نابودی تفکر
قسمت دوم
تاریخ انتشار : آگوست 2011
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
توانایی خلاقیت
این که آیا عوامل انگیزشی و فرهنگی ze توسعه فعالیت‌های مشتری محور و بین واحدی صورت می‌گیرد، در صورتی که کارکنان قدرت‌های جدیدی دریافت نکنند، به مهارت‌ها و طرز تفکر قبلی خود باز می‌گردند.
هنگامی‌که یک شرکت در استفاده از هماهنگی و همکاری بین واحدها ماهر می‌شود، مهارت‌های جدید مطلوب‌تر و ارزشمندتر می‌شوند. راه‌حل‌های مشتری محور به کارمندان نیاز دارد تا ۲ نوع مهارت را به جای تخصص خاص توسعه دهند: مهارت‌های چند دامنه‌ای، توانایی کار با چندین سرویس، که نیاز به درک عمیق نیازمندی‌ها دارد. به عنوان یک مشتری، مهارت‌های فرامرزی توانایی برقراری ارتباط بین مرزهای داخلی در شب بنابراین تعمیم بر اساس مشتریان به راحتی به دست نمی‌آید و شرکت‌های موفق منابع و زمان زیادی را برای دستیابی به آن صرف می‌کنند. به علاوه برای کسانی که این مسیر را طی می‌کنند مسیر پیشرفت شغلی روشنی در نظر گرفته‌اند.
در JLL، بسیاری از مدیران مشتری مشاغل خود را در یک یا آن شرکت می‌گذرانند. حتی پس از تبدیل شدن به حساب مدیر، همچنان در این واحدها باقی ماندند و درنتیجه با خدمات سایر واحدها و مدیران حساب‌های استخدام شده خارج از سازمان آشنایی چندانی نداشتند.
دلیل رایج این است توانایی آن‌ها برای رسیدگی به معاملات املاک و مستغلات و نه او انتخاب شد تا مرزها را گسترش دهد و گروهی از کارمندان را آموزش دهد تا در موقعیت‌های مدیریت مشتری رشد کنند تا در مورد خدمات بیشتر بیاموزند، و شرکت را مجبور کرد که کار خود را بین سه سیلو باقیمانده بچرخاند.
دانش عمیق‌تری از محصولات، خدمات و قابلیت‌های هر بخش به دست آورید و در عین حال کانال‌های ارتباطی خود را در آن‌ها گسترش دهید. این شرکت همچنین دوره‌ای را برای مدیران سابق خدمات مشتریان راه‌اندازی کرده است.
تمرکز بر دانش مدیران از خدمات هر بخش، و همچنین مهارت‌های فروش متقابل و استانداردهای جدید، از جمله گزارش سود و زیان اساسی است. یکی از مزایای غیرمنتظره چنین آموزشی، جلسات منظم مدیران مشتری است. این امر منجر به حذف هویت خاص بخش خود و شناسایی یک گروه شده است که باعث بهبود شبکه بین واحدها می‌شود. مجموعه وسیع‌تری از مسئولیت‌ها را توسعه دهید.رکت های محصول محور است، آن مهارت‌های عمومی مهم و توسعه نیافته نیستند. انتقال Best Buy و تغییر آن به راه‌حل‌های بازاریابی مستلزم شناسایی و هدف‌گیری پنج بخش بزرگ و سودآور بازار است: جوانان و بزرگسالان، متخصصان، مردان شاغل، خانواده‌های مادران پرمشغله، و مشتریان کسبوکار کوچک.
هر فروشگاه برای پاسخگویی به نیازهای بخش بزرگی از مشتریان خود طراحی شده است. به عنوان مثال، فروشگاه مادران قدرت شامل ویژگی‌های راه‌حل‌های بازاریابی شخصی و پیشنهادات مرتبط است.
بچه‌ها هستند. زمانی که استراتژی شرکت مشتری برنامه‌های آموزشی فشرده‌ای را برای شناسایی و کمک به کارکنان حمایت کرد. درک بخش‌های خاص مشتری کسبوکار آن‌ها همچنین برنامه‌های آموزشی معیارهای مالی را برای نیروهای فروش خود ترتیب دادند تا یاد بگیرند که چگونه تلاش‌های مشتری محور آن‌ها بر عملکرد مالی کسبوکار تأثیر می‌گذارد. در سطح بالای دانشگاه، Best Buy یک مشتری مداری برای مدیرانی ایجاد کرد که در برنامه مربوط به استراتژی جدید شرکت نکردند تا دلیل خوبی برای اتخاذ یک استراتژی جدید از جمله جزئیات مالی و جلسات با توسعه دهند تیم و اجرای استراتژی‌های مربوط به بخش‌های مشتری را توضیح دهید. پس از 11 ماه همه کارکنان بخش سازمان و بسیاری از کارکنان از برنامه‌های جدید و راه شرکت.
پس از تحصیل در این دانشگاه، این بخش اساسی و مهم حذف و در سایر برنامه‌های آموزشی برای کارکنان جدید گنجانده شد. بهبود مجموعه مهارت‌ها بخشی از چالش ایجاد قابلیت‌ها است. شرکت‌ها همچنین باید مسیرهای شغلی جذابی را ارائه دهند. آن را در مقابل ستاره‌های عمومی شرکت قرار دهید.
حتی متخصصانی که نقششان در سازمان جدید تغییر چندانی نکرده است. ممکن است نیاز به توسعه مهارت‌های مطالعه عمومی باشد. نحوه به کارگیری این مهارت‌ها در عرصه عملیاتی به عنوان مثال، جیالال در ابتدا در جذب نامزدها برای پست‌های مدیریت مشتری با مشکل مواجه بود زیرا در ابتدا بر موفقیت واحدها برای ارزیابی موفقیت شرکت و مسیرهای شغلی تکیه می‌کرد. امنیت کار به عنوان یک ملاحظات مهم برای مدیران مشتری دیده می‌شود. او گفت: «این یکی از بزرگ‌ترین ترس‌های ما بود مشتریان برای همیشه دوام نمی‌آورند. بنابراین اگر فردی حوزه تخصص خود را برای مدیریت یک مشتری ترک کند، در بهترین حالت، شرکت نمی‌تواند بیش از سه سال به آن مشتری خدمات ارائه دهد و اگر کسی بعد از این مدت شغل خود را از دست بدهد، نگران‌کننده خواهد بود. سؤالات جیالال مربوط به راه‌های ارتقاء شغلی به عنوان بخشی از سازمان‌دهی مجدد مشتری محور مدیریت می‌شود. به‌طوری‌که گروه‌های مشتریان مرتبط با مدیران حساب در یک واحد خوش‌ساخت با مسیرهای شغلی مشخص قرار دارند. سایر شرکت‌ها، بازارهای استعداد.
آن‌ها ارزشی ایجاد کرده‌اند که در عقل سلیم و مهارت‌های عملیاتی بین واحدی ارزش قائل هستند نمایش دادن ارتباط با شرکای خارجی با باز تعریف مرزهای سازمان با 3 نکته مورد بحث (همکاری، همکاری و ظرفیت‌سازی)، شرکت‌ها می‌توانند از دو روش استفاده کنند:
مبارزه با توضیح: صرفه‌جویی در هزینه‌ها با برون‌سپاری، به جز فعالیت‌های اصلی، درنتیجه ارتباط با سایر شرکت‌ها که می‌توانند خدمات ارزشمندتری را با حداکثر هزینه ارائه دهند. چنین رویکردی مستلزم اقدامات خارجی است. بین شرکت و شرکای آن مرزهایی وجود دارد. استارباکس پس از ایجاد انجمن محصولات و افزایش فروش شرکت از طریق ارتباطات داخلی که باعث صرفه‌جویی در هزینه‌ها و توسعه محصولات سازمان شد، به افزایش قیمت قهوه ادامه داد.
این شرکت در انتخاب تأمین‌کنندگان بسیار محتاط است. او مراقب بود و اطلاعات مالی نامناسب را با آن‌ها در میان می‌گذاشت. این کار به دو دلیل انجام شد: مدل هزینه که به تأمین‌کنندگان اجازه می‌دهد حاشیه سود شرکت را ببینند و همچنین این به استارباکس اجازه می‌دهد تا هزینه‌های تأمین‌کننده را بررسی کند. درنتیجه، شرکت انتظار دارد. یک تأمین‌کننده با شرکت در زمینه‌های تعیین حاشیه سود و تعهد منابع مانند مشتری ارجاعی بودن را در نظر بگیرید. برای گسترش دامنه خدمات خود؛ استارباکس با ترکیب با شرکای جدید در صنایع مختلف تلاش می‌کند تا تجربیات مشتریان را بهبود بخشد. نوشیدنی‌های بطری تولید شده توسط این شرکت با مشارکت 50/50 با پپسی که یکی از رقبای اصلی این شرکت در بازار مصرف قهوه داخلی است، به بازار عرضه می‌شود. محدودیت‌های استارباکس به کالاهای غیر مصرفی گسترش می‌یابد برای سال‌ها، مشتریان می‌توانستند سی‌دی‌ها را در فروشگاه خریداری کنند. ولی به گزارش مجله نیویورک، این شرکت اخیراً به عنوان بخشی از تلاش‌های مداوم خود برای انتقال «فرهنگ» به تبلیغ فیلم‌ها پرداخته است.
انجام داد این شرکت از گروه‌های بحث و گفتگو پشتیبانی می‌کند و بر فروش دی‌وی‌دی، انتشار مقالات جدید و تولید فیلم متمرکز شده است. برای همراهی با این فعالیت تبلیغاتی مشترک، این شرکت بخش‌های سرگرمی را با دفاتر مستقل در سیاتل و لس‌آنجلس تأسیس کرد. درنتیجه استارباکس در سطح بین‌المللی گسترش یافت. این بر کالاها و خدمات تأثیری ندارد کشورهای دیگر، اما از قابلیت‌های شرکای منطقه‌ای استفاده نمی‌کنند، در حالی که این شرکت فروشگاه‌های خرده‌فروشی محلی خود را دارد. که به شرکت‌های خارجی اجازه می‌دهد یک فروشگاه استارباکس بازاری را که به آن عادت کرده‌اند اداره کنند. در سال 1995، فروشگاه تخصصی Sazabi یک فروشگاه Starbucks در توکیو افتتاح کرد. در این مورد، استارباکس صلاحیت و کنترل را از طریق مجوز منتقل کرد، در حالی که شریک خارجی ریسک مالی را پذیرفت و با استارباکس در مورد املاک و مستغلات، قوانین و مقررات تأمین‌کنندگان نیروی کار، و فرهنگ بازاری که آن‌ها بهتر می‌دانستند، مشورت کرد. به اشتراک‌گذاری مسئولیت‌ها به این روش مستلزم آن است که استارباکس اصول هماهنگی، همکاری و توسعه قابلیت‌ها را بر اساس ارتباطات خارجی اعمال کند. قابلیت‌های ایجاد شده توسط این رابطه، استارباکس را به رشد بسیار سریع‌تری نسبت به آنچه که شرکت به تنهایی می‌توانست به دست آورد، سوق داده است و تنوع جایگاه خوبی در قفسه‌های بازار هدف پیدا کرده است و این شرکت می‌تواند جایگاه خود را نه‌تنها به عنوان یک فروشنده قهوه، بلکه به عنوان یک تجربه کافی‌شاپ تقویت کند و انواع مختلفی از مشارکت و اعتماد را ایجاد کند تا مشتریان بتوانند به طیف وسیعی از محصولات با کیفیت بالا دسترسی داشته باشند. چنین روابطی می‌تواند متقابلاً با سازمان‌دهی خود شرکت تقویت شود کاهش هزینه‌های شریک گولک برای برون‌سپاری (فعالیت‌ها)، تأمین‌کنندگان این شرکت باید افق‌های خود را با افزایش گستره محصولات خود یا یافتن شرکایی که حتی زمانی که خدمات پشتیبانی شرکت‌های بزرگ را به عهده می‌گیرند، به آن‌ها کمک کنند، گسترش دهند.
سیم کارکردهای اساسی مانند تعمیر و نگهداری را انجام می‌دهد او بر پیمانکارانی مانند Solektron فشار آورد. در واقع Solektron با خرید مرکز تعمیرات iBiam در هلند و تبدیل شدن به iBiam مرزهای خود را گسترش داد. بگذارید بیشتر و بیشتر تنظیم شود. هنگام ادغام با یک ارائه‌دهنده مشکلاتی وجود دارد برخی از شرکت‌ها (به ویژه آن‌هایی که ارزش‌های اصلی خود را نمی‌دانند) ترجیح می‌دهند دور بمانند، برخی دیگر اسیر تأمین‌کنندگان اصلی می‌مانند و انگیزه لازم برای سرمایه‌گذاری مداوم در فناوری‌های جدید را از دست می‌دهند. برخی دیگر بر این باورند که شرکا می‌توانند به توسعه تجربه و مقیاس اجازه دهند. تبدیل به یک رقیب، همان‌طور که مؤسس تلفن بانک که تلفن همراه موتورولا را تولید می‌کرد، تصمیم گرفت. فروش نام تجاری در بازارهای خارج از کشور که موتورولا در حال حاضر وجود دارد. حتی اگر شرکت سهامدار باشد، ممکن است از مشارکت یکپارچه استفاده شود حجم زیادی از اطلاعات در دسترس بودن تأمین‌کنندگان را خطرناک می‌کند. همان‌طور که استارباکس انجام داد، اگر اعتماد طرفین کاهش یابد، این اطلاعات می‌توان از آن سوءاستفاده کرد.
در مدیریت ارتباطات خارجی، برای جلوگیری از چنین دام‌هایی، لازم است اصولی مشابه آنچه در مدیریت ارتباطات بین واحدها به کار می‌رود، به ویژه اصول همکاری و هماهنگی اعمال شود. در حالی که چالش‌های پیاده‌سازی ارتباطات داخلی و خارجی دقیقاً یکسان نیست، برخی از حوزه‌ها مشابه هستند. به عنوان مثال، استارباکس از یک سری ساختارهای هماهنگی رسمی برای تسهیل جریان اطلاعات بین شرکا استفاده می‌کند، زیرا نیاز به یافتن راه‌های مؤثر برای تبادل اطلاعات و هماهنگی پاداش دارد. استارباکس همچنین یک برنامه آموزشی برای جلسات منظم بین مدیران ارشد دارد. این فقط برای کارکنان مسئول مدیریت روابط با تأمین‌کنندگان انجام می‌شود و برای اطمینان از اینکه هر دو طرف از قوانین اشتراک‌گذاری اطلاعات پیروی می‌کنند، دستورالعمل‌هایی برای این کار ایجاد کرده‌ایم. شاید مسائل همکاری برای روابط خارجی مهم‌تر از نوع داخلی آن‌ها باشد، نیاز به توزیع عادلانه ارزش بین شرکا و خطر مداوم رفتار فرصت‌طلبانه آن را تشدید می‌کند.
سازگاری فرهنگی اساس همکاری است. شاید قبل از اینکه متعهد شوید برای هویت فرهنگی بجنگید مشارکت آغاز می‌شود. استارباکس فقط برای تأمین‌کنندگان و عملکرد آن‌ها ارزش قائل نیست و همچنین ارزیابی‌های مناسب فرهنگی. این کار معمولاً از طریق رویدادی به نام "روز کشف" انجام می‌شود، جایی که شرکای احتمالی برای بحث در مورد فرهنگ‌ها و شباهت‌های دیگر و همچنین تفاوت‌های بین آن‌ها ملاقات می‌کنند.
آن‌ها و استارباکس پول می‌دهند. در دنیای امروز کسبوکار و تغییر تعیین کنید که چه چیزی در داخل و خارج شرکت وجود دارد تا بر نیازهای مشتری تمرکز کنید. واضح نیست، اما حس سازمان‌دهی ما از مرزها تکامل می‌یابد. ضمن اینکه درک ما از چگونگی غلبه بر موانع داخلی و خارجی را نیز بهبود می‌بخشد.
ایجاد راه‌حل‌های واقع‌بینانه و مطلوب می‌تواند جنبه منفی خاصی داشته باشد. خطر این در ارائه راهکارها عجله دارد. برخی از شرکت‌ها فراموش می‌کنند که حل مشکلات مشتری به دانش عمیق نیاز دارد. مشتریان هدف چه کسانی هستند و برخی از مشتریان برای خرید کالا و خدمات چه می‌خواهند؟
مدیران مجزا بهتر کار می‌کنند به‌طور کلی، آن‌ها راه‌حل‌های مربوط به مشتریان داخلی را هدف قرار می‌دهند که خرید آن‌ها عمدتاً بر اساس قیمت است و این آن‌ها را کاندیدای مناسبی برای راه‌حل‌ها نمی‌کند.
سیستم‌های درمانی متعدد را هدف قرار دهید. بیمارستان‌هایی با درآمد سالانه (بیش از 500 میلیون دلار) از مدیران درخواست کردند. این شرکت‌ها درجه یک بودند. با این هدف، تمرکز بازار هدف شرکت از 400 بیمارستان به 150 بیمارستان کاهش یافته است.
تمرکز اولیه بر 50 بیمارستانی بود که واجد شرایط ورود به برنامه ارتباطی JIA بودند. بیمارستان‌هایی که ویژگی‌های کلیدی مطلوب را نشان می‌دادند و مایل به همکاری با جنرال الکتریک بودند، به‌عبارت‌دیگر، جی پس از صرف ساعت‌ها درگیر کردن مشتریان، شروع به سرمایه‌گذاری در راه‌حل‌ها کرد.
شرکت‌ها برای موفقیت در بازار به مشتریان نیاز دارند و بهترین راه برای انجام این کار، شکستن سنت عملکردهای فردی در واحدهای عملیاتی و تمرکز مستقیم بر نیازهای مشتری است.
Destruction of thoughts
part 2
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
