چگونه پس از ناملایمات سرپا شویم
قسمت چهارم
تاریخ انتشار : ژانویه 2010
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
تأثیرگذاری
فرضیات ما درباره علت رخ دادن وقایع منفی با این باورمآن‌که آیا می‌توانیم شرایط را دگرگون کنیم ارتباط دارد: آیا مشکل شخصاً از خود ما نشئت‌گرفته است یا از جای دیگر؟ گِرگ انتقاد از راهبرد توزیع خردش را به جای ایرادهای احتمالی، به رویکرد همکاران «رقیب و تشنه قدرت» خودش نسبت می‌داد. او به قدری غرق موضع تدافعی شده بود که نمی‌توانست شیوه خود را تغییر دهد. آندریا در مواجهه با مشکلاتی که پیش‌تر با آن‌ها مواجه نشده بود و نیروهایی که بر ابتکارات فردی و تلاش‌هایش سایه انداخته بودند، احساس ناتوانی می‌کرد. مدیر می‌توانند به جای تسلیم شدن، تمرکزشان را هدفمند بر نحوه اثرگذاری احتمالی خود بر نتیجه وقایع بگذارند.
تشخیص: چگونه می‌توانم به سریع‌ترین و مثبت‌ترین شکل ممکن بر موقعیت اثر بگذارم؟
تجسمی: تلاش‌های من ممکن است چه تأثیر مثبتی بر اطرافیانم بگذارد؟
همکاری: چگونه می‌توانم کسانی را که پا پس می‌کشند به حرکت وادارم؟
اگر گِرگ به این پرسش‌ها توجه کرده بود، شاید می‌توانست متوجه شود از او نمی‌خواهند افکارش را دور بیندازد و غلط بودن راهبردش را بپذیرد؛ بلکه می‌خواهند در نقش بازیگرِ احتمالی در مسیر اقدامات سازمان برای تغییر کاری کند. گِرگ در واقع باید آشکارا از این اقدام استقبال می‌کرد و با جدیت، استراتژی توسعه کسب‌وکارش را مورد ارزیابی قرار می‌داد؛ راهبردی که می‌توانست بر دیگران تأثیر بگذارد، حال یا ارزیابی‌اش وضعیت موجود را تأیید می‌کرد یا آن‌که منجر به ارائه راه‌حلی می‌شد که کسی تاکنون به آن نیندیشیده بود. شاید هم فرهنگ کارآفرینی را که در زمان پیوستن به شرکت اهمیت بسیاری به آن می‌داد، با پرسیدن نظر دیگران درباره راهبرد بازاریابی، دوباره احیا می‌کرد. آندریا به طور کامل درک می‌کرد موفقیت شرکتش به وضعیت اقتصادی بستگی دارد، ولی نمی‌توانست متوجه شود واکنش او به شکست‌های بازار شاید به سازمان انرژی بدهد. شاید پرسیدن این سؤالات به او کمک می‌کرد.
گستردگی
وقتی با مانعی روبه‌رو می‌شویم، معمولاً فکر می‌کنیم یا ناشی از موقعیت خاصمان است یا در سطح بسیار گسترده‌تری نیز وجود دارد، مانند سمی که به هر چیزی برسد آن را فاسد می‌کند. مدیران برای ایجاد خصلت بهبودپذیری نباید دیگر نگرانِ گستره علت‌ها باشند و در عوض، باید روی محدود کردن آسیب‌ها و خسارات متمرکز شوند. این پرسش‌ها حتی ممکن است در بحبوحه آشفتگی، فرصت‌هایی بیابد و بر آن‌ها تأکید کند.
تشخیص: چه کاری می‌توانم برای کاهش تأثیرهای منفی احتمالی این واقعه ناخوشایند، حتی به اندازه 10 درصد، انجام دهم؟ چه کاری می‌توانم برای حداکثر کردن تأثیرهای مثبت احتمالی، حتی به اندازه 10 درصد انجام دهم؟
تجسمی: من و تیمم با رسیدگی به این اتفاق، چه نقاط قوت و منابعی را می‌توانیم به وجود بیاوریم؟
همکاری: هریک از ما چه کاری می‌توانیم به تنهایی و با یکدیگر برای کنترل خسارت و تبدیل موقعیت به فرصت انجام دهیم؟
این پرسش‌ها ممکن بود به آندریا کمک کند به دو هدف اصلی دست یابد. شاید به جای مرور بی‌پایان پیامدهای کاهش شدید فروش کامیون، می‌توانست شیوه‌های کوچک و بزرگی بیابد تا با استفاده از فرصتِ بحران اقتصادی، همراه تیمش فرایندهای تولید شرکت را دوباره طراحی کنند. و به جای ماتم گرفتن که آسیب‌های وارده به سازمان چه قدر بد و گسترده بوده است، می‌توانست شرایط جدید پس از رکود را در ذهن خود مجسم کند؛ شکوفایی با وجود منابع کمیاب‌تر و مشتریان حساس‌تر و نظارت سخت‌گیرانه‌تر دولت. گِرگ شاید می‌توانست متوجه شود با مشارکت دادن همکاران و اعضای تیم در ارزیابی مجدد راهبرد خرده‌فروشی، فرصت نایابی برای کسب مهارت‌های ارزشمند رهبری و کسب اطلاعات مهم درباره راهبردهای بازاریابی رقبا خواهد داشت.
مدت
به نظر می‌رسد برخی سختی‌های محیط کار پایان‌ناپذیرند؛ مثل عملکرد کمتر از حد انتظار در دوره‌های معمول سه‌ماهه، دعواهای مکرر بین افراد در بخش‌های مختلف شرکت و رکود اقتصاد. ولی پرسیدن درباره مدت بحران می‌تواند کابوس‌های ناگزیر را متوقف کند. با این حال، در اینجا لازم است قبل از هر چیزی نتیجه مطلوب را تصور کنیم.
تشخیص: طی دقایق، یا ساعات دیگر، چه کاری می‌توانم در این مسیر انجام دهم؟
تجسمی: دوست دارم زندگی پس از این ناملایمات چه شکلی باشد؟
همکاری: برای رسیدن به آن سوی این شرایط سخت، ما به‌عنوان یک تیم چه سلسله اقداماتی می‌توانیم انجام دهیم و چه فرایندهایی به وجود آوریم و به کار بگیریم؟
گِرگ مطمئن بود انتقاد از رویکردش برای گسترش کسبوکار، به معنای پایان کار اوست: دیگر ارتقایی در کار نیست، دیگر مقامات ارشد به خاطر کار سخت و نتایج ارزشمند از او قدردانی نخواهند کرد و در شرکتی که رو به سقوط بود، هیچ هدفی وجود ندارد جز عمل به دستورهای دیگران. این سه پرسش می‌توانست چشم‌انداز پیش روی او را گسترش دهد. به‌عبارت‌دیگر، شاید می‌توانست به مزیت برگزاری جلساتی هرچه سریع‌تر با مشاورش(برای مشاوره شخصی) و با اعضای تیم خود (برای دریافت نظرهای حرفه‌ای درباره استراتژی جدید) پی ببرد. این پرسش‌ها می‌توانست محرکی برای کسب داده‌های لازم برای موافقت یا مخالفت با تغییر باشد و تیم را به سمت تحلیل هدایت کند و به ابهام‌ها درباره مسیرها و رویکردهای مختلفِ فروش پاسخ دهد. این تمرین می‌توانست به گِرگ کمک کند راهی مطمئن برای عبور از دل بحران بیابد. و نتیجه آن به احیای این اعتماد می‌انجامید که او و تیمش می‌توانند پیشتازیِ شرکت خود را در عرضه خدمات به مشتریان حفظ کنند.
?How to recover from adversity
part 4
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
