چگونه پس از ناملایمات سرپا شویم؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار : سپتامبر 2015
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
سرتان خیلی شلوغ است و در همین حال، یکی از مشتریان بزرگتان زنگ می‌زند و می‌گوید:« از ماه بعد، تأمین‌کنندگانمان را عوض می‌کنیم. متأسفم که شرکت شما دیگر در طرح‌های ما جایی ندارد». یا سه تن از همکارانتان که همگی تقریباً هم‌زمان با شما وارد سازمان شده‌اند، قرار است ترفیع بگیرند؛ ولی چنین خبری برای شما نیست. یا تیمتان در سومین دور تعدیل نیرو، یکی دیگر از اعضای کار بلدش را از دست می‌دهد؛ بازار ضعیف باشد یا نباشد، شما باید به اعداد و ارقام از پیش تعیین‌شده‌تان برسید و در این شرایط مجبورید روی دو عضو دیگر تیم حساب کنید که بهره‌ای از احساسِ همکاری نبرده‌اند. در این وضعیت چه واکنشی نشان می‌دهید؟ آیا عصبی و ناامید می‌شوید و سر هرکسی که به حرف‌هایتان گوش می‌کند، دادوبیداد می‌کنید؟ آیا اندوهگین می‌شوید و احساس قربانی بودن دارید و در برابر شرایط کوتاه می‌آیید، حتی اگر به زبان آن را رد کنید؟ یا موجی از هیجان را که شاید آمیخته با ترس باشد، احساس می‌کنید؛ چرا که احساس می‌کنید فرصتی برای پرورش مهارت‌ها و استعدادهای شما به شکلی که هیچ‌وقت تصورش را نمی‌کردید، فراهم شده است؟ واقعیت آن است که شاید تمام این واکنش‌ها را در مواجهه با چالش نشان داده باشید یا شاید حتی وضعیت‌های روحی مختلفی را طی مواجهه با فاجعه‌ای واقعاً بزرگ از سر بگذرانید.
با این حال، واکنش اولیه شما هرچه باشد، چالش پیش رویتان تجربه‌ای منفی را به درسی مثبت تبدیل می‌کند، در واقع با خصلت بهبودپذیری به دل ناملایمات می‌زنید. بهبودپذیری روانی قابلیت واکنش سریع و سازنده به بحران‌ها است. بهبودپذیری تحرک درونی و خصوصیت اصلی بیشتر داستان‌هایی است که درباره نجات از بحران و حادثه می‌شنویم، مانند داستان افراد بهت‌زده و سازمان‌هایی که در پی حادثه 11 سپتامبر و طوفان کاترینا دوباره رونق گرفتند. اما دستیابی به خصلت بهبودپذیری به دلایل بسیار کارِ دشواری است: ترس، عصبانیت و سردرگمی، پس از یک ضربه یا شکستِ شدید می‌تواند ما را فلج کند. انسان‌ها عموماً تمایل دارند به جای پیدا کردن راهکار، دیگران را مقصر بدانند که درواقع این کار، سازوکاری دفاعی است. بدتر از آن، کسانی که از آن‌ها مشورت می‌خواهیم ممکن است توصیه‌هایی کاملاً اشتباه به ما بدهند.
چندین دهه تحقیق در حیطه روان‌شناسی، درباره موضوعاتی مانند سرسختی، درماندگی آموخته‌شده، غلبه بر ناملایمات و ارتباط بین نحوه ادراک و سلامت، بر این تأکید می‌کند که هرکدام از ما، بر اساس الگوی فکری متمایز و خاص خودمان، به فراز و نشیب‌های زندگی می‌اندیشیم؛ الگویی که بیشترمان تا حد زیادی از وجودش بی‌خبریم. هنگام وقوع حوادث تروماتیک، نگاه کردن به عقب با هدفِ توجیه آنچه رخ داده است، واکنشی غیرارادی محسوب می‌شود. چنین تحلیلی به طور قطع می‌تواند مفید باشد، ولی فقط تا جایی که احساسات منفیِ قوی مانعِ حرکت ما رو به جلو نشوند.
ما بر این باوریم که مدیران و تیم‌هایشان در جریان ناملایمات، می‌توانند بر اساس نحوه تفکر خود به سطوح بالای بهبودپذیری برسند. مدیرانِ بهبودپذیر به سرعت از مرحله تحلیل واقعه به برنامه عملی و واکنش می‌رسند. آن‌ها با بروز ناملایمات، از تفکر علت محور به تفکر واکنش محور روی می‌آورند و تمرکز آن‌ها به شدت رو به جلو است. در بررسی رهبران بسیاری از شرکت‌ها و صنایع، چهار دیدگاه را شناسایی کردیم که مدیران برای انجام دادن مؤثر این انتقال، از زاویه آن‌ها به وقایع ناخوشایند می‌نگرند:
*کنترل. وقتی با بحرانی مواجه می‌شوید، آیا به جای تلاش برای شناسایی تمامی عوامل ایجادکننده بحران، حتی آن‌هایی که از کنترل ما خارج‌اند، به دنبال یافتن راهی برای بهبود شرایط می‌گردید؟
*اثرگذاری. آیا می‌توانید عادت یافتنِ علت مشکل در خودتان یا دیگران را کنار بگذارید و به جای آن، روی شناسایی تأثیرهای مثبت احتمالی اقدامات شخصی‌تان تمرکز کنید؟
*گستردگی. آیا تصور می‌کنید بحران علت زیربنایی به خصوصی دارد و می‌توان آن را مهار کرد، یا نگرانید بر تمام ابعاد زندگی‌تان سایه بیندازد؟
*مدت(بحران). به باور شما، بحران و پیامدهایش چه مدتی طول خواهند کشید؟
دو دیدگاه اول، واکنش شخصیِ ما را به ناملایمات نشان می‌دهد و دو دیدگاه بعدی، برداشت‌های ما را از بزرگی ناملایمات ترسیم می‌کند. مدیران باید برای درکِ کامل واکنش‌های غریزی خود نسبت به چالش‌ها، موانع و نیز ناتوانی و شکست‌های شخصی و حرفه‌ای، هر چهار دیدگاه را در نظر داشته باشند.
در ادامه، به جای رویکرد غیرارادی، رویکرد آگاهانه را در مواجهه با ناملایمات توصیف خواهیم کرد و آن را برنامک بهبودپذیری می‌نامیم. مدیران با پرسیدن مجموعه سؤالاتی هدفمند، می‌توانند به عادات فکری خود پی ببرند و به تغییر دیدشان به وقایع منفی به شکلی مفید کمک کنند. آن‌ها با استفاده از این چهار دیدگاه به‌صورت راهنما، یاد می‌گیرند هنگام بروز بحران، احساس درماندگی نکنند، با قدرت و خلاقیت به شرایط واکنش نشان دهند و به زیردستانشان کمک کنند همین کار را انجام دهند.
?How to recover from adversity
part 1
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
