آیا به همکاری نیاز دارید؟
قسمت سوم
تاریخ انتشار : مارچ 2010
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
آموزش حل تعارض IBM
مدیران می‌توانند با آموزش کارکنان برای حل تعارض از بالا رفتن زنجیره فرماندهی تعارض جلوگیری کنند در یکی از این ابزارهای آموزشی که در اینترانت شرکت قرار گرفته است موجود می‌باشد. مدیر که در اینجا به شکل اصلاح شده ارائه شده است، یک سری مکالمات گام‌به‌گام انجام می‌دهد، شاید گفتگویی با یکی از همکارانش که درگیر حل مشکل با شخص دیگری است.
مدیران بزرگ این تمایل را با حل سریع هر مشکلی که برایشان پیش می‌آید تغذیه می‌کنند. در اگرچه به نظر می‌رسد این روش سریع‌ترین و ساده‌ترین راه برای حل مشکلات است، اما کارمندان مجبور می‌شوند با مشاهده اولین علائم و نشانه‌های مشکلات، آن‌ها را نزد رئیس خود ببرند. در مقابل مدیران باید با طرح مسائل و مشکلات فرصتی برای بهبود توانایی کارکنان در حل تعارض ایجاد کنند، به عنوان مثال در بخش IBM نحوه بهبود توانایی حل تعارضات در این شرکت. در Tancor ، یک تولیدکننده عمده تجهیزات تولید نیمه هادی، مدیر مواد خام هر بخش مسئول تعداد مشتریانی است که محصولات و لوازم آن‌ها را خریداری می‌کنند.
هنگام عقد قرارداد با یک تأمین‌کننده داخلی، بخش خرید باید با مدیر مواد اولیه و همچنین با خریداران سایر واحدهایی که با همان تأمین‌کننده تجارت می‌کنند همکاری کند. این مشکل اغلب باعث درگیری‌هایی مانند تأمین قطعات به یک یا چند بخش مسئول تحت یک قرارداد می‌شود.در این حالت، مدیران مواد اولیه و توزیع‌کنندگان مواد اولیه، واحدهای خرید را تحت فشار قرار می‌دهند تا به الزامات سایر قطعات توجه کرده و معیارهای ارزیابی مبادله را بین واحدها تعیین کنند.
هدف کمک به واحد خرید و راه‌حل‌های انجام شده است. به آن‌ها توجه کنید و اختلافات را با سایر نهادهای خرید حل کنید. اولاً، این فرآیند از مدیران می‌خواهد که زمان بیشتری را نسبت به زمانی که صرفاً تصمیم می‌گرفتند صرف کنند. اما باعث می‌شود مدیران داشته باشند برای حل کردن با مشکلات کمتری روبرو هستید و زمان بیشتری را صرف سایر موارد مانند مذاکره در مورد قراردادها و بهبود شرایط می‌کنید. این هم برای کل شرکت و هم برای واحدهای مختلف سودمند است. مثلاً اخیراً قراردادی بین آن‌ها بسته‌اند.
سه قسمت سازنده Tankur با تأمین‌کننده اصلی داخلی به بن‌بست رسیدند. مشکل تعادل بین دو متغیر بود، تعهد تأمین‌کننده به مواد اولیه مورد نیاز برای تحویل سفارش.
و دوم انعطاف‌پذیری واحدهای تانکور در تغییر اندازه کار و زمان‌بندی است آن‌ها باید حل‌وفصل شوند و ارائه شوند، زیرا هر واحد خواستار تعادل متفاوتی بین این دو متغیر بود و خریداران و مدیران آن‌ها مجبور بودند این اختلافات را حل کنند. بین آن‌ها به دلیل یک قرارداد یا توافق اختلاف ایجاد شد.
پس از اتمام این دوره برای درک چگونگی ساختار کسبوکار و عملیات هر بخش و استفاده از این دانش در جلسات بحث و گفتگو خریداران و فروشندگان مواد اولیه راه‌حلی را ارائه کرده‌اند که برای همه مفید است. آن‌ها درخواست کردند که یک الحاقیه به قرارداد اضافه شود. این به آن‌ها اجازه می‌دهد تا انعطاف‌پذیری در مورد حجم سفارش و زمان تکمیل را افزایش و کاهش دهند. همچنین مقرر شد که تعهدات فروشنده قابل‌اجرا باشد. همچنین با توجه به شرایط بازار تغییر می‌کند. استراتژی‌های مدیریت تعارض مبتنی بر تشدید است
از آنجایی که آن‌ها شیوه‌های مشترکی برای حل تعارض، مبادلات منظم و پشتیبانی با استفاده از آموزش استراتژیک دارند، کارمندان آن‌ها توانایی بیشتری دارند. آن‌ها اختلافات را حل می‌کنند، اما به ناچار با مشکلاتی روبرو می‌شوند. در نهایت، مدیران باید اطمینان حاصل کنند که تعارضات به گونه‌ای سازنده و مؤثر حل‌وفصل می‌شوند که نمونه‌ای از رفتار مطلوب باشد. الزامات تبلیغاتی را ایجاد و اجرا کنید بیایید به شرکت ماتریس برگردیم. در جو معمولی سه فروشنده در مورد قیمت‌ها با هم بحث می‌کنند و یکی از آن‌ها می‌خواهد مشکل را پیش مدیرش ببرد و در یک پیام کوتاه به مدیرش شرایط را برای او توضیح دهد، درحالی‌که نظرات دو نفر دیگر بر اساس دیدگاه خود به مدیر راه‌حل می‌دهد. مشاهده کنید. وضعیت پس از دریافت این تصمیم، کارمند موردنظر به سراغ همکارانش رفت و تصمیم مدیر را که کمی سخت‌تر از تصمیم کارمند بود به آن‌ها نشان داد.
اما صبر کن! دو کارمند دیگر به سراغ مدیران خود رفتند و نسخه کمی بهتر از راه‌حل خود را دریافت کردند. بنابراین هر فروشنده دیدگاه مدیریت را در مورد مدل قیمت‌گذاری صحیح ارائه کرد و نه تنها به حل مشکل کمک نکرد، بلکه وضعیت را بدتر از قبل کرد. انعطاف‌ناپذیری بیشتری نشان می‌دهد. بهترین راه برای مواجه نشدن با چنین چیزی بن‌بست‌های کاهش وزن زمانی اتفاق می‌افتد که مردم در برابر رئیس خود مقاومت مشترک نشان می‌دهند. این منجر به سوءظن و روابط می‌شود. افراد خطرناک را می‌توان کاهش داد یا از بین برد. همچنین تصمیم نهایی را می‌گیرد دیدگاه گسترده‌ای از درگیری و علاوه بر این، شرکت‌هایی که کارکنان را ملزم به تقسیم مسئولیت‌ها می‌کنند، می‌توانند تضادها را تشدید کنند. ما اغلب شاهد کاهش تعداد موضوعات ارائه شده در بالاترین سطح هستیم. زیرا مردم می‌دانند که اگر کارها درست انجام نشود، می‌توانند نظر خود را در مورد مشکل به رهبران و دیگران نیز بیان کنند.
چند سال پیش، پس از ادغام یک سازمان بسیار بزرگ و پیچیده، مدیرعامل شرکت مخابراتی کانادایی Telus به دلیل مشکلات و درگیری‌های روزمره تقریباً فلج شد. شناسایی شخصی که با آن‌ها رسیدگی کند، وقت مدیر را تلف می‌کند. برای رسیدگی به این موضوع، این شرکت هیئت‌مدیره‌ای را برای رسیدگی به این درخواست‌ها با استفاده از پروتکل‌های ملی حل اختلاف جدید منصوب کرد. در صورت وجود تعارض بین مدیران بخش‌های مختلف، مانند توزیع منابع بین آن‌ها، از مدیران خواسته می‌شد تا با هم مشکل را حل کنند.
یک بیانیه بازخورد مشترک برای هر یک از کارمندان خود ارسال کنند و در صورتی که مافوق آن‌ها تصمیم به اجرای بازخورد دارند، آماده باشند. لطفاً برای پاسخگویی به سؤالات احتمالی با ما همراه باشید. در بسیاری از موارد، نیاز به مستندسازی سیستماتیک و تلاش برای رسیدگی به آن اغلب منجر به حل مشکل می‌شود. زیرا کارکنان را وادار می‌کند تا برای یافتن راه‌حل تلاش کنند. این فرآیند چندین هفته طول می‌کشد تا صدها مشکل را حل کند که ادغام آن‌ها در سازمان زمان زیادی می‌برد جدید بارور بود. تضمین می‌کند که مدیران مستقیماً هرگونه تعارض فزاینده‌ای را با همکاران خود حل‌وفصل می‌کنند. بیایید به سه فروشنده در ماتریکس برگردیم. آن‌ها مشکل تورم را به رهبران خود بردند و وقتی دوباره ملاقات کردند، از راه‌حل دور بودند. در واقع، مدیران فکر می‌کردند که قبلاً هرگز با چنین مسائلی برخورد نکرده بودند. ساده‌ترین کار استفاده از راه‌حل فروشنده است که زمان می‌برد. مدیران می‌شوند و مشکلاتی که پیش می‌آید توسط افرادی حل می‌شود که اطلاعات بیشتری از آن برای تصمیم‌گیری دارند. متأسفانه با انجام این کار، مدیران جایگاهی را که فروشندگان ایجاد کرده‌اند تقویت می‌کنند. پاسخ مدیران به مشکلات و تعارضات ارجاع شده توسط کارکنان، تفویض اختیار به مسئول اجرایی رسیدگی‌کننده به مشکلات و واحدهای عملیاتی معاملات غیرعادی نیست. این می‌تواند برای شرکتی که باید سریع عمل کند مشکل‌ساز باشد. خطرناک بودن اغلب، یک مدیر از طریق زنجیره فرماندهی سعی می‌کند خودش مشکل را حل کند تا از اتلاف وقت جلوگیری کند. اما این کار هزینه دارد. در سازمان‌های پیچیده که بسیاری از مشکلات نتیجه تفاوت‌های مهم بین تعدادی از بخش‌های مختلف کسبوکار، از پاسخ‌های یک‌طرفه تا تعارض‌های یک‌طرفه، همین امر است.
این امر منجر به ناکارآمدی و تصمیمات اشتباه می‌شود. پاسخ به چنین مشکلاتی کمیته‌هایی با حضور مدیران بر اساس سایت رسمی است. کمیته به طور مستقیم و در گفتگو با همه طرف‌ها درگیری‌ها را بررسی می‌کند. البته این امکان‌پذیر است. می‌توان آن را سنگین و زمان‌بر در نظر گرفت، اما حل سریع مشکل مؤثرتر از تلاش برای حل آن است زیرا بر عملکرد سایر بخش‌های کسبوکار تأثیر می‌گذارد.
سازمان فروش و توزیع IBM در دهه 1990 حاصل اتصال قطعات جداگانه و تغییر ساختار آن‌ها برای ارائه محصولاتی است که شامل انواع کالاها و خدمات بسیار پیچیده است. آن‌ها مدیران ارشد هستند. آن‌ها خیلی زود متوجه شدند که مدیران این موسسه نمی‌توانند تعارضات به وجود آمده را حل کنند و ارتباط بین آن‌ها به دلیل عدم مشورت و هماهنگی آن‌ها در حل این مسائل و مشکلات است. بین واحدها تاریک و تنگ است.
این مشکل منجر به ایجاد انجمنی به نام کارگاه توسعه بازار شد. این نام با دقت انتخاب شده است تا این پیام را به کل شرکت برساند که حل تعارضات بین واحدها یک عامل اساسی در برآوردن نیازهای مشتری است. و در نتیجه. ، سهم بازار افزایش یافته است. در جلسات ماهانه این انجمن مدیران، فروشندگان کارشناسان بخش تولید از همه بخش‌های سازمان گرد هم آمدند تا یک درگیری بخشی را که مانع از فروش حیاتی شده بود، حل کنند. کارگاه‌های توسعه بازار یک‌به‌یک، یک‌به‌یک موفقیت‌آمیز نیست. در ابتدا، مدیران ارشد پرمشغله کمتر حاضر به صرف وقت در چنین جلساتی بودند که از قبل آماده نشده بود و از زیردستان خود برای شرکت در جلسات دعوت می‌کردند که یافتن راه‌حل برای موضوعات مطرح شده را دشوارتر می‌کرد . باشد؛ اما شرکت شروع به ایجاد یک الگوی آماده‌سازی ساده کرد که کارمندان را مجبور به تجزیه‌وتحلیل و مستندسازی مسائل قبل از جلسات انجمن در طول درگیری‌های پیچیده کرد.
در این جلسات فروش و تصمیمات قابل‌توجهی حاصل شد. مشکلاتی که در سطح محلی قابل‌حل نبود به کارگاه منطقه‌ای ارجاع شد که جلسات آن با روسای گروه‌های محصول، خدمات، فروش و مالی برگزار شد. شرکت‌کنندگان سپس از آنجا نتیجه جلسات را برای دیگران توضیح دادند. حتی مطالعاتی که در حد استاندارد نیستند. تصمیمات منطقه‌ای باید به سطوح بالاتر متشکل از مدیران متقابل از مناطق بالاتر ارجاع داده شود.
با در نظر گرفتن به عنوان مثال در منطقه آمریکا یا آسیا، مسائل استراتژیک در این انجمن‌ها اغلب پیچیده است با حضور مدیران اجرایی تشکیل شد و نتایج حاصل شد. در این جلسات سازمانی، مدیری که در جلسات سطوح پایین حضور داشت، همواره برای تشریح فرآیند تصمیم‌گیری سطوح پایین و افزایش شفافیت سیستم در تمامی سطوح سازمان شرکت می‌کرد. علاوه بر این با استفاده از الگوی عمومی ارتباط iBeam به عنوان آخرین نقطه برای مشکلات و اختلافات گزارش‌شده، فرآیندی را برای حل‌وفصل مستقیم اختلافات بین بخش‌های فروش کالا و خدمات آماده کرد. با ایجاد گشودگی برای حل تعارضات پیچیده به عنوان بخشی از شرح وظایف یک مدیر و الگوهای ارتباطی کلی، شرکت‌ها قادر به کاهش ابهام و کاهش هستند. افزایش شفافیت و کارایی. از فرصت‌های یادگیری که به وجود می‌آید استفاده کنید. شش استراتژی مورد بحث، چارچوبی را برای مدیریت تعارض سازمانی مؤثر ارائه می‌دهد حل تعارض در فرآیندهای روزمره را نشان می‌دهد. تصمیم‌گیری واحدی وجود خواهد داشت که در نتیجه آن موانع اصلی همکاری و تعامل بین بخش‌ها از بین خواهد رفت. اما استراتژی‌ها به تعارض به عنوان چیز دیگری اشاره می‌کنند که از نظم قدیمی همکاری فراتر می‌رود.
بیایید به ماتریکس برگردیم. بیش از دو سوم کل فروش بین بخش‌های شرکت مربوط به مسائل قیمت است و تقریباً همین‌طور است. نیمی از فروش‌ها منجر به تضادهای کنترل مشتری شد. بیشتر فروش‌های دیگر ناشی از تفاوت در طراحی محصول یکپارچه محصول مشتری است. با این حال، مدیران در حل این نوع مشکلات بسیار مشارکت دارند. فروشندگانی که اغلب از مدیران خود در مورد تفاوت‌های سازمانی شکایت می‌شنوند سعی می‌کنند به بهترین شکل ممکن از آن‌ها محافظت کنند، بنابراین معمولاً درگیری‌هایی به وجود می‌آید که منابع زیادی برای آن‌ها وجود ندارد و نشانه‌های آن در یافتن آن‌ها چندان موفق نیست. تفاوت‌ها و ناهماهنگی‌ها باعث شد که موقعیت وان در شرکت ماتریکس غیرعادی باشد. اکثر شرکت‌ها تعارض را منبعی برای عصبانیت غیرضروری می‌دانند که مایه تأسف است. هنگامی که شرکت‌ها شروع به تضاد به عنوان یک منبع ارزشمند برای مدیریت می‌کنند و از منظره استفاده کنید.
او در مورد مسائلی که ممکن است قبلاً در دسترس مدیران نبوده، دانش کسب می‌کند. زیرا تفاوت در اصطکاک داخلی اغلب به این دلیل به وجود می‌آید که پدیده‌هایی رخ داده است که قبلاً در سازمان یا بین آن و محیط تکرار نشده است. بررسی پیامدها و علل این درگیری‌ها می‌تواند دیدگاه‌های جالبی را در مورد موضوعات مختلف ارائه دهد. به عنوان مثال، یک ماتریس اختصاص داده شده به خلاصه کردن تجربیات شخصی فروشندگان درگیر در اختلاف ممکن است به رویکرد بهتری در مدل قیمت‌گذاری منجر شود. کنترل بهتر بر انگیزه و جستجو برای فروشندگان کیفیت شرکت. جانسون، یک سازمان بسیار غیرمتمرکز، تعارض به عنوان جنبه مثبت همکاری بین واحدی شناخته می‌شود. به عنوان مثال، یک تیم داخلی کوچک مسئول تسهیل تأمین منابع است همکاری بین شرکت‌های پیمانکار مستقل Chi and Chi است که فعالانه به دنبال یادگیری از درگیری است. این گروه پیگیری و بررسی اختلافات مرتبط با موضوعاتی مانند دلایل ترخیص کالا، نحوه تغییر هزینه‌ها به تأمین‌کنندگان و شناسایی قدرت تأمین‌کننده. این سازمان یک هیئت دارد شرکت‌های مختلفی هستند که جلسات منظمی برگزار می‌کنند و در مورد تفاوت‌های خود و نحوه اجرای آن‌ها بحث می‌کنند. آن‌ها استراتژی‌های خود را توضیح می‌دهند. در نتیجه، تمایل به افشای اطلاعات مربوط به پیمانکاران به سرعت در سراسر شرکت گسترش یافت این امکان برای شرکت‌های پیمانکار وجود دارد که از بینش جدیدی نسبت به فرصت‌های در حال ظهور بهره‌مند شوند و شرکت با آن‌ها همکاری بهتری داشته باشد. پاسخ دقیق از دیدگاه تأمین‌کننده خلاق باشید و آن‌ها را در کنار یکدیگر قرار دهید. به‌علاوه، از روابطی که تبلیغ‌کنندگان ایجاد کرده‌اند، کیفیتی به دست می‌آورد، که نمونه دیگری از این است که چگونه همکاری می‌تواند از طریق مدیریت خوب تعارض سازنده باشد. اگرچه رفتار چاندچی غیرعادی نیست، اما مزایا و معایب آن می‌تواند دلیل دیگری بر اهمیت تعارض باشد که اغلب به عنوان مسئولیتی در نظر گرفته می‌شود که باید تا حد امکان از آن اجتناب کرد.
?Do you need cooperation
part 3
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
