چگونه پس از ناملایمات سرپا شویم
قسمت دوم
تاریخ انتشار : سپتامبر 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
خلاصه کلام
بهبودپذیری روانی: وقتی مدیری با ترس، خشم، سردرگمی یا تمایل به یافتن مقصر، در عمل فلج شده است، ایجاد ظرفیت واکنش سریع و سازنده در بحران دشوار است.
مدیران بهبودپذیری به سرعت از موشکافی وقایع بحرانی به آینده‌نگری روی می‌آورند و بهترین مسیر را با توجه به واقعیات جدید تعیین می‌کنند. آن‌ها ابعاد و مقیاس بحران و میزان کنترل و اثرگذاری خودشان را در چنین شرایطی درک می‌کنند. برنامه بهبودپذیری ما، مجموعه‌ای از پرسش‌هایی هدفمند است که به مدیران کمک می‌کند تا واکنش خلاقانه و ابتکاری را جایگزین واکنش منفی کنند تا بتوانند با وجود موانع واقعی یا ذهنی، به سمت جلو حرکت کنند.
تحقیقات پشت برنامه بهبودپذیری
دو دسته تحقیق همگرا در کار ما تأثیرگذار بود. دسته اول نحوه شکل‌دهی الگوهای درک جهان به واکنش افراد را در موقعیت‌های پراضطراب بررسی می‌کند. آلبرت الیس و آرون بک پیشگامان این تحقیقات بودند و محققان دیگر آن را ادامه دادند، به خصوص تحقیقِ مارتین سلیگمن و کریستوفر پیترسون درباره درماندگی آموخته‌شده، ریچارد لازاروس و سوزان فولکمن در زمینه غلبه بر ناملایمات و کارهای لین آبرامسون، دیوید برنز و جیمز امیرخان دراین‌باره که «برداشتِ» افراد از موقعیت چگونه بر سلامتشان اثر می‌گذارد. به تازگی نیز کارن ریویچ و آندرو شته این موضوع را بررسی کرده‌اند که افراد چطور می‌توانند بهبودپذیری‌شان را تقویت کنند. دسته دوم تحقیقات به سرپرستی سوزان اولت و سالواتور مدی در زمینه سرسختی است. در ادامه، دبورا خوشابا، و آرون آنتونوسکی تفاوت‌های دو دسته از افراد در مواجهه با اضطراب شدید را بررسی کردند. دسته‌ای از افراد شکوفا می‌شوند و دسته دیگر از پا در می‌آیند. در هر دو دسته تحقیق، یافته مشترکی دیده می‌شود: رویکرد افراد در شرایط سخت، هم بر توانایی‌شان در رسیدگی به آن‌ها و هم در نهایت، بر موفقیت و سلامتی خودشان تأثیر می‌گذارد.
وقتی با ناملایمات مواجه می‌شوید
بیشتر ما وقتی اتفاق بدی رخ می‌دهد، احساسی عمل می‌کنیم. عادات و باورهای ریشه‌دار ما انرژی‌مان را از بین می‌برند و نمی‌گذارند به شکل سازنده‌ای عمل کنیم. مردم معمولاً در یکی از این دو تله احساسی گرفتار می‌شوند: تله اول از دست رفتن یک‌باره اعتمادبه‌نفس است. فردی که به‌تدریج موفقیت‌های بسیاری به دست آورده است، به‌آسانی ممکن است احساس قهرمان بودن داشته باشد، این که می‌تواند هر مشکلی را به‌تنهایی برطرف کند. اما اتفاقی فاجعه‌بار آن فرد را به واقعیت برمی‌گرداند. حتی برای افرادی که کمتر احساس قهرمان بودن دارند، ناملایمات می‌تواند موجب فوران احساسات منفی شود؛ به‌گونه‌ای که به قول یکی از مدیران، ابری سیاه جلوی چشم ما را می‌گیرد. ممکن است از خودمان یا دیگران ناامید شویم و احساس کنیم مورد بدرفتاری قرارگرفته‌ایم و حتی محاصره‌شده‌ایم.
این اتفاق برای یکی از مدیران اجرایی با نام مستعار «آندرا» افتاد. مدیری که سرپرستی شعبه‌ای از یک شرکت عمده تأمین‌کننده قطعات خودرو در ایالات‌متحده را بر عهده داشت. او سال‌ها بحث‌وجدل داخلی و ساختار هزینه سفت و سخت شرکت را تحمل کرده بود؛ ولی در طول زمان، توانست جناح‌های رقیب را ازجمله اتحادیه‌ها، مدیران، مهندسان و بازاریابان را دور هم جمع کند و آن‌ها برنامه او برای از رده خارج کردن تجهیزات قدیمی و کاهش هزینه‌های طاقت‌فرسا را به اتفاق آرا تأیید کردند. شرکت حالا به جای عرضه انواع محصولات، روی بازار کامیون متمرکز بود. مهم‌تر این‌ها، آندرا همه افراد را حول خط محصولات جدید و ارزش پیشنهادی واضح برای مشتریان متحد کرد که جان تازه‌ای به برند شرکت می‌داد. آینده روشن به نظر می‌رسید.
ولی بعد از آن، قیمت سوخت ناگهان افزایش یافت، اقتصاد در رکود فرو رفت و تقاضا از همه بخش‌های بازار کامیون تقریباً یک‌شبه محو شد. رکود اقتصادی، مشکلاتی غیرقابل وصف را پیش روی سازمان قرارداد، مشکلاتی آن‌قدر غیرمنتظره که آندریا احساس می‌کرد جسم سنگینی روی بدنش قرار دارد. او در پایان آن همه کار سخت، گفت‌وگوهای دشوار و تعیین استراتژی برای حل مشکلات قبلی، برای اولین بار در طول دوران حرفه‌ای‌اش، احساس ضعف می‌کرد. آندرا قابلیت بهبودپذیری نداشت و دلیل آن هم دقیقاً سابقه طولانی‌مدت موفقیت‌هایش بود.
تله احساسی دیگر تصورِ قربانی شدن است. بسیاری از ما در مواجهه با رویدادی ناخوشایند، در نقش تماشاگری درمانده فرومی‌رویم. بارها به خودمان و دیگران می‌گوییم «فلان آدم‌ها» ما را در موقعیتی ناخوشایند قراردادند. انتقادها و پیشنهادهای مفید دیگران را رد می‌کنیم و به شیوه خودمان عمل می‌کنیم تا تأیید کنیم حق با ماست، دیگران همگی اشتباه می‌کنند و هیچ‌کس ما را درک نمی‌کند. در همین حال، ممکن است به‌تدریج نسبت به خودمان دچار تردید شویم و ناامیدانه احساس کنیم شرایط ما را محدود کرده است.
گِرگ ، مدیر ارشد توسعه کسبوکار در یک شرکت لوازم جانبی الکترونیک، همین طرز فکر را داشت. او در سه سال اول فعالیتش، بارها ارتقای مقام یافت و مسئولیت‌های هرچه بیشتری بر عهده گرفت؛ در ابتدا برای افزایش آگاهیِ مشتریان جوان از وجود برند شرکت و سپس به دلیل ایجاد روابط جدید و کسب بازار بزرگ‌تر با خرده‌فروشان بزرگ در سراسر آمریکا و کانادا. اما با بالا گرفتن رقابت در سطح جهان، همکاران و روسای گِرگ از او خواستند در رویکردش بازنگری کند و پرسیدند آیا خرده‌فروشی‌های طرف قرارداد همچنان کانال توزیع کارآمدی دارند یا نه. فروشگاه‌های بزرگ، سود شرکت را کم می‌کردند و حفظ خدمت‌رسانی به مشتریان حضوری در مقایسه با گزینه‌های آنلاین، به شکل غیرقابل‌توجیهی، پرهزینه‌تر بود. گِرگ در واکنش به درخواست همکارانش، رفتاری تدافعی پیش می‌گرفت و به‌شدت عصبانی می‌شد.
این داستان‌ها حقیقت دوسویه ناملایمات مدرن را نشان می‌دهد. اول، مدیران بسیار موفق با چالش‌هایی پشت سرهم مواجه می‌شوند که مثل آن را در گذشته هرگز ندیده‌اند؛ مثل بحران اقتصادی جهانی، جهانی‌شدن کسب‌وکارها، ظهور تکنولوژی‌های جدید و تغییرات عمیق جمعیتی. آن‌ها با احساس سرخوردگی و درماندگی از بسیاری از کسانی که می‌توانند کمکشان کنند، دوری می‌کنند. دوم آن‌که، حتی اگر این مدیران برای راهنمایی گرفتن سراغ روسای خود بروند، به‌احتمال‌زیاد دست‌خالی برمی‌گردند؛ چون بیشتر این افراد که موفقیت‌های بسیاری را به سختی کسب کرده‌اند، نمی‌توانند همدلی لازم را برای مداخله اثرگذار در این شرایط نشان دهند. آن‌ها ممکن است ندانند چگونه باید کارکنان زیردست خود را راهنمایی کنند، نیروهایی که به باورشان به اندازه خود آن‌ها با استعداد نبوده‌اند تا از زیر سایه شکست خارج شوند. شاید به قدری به مدیریتِ ناملایمات به شیوه‌هایی که اضطراب روانی آن‌ها را به کمترین میزان می‌رساند، عادت کرده باشند که متوجه عادات بد خود نشوند ( به مطلب «آموزش بهبودپذیری» مراجعه کنید).
?How to recover from adversity
part 2
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
