ایجاد سازمان تعاون
قسمت دوم
تاریخ انتشار : آگوست 2011
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
ایجاد رویه‌های به هم وابسته
البته اگر افراد با مهارت‌ها و مسئولیت‌های متفاوت نتوانند با یکدیگر همکاری کنند به اهداف مشترک نرسید. اگرچه بوروکراسی‌های سنتی با هماهنگی عمودی متمایز می‌شوند، اما عملکرد ضعیفی در ایجاد و تشویق روابط سست عامل دارند.
همکاری دموکراتیک بهتر بود، اما در فعالیت اعتیادآور کمتر موفق بود آن‌ها بسیار واکنش‌پذیر هستند. مکانیسم اصلی هماهنگی یک جامعه تعاونی که معمولاً از گروه‌های منسجم تشکیل شده است، فرآیند توافق اهداف مشترک در داخل و بین پروژه‌ها است. این نوع همکاری مدیریت واقعی سیستم را خانواده‌ای از روش‌ها می‌نامیم که شامل کایزن ، تجزیه‌وتحلیل توالی و اسناد رسمی برای جلسات طوفان فکری طولانی است. همکاری است. CMM با روش‌های خوب طراحی شده خود به مهندسان نرم‌افزار CSS اجازه داد تا به سرعت روال‌های مدیریت پروژه را با نیازهای پروژه‌های سطح بالاتر تطبیق دهند.
مدیریت فرآیندهای وابسته به هم شفاف، منعطف و تعاملی است. فرآیندها معمولاً در لاگ ها نوشته می‌شوند. اما بسته به نیاز کار، اشکالی ندارد یا تغییرات مشتری بررسی می‌شود.
این توسط افراد درگیر در پروژه به جای مدیریت ارشد ساخته می‌شود. راه‌حل‌های وابستگی متقابل الکترونیکی در طرح کسبوکار الکترونیکی فرموله شده است، که به‌صورت آنلاین برای همه در سازمان در دسترس است. قرار داده شده و یک الگو برای ساخت پروژه ارائه دهید. دادن و ادامه به‌روزرسانی و تقویت گروه تازه تأسیس. آن‌ها فیلمنامه خود را توسعه می‌دهند که در آن، آن‌ها نقش‌ها و مسئولیت‌های خود را اضافه می‌کنند، در یک جامعه همه می‌توانند آغازگر تغییرات باشند. اگر کار لازم است، اما بحث مهم لازم است. این در مورد تعیین چگونگی سازگاری سایر همکاران با این تغییرات و اطمینان از درک همه افراد است. همان‌طور که یکی از مدیران راهکارهای الکترونیکی سیتی بانک توضیح می‌دهد: نقشه راه متعلق به کیست؟ هر یک از ما دیدگاه متفاوتی نسبت به یک محصول یا شریک یا رابطه داریم. وقتی تغییری ایجاد می‌کنیم، به همه اطلاع داده می‌شود و جلسه تیمی برای بررسی آن برگزار می‌شود و همه نقش خود را می‌فهمند. از آنجایی که مسئولیت‌های مربوط به تفویض اختیار و اجرا تغییر می‌کنند، باید در نحوه انجام کارها تجدید نظر کنیم.
حفظ این نوع کنترل فرآیند دشوار است او افراد مورد نیاز خود را با خود می‌آورد. آشنایی با سیستم‌های سنتی و توانایی ایجاد عادات جدید. اهداف رفتاری هم در سازمان‌های بوروکراتیک و هم در سازمان‌های بازارگرا تعیین می‌شوند. اما معمولاً این اجازه را دارند. چارچوب‌هایی که کار می‌کنند مدیریت مشارکتی آزادی و استقلال را معرفی می‌کند که مستلزم تغییر مداوم افراد است و نیازهای دیگران ممکن است به زمان بیشتری نیاز داشته باشد. ریشه یکی از مدیران جانسون و جانسون تضاد گروه خود را به شرح زیر توصیف می‌کند: مشکلات شناسایی گروه ناشی از همسویی ضعیف.
به عنوان راه‌حل، گروهی دور هم جمع می‌شدیم و روی کاغذ داستان می‌نوشتیم. ایده آیا می‌توانم به چیزی که تصمیم گرفتیم برگردم و بگویم: "ما در 15 می در مورد x,y,z تصمیم گرفتیم." روزی که برنامه لغو شد، توافق کردیم که تاریخ را تغییر دهیم و چیزهای جدیدی را که مهم‌تر هستند، هر دو کتاب ارائه کنیم. ما به روز نیستیم و مشکل اصلی ارتباط اطلاعاتی بین دو نفر است. آن‌ها بدون اینکه به دیگران بگویند تصمیم می‌گیرند.
یک نکته مهم
بررسی‌های دوره‌ای (فایل‌ها) و تغییرات انجام می‌شود. در طول هر مکالمه باید فایل‌ها را به‌روزرسانی کنیم.
رقص متقابل در Kaiser Permanente
واحد کالیفرنیا Kaiser Permanente پروتکل جدیدی را توسعه داده است که نشان می‌دهد چگونه جوامع مشارکتی می‌توانند از دانش شرکای مختلف برای دستیابی به نتایج مقیاس‌پذیر استفاده کنند. یک پایگاه تجاری ایجاد کنید. در سال 2008، مرکز پزشکی ایروین می‌خواست بسیاری از هزینه‌های مرتبط با ورزش‌هایی که زمان می‌برند را ساده کند: جایگزینی آهسته.
مفاصل زانو و ران یک کار دلهره‌آور بوده است که نیازمند همکاری و همکاری متخصصانی است که به طور طبیعی برای منابع با هم رقابت می‌کنند.
این کار شگفت‌انگیز را سازمان‌های سنتی یا عوامل آزاد نمی‌توانستند انجام دهند. همان‌طور که رئیس بخش ارتوپدی می‌گوید چند جراح دارید؟ شما حوزه‌های مختلف کسبوکار دارید، هر کدام می‌خواهند این کار را به روش خود انجام دهند. علاوه بر این، اکثر کارمندان قیصر و مشتریان بیمه اتحادیه شده بودند، هماهنگی صنفی مشکل داشت، زیرا مدیران خط اختیار داشتند و تقویت‌کننده‌ها تأثیری نداشت. جامعه تعاونی قیصر به‌صورت مشارکت مدیریت منابع انسانی شکل گرفت و یک ساختار اداری مشترک بر مدیریت و اکثر اتحادیه‌های کارمند قیصر مسلط بود. در می 2008، گروهی از پرستاران، جراحان، تکنسین‌ها و افراد دیگر تشکیل شد.
آمد این گروه شامل نیروهای صنفی، مدیران و پزشکان در هر مرحله از فرآیند، تست و بررسی کنید. یکی از پرستاران این گروه می‌گوید: زمانی که در اتاق عمل بودیم فقط آرزو داشتیم که این عمل جور دیگری انجام شود اما این بار صدایی شنیدیم که به ما می‌گفت چگونه باید این کار را انجام دهیم.
کارایی با اتخاذ سه تغییر افزایش یافت
1. برای شناسایی بخش‌هایی از یک فرآیند متوالی که می‌تواند به طور هم‌زمان انجام شود. به عنوان مثال، پرسنل خدمات می‌توانند یک فرآیند تمیز کردن را برنامه‌ریزی کنند. پزشک شروع بخیه‌ها را ترتیب می‌دهد. به جای اینکه منتظر بمانید تا بیمار اتاق عمل را ترک کند
2. نوع دوم تغییر، انگیزه است. نشانه‌ای برای کارکنان بخش بعد از عمل برای تعیین زمان شروع کارهای ویژه مانند زنگ هشدار و انتقال بیمار. این بدان معناست که عمل جراحی در عرض 15 دقیقه کامل می‌شود و بیمار منتقل می‌شود. به نظر واضح است. اما لازم است افراد فراتر از مسئولیت خود به راه‌هایی برای ارتباط با دیگران فکر کنند.
3. سومین تغییر در سرمایه‌گذاری پرستاران شناور (130 نفر) بود که می‌توانند بین اتاق‌ها حرکت کنند.
قیمت سهام در نوسان است .این ظرفیت اضافی گران بود، اما با کاهش زمان چرخه صرفه‌جویی کرد. دکتر. فوناهاشی می‌گوید که اثر ترکیب همکاری خوب با منابع اضافی «شبیه شب و روز بود بین یک گروه منظم و ساختارمند با آنچه در حالت بی‌نظمی دائمی اتفاق می‌افتد تفاوت وجود دارد.
با اجرای این سه تغییر تعداد عمل تعویض مفصل زانو و مفصل ران در روز از 2-1 به 4 عمل افزایش یافت و میانگین زمان عمل نیز افزایش یافت. زمان بین مراحل از 45 دقیقه به 20 دقیقه کاهش یافته است. همکاری بهتر 188 ساعت صرفه‌جویی می‌کند جراحی‌ها در یک سال انجام شد و به طور متوسط 13200 دلار صرفه‌جویی شد. بیماران و کارکنان نیز از نتایج رضایت بیشتری دارند. تحقیقات انجام شده توسط امکانات Kaiser بر روی کارکنان نشان می‌دهد که رضایت شغلی پس از تصویب پروتکل جدید 85 درصد افزایش یافته است. شاید مهم‌ترین نتیجه چشم‌انداز جدید سازمان، مقیاس‌پذیری باشد. دستاوردها قابل تمدید هستند. به عنوان مثال، این فرآیند جدید توسط جراحان عمومی پذیرفته شده است و در سایر تخصص‌های جراحی ایروین مانند اورولوژی گردن و سر و گردن استفاده می‌شود. از کشتی‌ها استفاده شد و همچنین این رویکرد توسط سایر بیمارستان‌های قیصر نیز مورد استفاده قرار گرفت.
سه مدل انجمن سازمانی حمایت از خانواده سنتی
وفاداری نهادی سازمان‌های نمایندگی آزاد افراد را تشویق می‌کنند. این نوع سازمان نمی‌تواند اعتماد و اطمینانی را که کسبوکار امروزی به آن نیاز دارد القا کند.
مدل‌های کسبوکار سنتی
این ارتباطات نزدیک با ارزش‌های مشترک و سنتی قوی، قوانین روشن، فرصت‌های مستمر برای پیشرفت، امنیت شغلی و سودآوری مشخص می‌شوند.ترکیب یکپارچگی و استراتژی به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا به سطوح اقتصادی بی‌سابقه‌ای دست یابند. اما در درون تغییر نمی‌کنند. خلاقیت کند می‌شود.
قالب ارائه رایگان این سازمان‌ها خلاق و انعطاف‌پذیر هستند. آن‌ها قوانین، رویه‌ها و روابطی را که برای سود و پاداش دادن به افراد طراحی‌شده‌اند کنار می‌گذارند. وفاداری بر اساس جذابیت عاطفی رهبر است.
او کاریزما نیز دارد. اگرچه این مدل برای پروژه‌های در مقیاس کوچک مناسب است ، اما الزامات سازمانی ضعیف مانع از توسعه ساختار تیمی گسترده مورد نیاز برای فعالیت‌های دانش محور امروزی می‌شود.
الگویی از جامعه تعاونی
این جوامع حول درک اهداف مشترک سازماندهی‌شده‌اند و از طریق توسعه مشترک رویه‌های مستند به خوبی هماهنگ می‌شوند. آن‌ها بر این باورند که تنوع فرصت‌ها باعث تحریک خلاقیت می‌شود. چنین سازمان‌هایی فعالیت‌های دانش محور را انجام می‌دهند. وابستگی متقابل مرتبط است. یک زیرساخت مشترک ایجاد کنید. هنگامی‌که فعالیت‌ها بر اساس گروهی ایجاد می‌شوند و کارکنان در بیش از یک گروه خدمت می‌کنند، نیاز به نوع جدیدی از ساختار قدرت که همپوشانی دارند افزایش می‌یابد.. ما این ساختار را تمرکز تعاونی می‌نامیم. سرمایه‌گذاری‌های مشترک مشارکتی هستند زیرا به دنبال بسیج دانش همه و تمرکز بر این هستند که چرا این دانش باید باشد. هماهنگ شود تا بتوان در سطح وسیع از آن یکی از فعالان واحد راه‌حل استفاده کرد. الکترونیک یک مثال موردی را نشان می‌دهد. در واقع سه قله برای بلوک وجود داشت. یکی از آن‌ها حقوق ما را بر عهده داشت، اما از نظر حرفه‌ای به همان اندازه اهمیت دارند.
نظرات فنی و غیره تعیین می‌کرد که بیش از جهت و دیدگاه کلی سازمان چه کاری باید انجام شود. مزیت این ساختار وجود افراد متعددی بود که می‌توانستند نقش‌های متفاوتی را ایفا کنند. بنابراین ما می‌توانیم به همین مشکل از دیدگاه‌های مختلف نگاه کنیم به چابک بودن کمک کرد. در پایان، کاملاً مشخص بود که چه کسی باید تصمیم بگیرد، اما آن‌ها به ندرت این کار را می‌کردند، نمی‌خواهم بگویم. که هیچ تصمیمی گرفته نشد، اما این ساختارهای مسطح نیاز به پرسش و پاسخ بیشتری دارند که به نظر من خوب است زیرا وقتی ساختار سلسله مراتبی وجود دارد، افراد در بهترین حالت خود هستند.
آن‌ها نمی‌خواهند خودشان این کار را انجام دهند.» او گفت. در طول دهه‌های گذشته توسط بسیاری از سازمان‌ها استفاده شده است و نرخ شکست بالایی داشته است، بنابراین برخی ممکن است تصور کنند که ماتریس یک مدل ضعیف است، اما در واقع ماتریس است. مزیت رقابتی بزرگ من دقیقاً آن را مطرح می‌کنم زیرا ایجاد، نگهداری و پشتیبانی فنی آن بسیار دشوار است. همه شرکت‌ها از دیگر جنبه‌های مدل مشارکت حمایت نمی‌کنند و بدون اهداف مشترک اخلاق همکاری و مدیریت متقابل فرآیندها، مدل ماتریسی به دلیل سنگینی اختلافات سیاسی فرو می‌پاشد. سیستم پرداخت، محرک اصلی انگیزه در تعاونی‌ها نیست این نشان‌دهنده سطح همکاری نیست، آن‌ها از نارضایتی رنج می‌برند. در عین حال تصمیمات روزانه از آن‌ها نه از طریق افزایش پاداش، بلکه با آنچه تریسی کیدر در کتاب فراموش‌شده خود، روح یک ماشین جدید آن را "نظریه پین بال" مدیریت می‌نامد. فرصت برای رویارویی با چالش‌های جدید و رفتن به سطوح بالاتر، بحث‌های زیادی بین کارمندان در مورد سهم و میزان مشارکت هر فرد در درون گروه وجود دارد، بنابراین افراد درگیر می‌شوند و برخی افراد شناخته می‌شوند. – کار بنابراین، تعاونی‌ها یک سیستم اعتباری نسبتاً دقیق ایجاد می‌کنند که اساس انتخاب برای مشارکت در پروژه‌های جدید و جذاب‌تر را تشکیل می‌دهد. گفته می‌شود سیستم‌های پرداخت باید عادلانه باشد. علاقه به اصل ولایت را نمی‌توان نادیده گرفت همه افراد شاغل در بخش‌ها و پروژه‌های مختلف را مدیریت می‌کند. سازمان‌های شرکت‌کننده به نوعی از ارزیابی چند منبعی مانند بازخورد 360 درجه متکی هستند.
انقلاب مشارکتی
ما نمی‌خواهیم چالش‌های غیرقابل انکار ایجاد جوامع مشارکتی را دست‌کم بگیریم. تنظیم و هماهنگی فرآیندهایی که افراد فعال در گروه‌های مختلف را به هم متصل می‌کند، مستلزم توجه مداوم است. هیچ بازیگر ستاره مشتاقی نمی‌خواهد استقلال خود را برای تلاش و موفقیت تیمی رها کند پاداش‌های جمعی را نادیده بگیرید. تخصیص هزینه بر اساس مشارکت افرادی است که نیاز به مهارت دارند. در واقع، صبر و مهارت‌های مورد نیاز برای ایجاد و حفظ حس اهداف مشترک به ندرت در تنظیمات ساختاریافته یافت می‌شود. اهداف باید دائماً بازتعریف شوند و بازارها مشتریان را می‌توان کاهش داد. همچنین این نوع رابطه پرهزینه و زمان بر است. آن‌ها توسط رهبران خوب رهبری می‌شوند این مبتنی بر استفاده از انگیزه داخلی و ساده‌سازی فرآیندها است که این نوع کسبوکار اغلب از آن لذت نمی‌برد.
علاوه بر این، توسعه چنین تعاونی‌ها تجربه iBeam ثابت می‌کند که سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت با اهداف رقابتی کوتاه‌مدت و فشارهای مالی وارد شده بر شرکت‌ها در تضاد است. شاید روزی را شاهد باشیم که همه شرکت‌ها به طور کامل به عنوان انجمن تعاونی تشکیل شوند.
هنوز هم کسانی هستند که استدلال می‌کنند که خواسته‌های بازارهای امروزی برای نوآوری و واکنش‌های سریع برای رقابتی ماندن و پاسخگویی به نیازهای جدید مشتری، در عین حال که هزینه‌ها و بهره‌وری را بهبود می‌بخشد، می‌تواند بدون مشارکت کارکنان در سطوح مختلف عملیاتی با مسئولیت‌های متفاوت در هر سطح برآورده شود. به برای این کار، شرکت‌ها نیاز به هماهنگی زیادی دارند. یک قرن پیش، تعداد کمی از شرکت‌ها برای ایجاد ساختارهای قانونی برای کسب سود از مشتریان در اقتصاد عمومی تلاش کردند و برندگان آن‌ها به نام‌های معروف تبدیل‌شده‌اند: جنرال موتورز ، دوپونت و استاندارد اویل واقعیت امروز این است که بزرگ‌تر بودن دیگر مزیت رقابتی اولیه نیست و ما در نقطه عطفی هستیم ما در قرن سازمان‌های جدید هستیم در حال حاضر یک نام آشنا، آن‌ها به دلیل نگهداری، پایداری گسترده و فناوری کارآمد شناخته‌شده‌اند کلید دستیابی به این قابلیت‌ها نه وفاداری سازمانی و نه استقلال نماینده‌ی آزاد بلکه اجتماع مشارکتی قدرتمند است.
Establishing a coooperative organization
part 2
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
