چگونه پس از ناملایمات سرپا شویم
قسمت سوم
تاریخ انتشار : سپتامبر 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
آموزش بهبودپذیری
حزب بهبودپذیرترین مدیران نیز هنگام تلاش برای همیاری با زیردستان در زمان بحران به مشکل برمی‌خورند. چنین مدیرانی در این مواقع دو نوع واکنش از خود نشان می‌دهند؛ یا تشویق نیروهایشان بدون ابراز همدلی یا درک آن‌ها؛ یا اطمینان خاطر دادن دل سوزانه از اینکه اوضاع روبه‌راه خواهد شد. هیچ‌کدام از این واکنش‌ها به اعضای تیمتان در مواجهه با فراز و نشیب‌های پیش‌بینی‌نشده کمک نمی‌کند. به جای چنین اقداماتی، باید رویکرد گروهیِ پیگیرانه‌ای را در پیش بگیرید که می‌تواند به زیردستان شما در شکل دادن گزینه‌ها و حالت‌های ممکن از نظر خودشان کمک کند.
تصور کنید یکی از نیروهای محتاط شما به حدی از خودآگاهی رسیده باشد که در مواجهه با مشکلی حرفه‌ای (برای مثال خط خوردن اسمش برای ارتقا)، از شما کمک بخواهد. ظاهراً تنها کاری که از شما برمی‌آید درک احساسات و مدیریت واکنش اوست. به او توضیح دهید با چه کسانی و در چه مرتبه‌ای باید صحبت کند و اگر پاسخی که می‌خواست نگرفت، چه‌کاری انجام دهد. ولی اگر سؤالات مشخص و تجسمی و تعاملی بپرسید، مثل«چگونه می‌توان در کوتاه‌مدت و مثبت‌ترین شکل، به موقعیت واکنش نشان داد؟» و «به نظرت تلاش‌هایت در این زمینه چه تأثیری بر تیم و همکارانت می‌گذارد؟»، توپ را دوباره به زمین او می‌اندازید. شما هیچ‌گونه دیدگاه خاصی را تائید نمی‌کنید، و هیچ پاسخی به مسئله نمی‌دهید؛ بلکه به او کمک می‌کنید قابلیت بهبودپذیری را در خود بپروراند.
ظرفیت بهبودپذیری
مطالعات مستقل در حوزه روان‌شناسی و مشاهدات خود ما نشان می‌دهد که تواناییِ سرپا شدن پس از ناملایمات، به آشکار شدن و سامان دادن به باورهای غیرمستقیمِ شخص درباره مشکلات و نحوه واکنش او بستگی دارد.
بیشتر ما، وقتی دوران سختی را پشت سر می‌گذاریم، به سرعت فرض‌هایی را درباره علل، ابعاد، پیامدها و مدت زمان آن اتفاق، در ذهنمان مطرح می‌کنیم. به‌عنوان‌مثال، فورا از اجتناب‌ناپذیر بودن آن رویداد سخن می‌گوییم؛ اینکه حاصل نیروهایی خارج از کنترل ما است یا آن‌که می‌توانستیم تا حدی از آن جلوگیری کنیم. مدیران باید با هدف نشان دادن بهترین واکنش، از این ذهنیت غیرارادی به سوی تفکر «فعال» پیش بروند و درباره ابعادی از ماجرا که می‌توانند تحت کنترل بگیرند و این که چگونه می‌توان دامنه و مدت بحران را محدود ساخت، پرسش‌هایی برای خود مطرح کنند. سه گروه پرسش می‌تواند به آن‌ها در این راه کمک کند. پرسش‌هایی که هدفشان مشخص کردن شرایط است به مدیر کمک می‌کنند نحوه مداخله را تشخیص دهد؛ هرچه پاسخ دقیق‌تر و جزئی‌تر باشد، کار بهتر پیش خواهد رفت. پرسش‌های تجسمی به مدیران کمک می‌کند حواسشان را از رویداد ناگوار پرت کنند و به نتیجه مثبت‌تر بیندیشند. پرسش‌هایی که هدفشان فراهم آوردن زمینه همکاریِ دیگران است، مدیران را به درخواست کمک از دیگران حرکت می‌دهد؛ آن‌هم نه برای دل گرمی یا دلسوزی، بلکه برای حل مشکلات به صورت مشترک. هرکدام از این پرسش‌ها می‌تواند هریک از چهار دیدگاه تفکر بهبودپذیر را شرح دهد. این چهار دیدگاه در مجموع، برنامه بهبودپذیری را تشکیل می‌دهند. حال بیایید نگاه دقیق‌تری به هرکدام از آن‌ها بیندازیم.
کنترل
پژوهش‌های مختلف، از جمله پژوهش‌های برنارد واینر از دانشگاه ایالتی کالیفرنیا در لس‌آنجلس و جیمز امیرخان از دانشگاه ایالتی کالیفرنیا در لانگ بیچ و پژوهش کلاسیک سوزان اولت و سالواتوره مدی از دانشگاه شیکاگو درباره مدیران اجرایی نشان می‌دهد واکنش ما نسبت به موقعیت‌های پرتنش به میزان کنترل ما بر شرایط بستگی دارد. آندریا همواره به این فکر می‌کرد آیا می‌تواند هنوز برای شرکتش مؤثر باشد یا آن‌که تغییرات ناگهانی در اقتصاد، شرایط را از کنترل خارج کرده است. اگر گِرگ انتقاد همکارانش از استراتژی‌اش در زمینه خرده‌فروشی را همچنان به «همکاران توطئه‌گر» خود نسبت می‌داد، ممکن بود نتواند شخصاً بر استراتژی بلندمدت شرکت یا تقدیر خودش تأثیر بگذارد. سؤالاتی که در ادامه می‌آید، می‌تواند به مدیران کمک کند دریابند چگونه می‌توان آنچه را رخ می‌دهد کنترل کرد.
تشخیص: بر چه ابعادی از موقعیت می‌توانم مستقیم تأثیر بگذارم تا مسیر این واقعه ناخوشایند را عوض کنم؟
تجسمی: مدیری که بیش از همه او را تحسین می‌کنم، در چنین موقعیتی چه‌کار می‌کرد؟
همکاری: چه فرد یا افرادی از تیم می‌توانند به من کمک کنند و بهترین شیوه کمک گرفتن از آن فرد یا افراد چیست؟
هدف از پرسیدن این سؤالات این نیست که به طرح نهایی برای اقدام برسیم یا به واکنشی که تیم باید از خود نشان دهد پی ببریم؛ بلکه باید احتمالات ممکن مطرح شود، فهرستی از آنچه می‌تواند به شکلی منظم و واقعی انجام داد. مجموعه سؤالات بعدی به مدیر کمک می‌کند آنچه انجام خواهد شد ترسیم کند. اگر آندریا این سه پرسش را از خود می‌پرسید، شاید فرصت متحد کردن شرکت خود را حول دستگاه‌های ایمنی و صرفه‌جویی در مصرف سوخت یا استفاده از این رکود برای تکمیل محصولات جدیدتر و آینده دار شرکت با همکاری نزدیک‌تر با مشتریان عمده پیدا می‌کرد. به همین ترتیب، اگر گِرگ، این کار را می‌کرد، ممکن بود بتواند آنچه را مربی‌اش زمانی گفته بود انجام دهد:« مهم نیست حق با من است یا نه؛ مهم این است که بهترین کار برای شرکت چیست.» گِرگ با در نظر گرفتن این موضوع، ممکن بود به وضوح به مزایای ارتباط با همکاران و اعضای تیمش برای ارزیابی دیگر رویکردهای حضور در بازار پی ببرد. او می‌توانست ابتکار و اخلاق کاری را که برای ساختنِ کسبوکار خرده‌فروشی به کار گرفته بود، برای ابداع راهبرد بزرگ بعدی به کار بگیرد.
?How to recover from adversity
part 3
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
