نزدیک کردن افکار
قسمت یکم
تاریخ انتشار : آگوست 2011
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
وقتی از من خواسته شد که مقاله‌ای در مورد همکاری برای چاپ در این مجله ارسال کنم، اولین سؤالی که به ذهنم خطور کرد این بود که آیا من و دیگران مجله هاروارد می‌دانست که شرکت‌کنندگان این فرصت را دارند که دیدگاه‌ها و نظرات ما را در این مورد با هم تبادل کنند و شاید ترکیب کنند. این موضوع ریشه در تحصیلات دانشگاهی دارد، موضوعی که در چند سال گذشته من و خودم را نگران کرده است. من یاد گرفتم که درگیری تحصیلی و تعامل ترکیب‌های متناقضی هستند و از این مفهوم می‌توانیم فعالیت‌های غیر درگیری یا بدتر از آن جعلی و شبه تعاملی را پیش‌بینی کنیم.
این مایه شرمساری و مجوزی برای دانشگاه‌های ما است که بر اساس فشار فکری راه‌حلی برای مشکلات بزرگ بیابند که از سنت دیرینه ارشدیت سازمانی، انگیزه‌های مالی و حرفه‌ای برای ساختن سیلوهای بزرگ با دیوارهای ضخیم ناشی می‌شود خوش‌بینانه، برای غیردانشگاهی هایی مانند ما، ارزش‌های شکستن آن، صرف نظر از آداب و سنن است. به دیوار نگاه کن.
ساختن یک انجمن
متقاعد کردن افراد غیرهمکار به همکاری بستگی به ایجاد انگیزه در آن‌ها از طریق ارائه دیدگاهی از تغییر دارد که فراتر از توان هر فرد است.
آن‌ها را متقاعد کنید که کمک دیگران برای فعالیت حیاتی است و این موضوع نیز مشکلاتی دارد. جلوگیری از استثمار بیش از حد از گروه زمانی که دیگران احساس می‌کنند که از سهم آن‌ها سوءاستفاده می‌شود.
افرادی که در این مقاله در مورد آن‌ها می‌خوانید به طور طبیعی در شکستن سیلوها ماهر هستند و موفقیت آن‌ها در شکستن موانع داخلی و خارجی بین محققان، پزشکان، دانشگاه و دنیای تجارت به من آموخته است که چه چیزی لازم است.
نظر من کارآفرینی است که تمام حرفه‌اش پر از نوآوری‌های جدید و موفق است. در زمینه‌های علمی و پزشکی بود. این یک تجارت پایدار نبود، بلکه ساخت سازمان‌های اقتصادی در محیطی آلوده به سیاست‌های ناقص بود. ما فناوری‌های جدیدی را معرفی می‌کردیم که برای مصرف‌کنندگان و جامعه ارزش زیادی داشت، اما آن‌ها به آن‌ها نیاز داشتند.
منطق آشکاری که پشت محصولی که ما ارائه کردیم این بود که بازاری برای آن وجود نداشت، اما با مقاومت شدید کسانی که به روش قدیمی سرمایه‌گذاری کرده بودند، مواجه شدیم. پولی که ایجاد چشم‌انداز را تهدید می‌کرد، تنها با ارائه راه‌حل‌ها به دست می‌آمد. یادگیری روش‌های جدید یک تغییر بزرگ در ساختار و قوانین است. و فراموش کردن دوران قدیم که هر یک از محصولات ارائه شده را می‌توان تحت عنوان نوآوری تحول‌آفرین دسته‌بندی کرد.
پیشاپیش پرداخت کنید و خودتان را بسازید
اولین نگاه من به این نوع مشارکت ده ها سال پیش بود، اما هنوز در حال یادگیری آن هستم.
مدت کوتاهی پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه، من برای یک شرکت کوچک در منطقه بوستون به نام Advance Instruments شروع به کار کردم، بنابراین کمتر رویدادی وجود داشت که به طور منظم در کنفرانس‌ها و نمایشگاه‌های تجاری شرکت می‌کردیم، و وقت خود را صرف آشنایی با آن می‌کردیم همسالان ما از طریق نمایشگاه‌های تجاری ما هر کاری که در اطراف بود انجام می‌دادیم. در سال 1960، در یکی از این جلسات، با جک وایتهد ، رئیس بخش تکنیک آشنا شدم و سپس به شرکت او رفتم تا با او بیشتر آشنا شوم. موقعیت او نه تنها یک داستان تجاری عالی است، بلکه این جمله در ذهن من ماند: "هرگز قدرت گروه‌های کوچک برای تغییر جهان را دست‌کم نگیرید. در واقع، این فقط این چیزی است که همیشه وجود دارد.
او تولیدکننده تجهیزات ریسندگی بود. این یک تجارت هیجان‌انگیز اما با رشد آهسته بود که به دنبال فناوری‌های جدید برای رشد با سرعت بالا بود. برای گسترش کسبوکار خود، او جسورانه تصمیم گرفت ماشینی بخرد که برخی از فرآیندهای تجزیه شیمیایی را خودکار می‌کند.
یک شیمیدان بالینی (کسی که خون، ادرار و سایر مایعات بدن را در آزمایشگاه‌های بیمارستان آزمایش می‌کند) و کاری که او انجام داد بسیار شگفت‌انگیز بود. مثلاً مایعی که در آن قرار می‌گرفت از لوله‌های سبکی عبور می‌کرد که مهر و موم شده بودند. حباب‌های هوا نمونه‌ها را جدا کرده و از آلودگی متقاطع جلوگیری می‌کند آن‌ها انجام دادند. با حرکت نمونه در دستگاه حباب، از طیف‌سنج عبور کرد، دستگاهی که جذب طول‌موج‌های مختلف نور را تعیین می‌کند و در نتیجه نوع ماده شیمیایی را تعیین می‌کند.
مخترع به طور طبیعی از شایستگی‌های خود آگاه است. وقتی سعی می‌کنید به تأمین‌کنندگان تجهیزات آزمایشگاهی بزرگ بفروشید، مفتخر اما ناامید می‌شوید. با توجه به اینکه چنین ماشینی می‌تواند چندین میلیون آزمایش در روز انجام دهد، ممکن است تعجب‌آور باشد. اما این در دهه شصت اتفاق افتاد، زمانی که پزشکان معمولاً آزمایش‌هایی را می‌خواستند و کارشناسان آزمایشگاهی زیادی برای آن وجود داشتند، حتی رهبر بازار تولید تجهیزات آزمایشگاهی اهمیت فرآیند اتوماسیون را درک نمی‌کرد.
هیچ متخصصی بهتر از هیئت‌مدیره وجود نداشت، نه تنها معتقد نبودند که آزمایش بیشتر لازم است، بلکه با هرکسی که سعی در پیشنهاد آن داشت مخالفت کردند. آن‌ها با این واقعیت که این فناوری جدید و انقلابی است بسیار مخالف بودند، نه بازار تعریف‌شده‌ای که باعث آن شد غیرقابل‌پیش‌بینی بود. اگرچه شرکت‌های بزرگ به راحتی می‌توانند محصولات قابل قبولی را بفروشند، اما مایل به این کار هستند آن‌ها چنین چالش‌هایی را نمی‌پذیرند و شاید در رؤیاهایشان هم تصور کنند، اما نه این وسیله نقلیه را تغییر دهید تا با ایجاد بازارهای جدید به یک رهبر در مدیریت و ایجاد تغییرات فرهنگی مورد نیاز تبدیل شوید. اما جک این شجاعت و توانایی را داشت.
روحیه جاه‌طلبانه و متقاعدسازی او به نفع او عمل کرد و او یک فرآیند تجاری‌سازی رادیکال را پیشنهاد کرد که نوآوری دستگاه را در نظر می‌گرفت، که باید با خرید حق ثبت اختراع حفظ می‌شد. همچنین تمامی مشتریان علاقه‌مند می‌توانند به مدت یک هفته در کارخانه شما آموزش ببینند. این برنامه آموزشی باید نحوه استفاده از دستگاه، عیب‌یابی مشکلات احتمالی با ویژگی‌های مختلف و توسعه برنامه‌های کاربردی جدید را پوشش دهد.
خلاصه کلام
جان آبل، مؤسس موسسه فناوری بوستون، نوآوری‌های پیشگام این سال‌ها را معرفی کرد. از؛ اما پیشرفت‌های انقلابی در علوم پزشکی حاصل تلاش یک نهاد واحد نیست. در ابتدا، او دو داستان جالب در مورد همکاری به اشتراک گذاشت. یکی درباره تهیه‌کننده جک وایتهد است
موفقیت آندریاس گرونتزیگ در آوردن کاتتریزاسیون با بالون به محصولات قلب و عروق، محصولات آزمایش خون و ادرار بیمارستانی و موارد دیگر. هر دو شرکت به عنوان پیشگام در ترکیب استانداردهای علمی با تجهیزات پیشرفته به موفقیت بزرگی دست یافتند. برنامه‌های آموزشی، مدل‌های جدید کسبوکار و حتی زبان‌های جدید دانشگاهی برای توضیح موضوعات جدید راز موفقیت هستند. به گفته آبل، روند همکاری پر از تناقض و لطافت است. تعهد هر فرد نیاز به یک رهبر کامل است که انرژی و خلاقیت را مدیریت کند و همچنین دیگران را متقاعد کند که ساعات طولانی را صرف حل مشکلات مهم با همکاری افرادی کنند که به آن علاقه ندارند. برای اینکه برای دیگران مضر نباشید، به شخصیتی مانند رهبر ارکس نیاز دارید.
در نهایت، شایستگی این است که تعداد محدودی از افراد این ویژگی را دارند (ایجاد اعتماد در مشتریان و مفید است که اعلام شود همکاری و کمک ارزشمند آن‌ها هدف دیگری جز سود بردن آن‌ها از طریق ارائه فناوری‌های جدید نیست. ممکن است به نظر برسد که این موارد مردم را از خرید یک ماشین جدید منصرف می‌کند. اما پس از مدت کوتاهی از یک هفته که شرکت چیزی برای تولید نداشت، تقاضا با افزایش سرعت شروع به افزایش کرد. هر محل کار دارای عوامل تنظیمی است و جک در یافتن این موارد بسیار خوب است. جادوی واقعی این روش ایجاد قدرت‌های غیرمعمول است. فعالیت نزدیک کارخانه فناورانه بین شرکا، ایده نزدیک‌تری را بر اساس کار به ارمغان می‌آورد و کارگران این صنایع می‌توانند احساسات یکدیگر را درک کنند. در این مشتریان شرکت سهامدار شدند آن‌ها در طول روز با هم کار می‌کنند. با اینکه (مثل شیاطین) بازی می‌کردند، اما شب‌ها با هم کارهای خوبی انجام می‌دادند که به شناخت بیشتر هم کمک می‌کرد و مثل یک خانواده می‌شدند. پس از این آموزش یک هفته‌ای، این روابط منجر به ایجاد موسسه نوآوری شد.
متخصصان و کارشناسان خدمات مشتریان خود را با ماشین‌های جدید تطبیق دادند، برنامه‌های جدیدی ایجاد کردند، مقالاتی در مورد آن‌ها منتشر کردند و در کنفرانس‌های علمی در مورد آن‌ها صحبت کردند، محصولات جدید ایجاد کردند و مشتریان جدید را استخدام کردند، در عین حال استانداردهای جدید، برنامه‌های آموزشی، مدل‌های تجاری جدید و حتی ایجاد کردند. کارشناسان ویژه زبانی برای توصیف موضوعات جدید
طولی نکشید که جک برادرز به چنین ایده بزرگ و خلاقانه‌ای تبدیل شد. برای ایجاد این، او مجبور به ایجاد به اصطلاح سمپوزیوم تکنسین‌ها می‌شود. این امر تا حدودی بدعت تلقی می‌شد، چنان که در آن زمان در جلسات دانشگاهی، همه کنفرانس‌ها و غیره مرسوم بود.
برنامه‌ریزی و حمایت از جلسات علمی و شرکت‌هایی مانند Technikan اکثر نمایشگاه‌ها را برگزار کردند. روش سمپوزیوم نیاز دیگری را برآورده کرد و در طول سال‌ها از نظر اندازه و اعتبار رشد کرد تا اینکه از نظر کیفیت و شهرت با بزرگ‌ترین انجمن‌های حرفه‌ای برابری کرد. جک قبل از اینکه این استراتژی را بداند در مسابقه شرکت کرد. گروهی از کاربران را ایجاد کرد و فرهنگ جدیدی ایجاد کرد که در آن هر فرد یک رهبر و یک پیرو بود. این موضوع درآمد بیشتری به دنبال نداشت. در مورد باز کردن یک میدان جدید بود. تأثیر استراتژی و کمک او را زیر نظر داشته باشید. این طرح تأثیر زیادی در موفقیت تکنسین‌ها و آموزش عالی شرکت دارد. بسیاری از دوستان من کاری را که جک انجام می‌دهد به عنوان یک شیرین کاری بازاریابی و یک انحراف می‌دانند. آن‌ها به کار نگاه می‌کردند، اما من جور دیگری به آن نگاه می‌کردم.
و همکاری بین افرادی که قبلاً فکر می‌کردند نیازی به همکاری ندارند، به لطف تلاش جک، تیمی از مشتریان باتجربه. آن‌ها خود را خلق کردند تا کاری را انجام دهند که او هرگز نمی‌توانست با آنچه که داشت انجام دهد.پیشرفت در توسعه مسئول تجزیه و تحلیل شیمیایی به‌طور خودکار.
زمانی که نتایج این تجربه را دیدم و سپس درس‌های آن را در کار و امور بشردوستانه به کار بردم.
من کار را گرفتم و متوجه شدم که نوع همکاری‌ای که جک ایجاد کرده بود، اگرچه ساده به نظر می‌رسید، اما در واقع فرآیندی پر از تضادها و هوشمندی بود که نیاز به رهبران توانمند داشت تا مردم را متقاعد کنند که این نیاز به ساعت‌ها تلاش در همکاری با افرادی دارد که لزوماً علاقه‌ای به حل مشکلات مهم ندارند.
این‌ها مهارت‌های رهبری کامل هستند. باید به گونه‌ای خود را مدیریت کرد که صرف انرژی و خلاقیت هر فردی موجب ضرر و زیان دیگران نشود.
یعنی مثل یک رهبر. ما اعتماد مشتریان خود را به دست می‌آوریم و مطمئن می‌شویم که آن‌ها درک می‌کنند که این همکاری و پشتیبانی ارزشمند چیزی فراتر از سود بردن مشتریانمان از طریق ارائه فناوری جدید است. این شغل برای افراد ضعیف نخواهد بود .
پیشرفت و دستاوردهای ایجاد شده توسط جک به عنوان همکاری شناخته نمی‌شود. او خودش است این یک مشارکت بود که در آن آموختم که برخی از بهترین مشارکت‌ها شبیه مشارکت نیستند، و برخی از پروژه‌ها به عنوان مشارکت تبلیغ می‌شوند، مانند روستای پتمکین. خوب به نظر می‌رسد و به فال نیک می‌آید، اما فاقد ماهیت و ماده است.
مقابله با مؤسسات
به ناچار. وقتی یک تیم برای ایجاد یک راه‌حل جدید با هم کار می‌کند، معمولاً گروه بزرگ دیگری روی راه‌حل موجود سرمایه‌گذاری می‌کند. حتماً چهره محترمی داشته باشید از بیمه خودتان استفاده کنید. صحنه خود را داشته باشید تا از پروژه اصلی منحرف نشوید. به جای تمرکز بر تهدیدها، موفقیت را وارد زندگی خود کنید
Bringing thoughts closer
part 1
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
