آمادگی شناختی
قسمت پنجم
تاریخ انتشار : نوامبر 2007
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
گام سوم: دنبال الگو باشید
همان‌طور که می‌دانیم، مغز از دو نیمکره تشکیل می‌شود که وظایف وابسته به هم، ولی بسیار متفاوتی دارند. فنّاوری و تحقیقات علم اعصاب، تصویر کامل‌تری از نقش‌های تخصصی دو نیمکره چپ و راست مغز به دست آورده است. نیمکره چپ، منبع اصلی اطلاعات عصبی است که فرد برای انجام دادن وظایف معمول خود به کار می‌برد. نیمکره راست با موارد و کارکردهای بدیع و جدید سروکار دارد، از جمله تجربه و داده‌هایی که از لحاظ زبان‌شناسی یا ریاضی کمتر خطی‌اند یا ساختاربندی کمتری دارند. نیمکره راست، بخشِ «شاعرانه‌تر» مغز است و به شیوه‌ای خلاقانه، مبتنی بر تصویر و تخیل عمل می‌کند.
در این بخش از مقاله، روی کارهایی که می‌توانید در مقام رهبر برای بهبود کارکردهای نیمکره چپ انجام دهید، تمرکز می‌کنیم، کارکردهایی که اساساً آن‌ها را نتیجه وراثت ژنتیکی می‌پنداریم.
برخلاف انتظار، بسیاری از تمرین‌های آمادگی شناختی که فعالان کسبوکار را هدف قرار می‌دهد، بر تحریک نیمکره راست که قسمت خلاق و بازیگوش مغز است، تمرکز می‌کند. این موضوع تا حدودی به خاطر این کلیشه قدیمی است: « فعالان کسبوکار، افراد خشک و جدی در لباس رسمی طوسی‌رنگ هستند که باید اندکی صمیمی‌تر شوند.» همچنین در سال‌های اخیر، خلاقیت مانند نوش دارویی برای امراض شرکتی تجویزشده است. این درست است که تحریکِ تفکرِ خلاق و متنوع اهمیت خود را دارد، اما تحریک شبکه‌های عصبی تحلیلگر که تصور می‌شود در نیمکره چپ قرار دارند، به همان اندازه و شاید حتی بیشتر مؤثر است. این شبکه‌های تحلیلگر، رویکردهای عملیاتیِ استانداردی را اجرا می‌کنند که در طول روز از آن‌ها استفاده می‌کنیم؛ و منبع یا کتابخانه شناختی گسترده‌ای‌اند که همیشه برای انجام دادن وظایف و چالش‌های آشنا و معمول فعال می‌شوند.
چرا نیمکره چپ مغز تا این حد مهم است؟ پژوهش‌های اخیرِ تصویربرداری عصبی، یکی از موتورهای مؤثر بر نیمکره چپ را شناسایی کرده است: مجموعه نورون‌هایی که دانشمندانِ علوم اعصاب مثل الکهونون گلدبرگ آن‌ها را «جذب‌کننده» می‌نامند و واسطه عملکردهای اجرایی مهم در مغز محسوب می‌شوند. البته جذب‌کننده‌ها فقط در نیمکره چپ قرار ندارند؛ اما به‌طور مشخص از نقش نیمکره چپ حمایت می‌کنند. آن‌ها به‌گونه‌ای سازمان‌یافته‌اند که فکر و عمل با کارایی و اثرگذاری، هماهنگ شود. جذب‌کننده‌ها در کنار هم، چیزی را تشکیل می‌دهند که هربرت سایمون، برنده جایزه نوبل، آن را «تشخیص الگو» می‌نامید و آن را قدرتمندترین ابزار شناختی در دسترسمان می‌دانست.
تشخیص الگو درواقع تواناییِ مغز در اسکن محیط، تشخیصِ نظم و ایجاد معنا از حجمِ عظیم داده است؛ تا امکان اقدام مناسب با سرعت و دقت زیاد فراهم شود. این یک واکنش زنجیره‌ای پیچیده است که از ظرفیت‌های انتزاع و تأمل برآمده از عمیق‌ترین ذخایر تجربه در عالی‌ترین درجه استفاده می‌کند. قدرتِ تشخیص الگو از کارکردهای اجرایی مغز است که در عین پیچیدگی قابلیتِ ساده‌سازی داده‌ها را دارد.
برای مدیرانی که تلاش می‌کنند از محیطِ به‌سرعت در حال تغییرِ کسبوکار سر دربیاورند، برخورداری از تواناییِ بالای تشخیص الگو، شاید مهم‌ترین مزیت در رقابت با همتایانشان باشد.
برای گسترش قابلیت‌های نیمکره چپ مغز، کارهای بسیاری می‌توان انجام داد. قبل از هر کاری، طرزِ فکر فعلی‌تان را به چالش بکشید، آن را بزرگ و پیچیده‌تر سازید.به دیدگاه‌های مختلف گوش دهید. انواع مختلف مقاله و کتاب‌های جدید بخوانید و با هدف یادگیری، از مکان‌های مختلف دیدن کنید. همه این تجربه‌ها به‌خصوص تجربه‌های مرتبط با سازمان یا شغلتان، دایره واژگان، مخزن مفاهیم و دیدگاه کلی شما را گسترش خواهند داد. این نوع غوطه‌ور شدن، طرز تفکر کنونی شما را به چالش می‌کشد و توانایی‌هایتان را در تشخیص الگو بهتر می‌کند.
شرکت نمونه خوبی از مبحث مدنظر ماست. مدیران اجرایی ، در جریانِ همکاری با شرکت مشاوره‌ای برایت هاوس در آتلانتا، به جلسه ایده پردازی-استراتژی با حضور یک استاد سرشناسِ ادبیات کلاسیک دعوت شدند که قرار بود به آن‌ها در تغییر کسب‌وکارشان کمک کند. در نتیجه آموزش‌های ارائه‌شده، بعضی مدیران توانسته‌اند با هدف ایجاد بازاری آزاد برای تبادل ایده و دانش، شرکت را با الگو گرفتن از ساختار آگورای یونان باستان از نو سازمان‌دهی کنند. استاد ادبیات کلاسیک به نگفت چه کارهایی انجام دهند؛ بلکه رهبران درواقع آنچه را متخصص ادبیات کلاسیک درباره آتن باستان می‌گفت با آنچه از شرکتشان می‌دانستند ترکیب کردند تا شیوه جدید و بهتری را برای تبادل اطلاعات به وجود آورند.
در فعالیت‌هایی از این قبیل، بسیار مهم است آن‌ها را بارها انجام دهید و خودتان را دائماً و به‌طور مدام در ساختارها و راه‌های جدیدِ تفکر غرق کنید. این کار را نمی‌توانید به‌صورت گاه‌به‌گاه و به‌ندرت انجام دهید؛ زیرا هدف از این کار این است خودتان را در شرایط و موقعیت‌های مختلفی قرار دهید که تجربه‌های ارزشمند را در مغزتان کدگذاری و تثبیت می‌کنند.
همان‌طور که نیاز است برای به حداکثر رساندنِ آمادگی شناختی خود در تجربه‌هایتان تغییر ایجاد کنید، باید مطمئن شوید تجربه‌های اعضای تیم مدیریتی شما نیز متنوع است. از پر کردن تیم خود با افرادی که در یک مسیرِ مشابه پیش می‌روند خودداری کنید. این توصیه شاید بدیهی به نظر برسد؛ ولی پیشنهاد می‌کنیم نگاه جدی و سخت‌گیرانه‌ای به نحوه طی کردن پله‌های ترقیِ مدیران اجرایی در سازمانتان بیندازید. آیا تمایل به در پیش گرفتن یک مسیر دیده نمی‌شود؟ این موضوع طبیعی است؛ زیرا آن‌هایی که دنبال پیشرفت‌اند، اغلب الگو می‌گیرند و آن‌هایی که در رده‌های بالا هستند، خوششان می‌آید زیردستان، تجربه مشابه آن‌ها را از سربگذرانند. زیست‌شناسی تکاملی می‌تواند در توجیه ارزش این رویکرد برای بقای افراد هرچه قدر بخواهید دلیل بیاورد. اما اگر به آمادگی شناختی شرکت خود و به ویژه تواناییِ کلی تیم مدیریتتان در تشخیص الگوها اهمیت می‌دهید، باید حواستان باشد فقط به دنبال یک نوع رهبر نباشید. پیامدِ گزینش و جایگزینی مدیران فقط از میان یک گروه محدود، رسیدن به مجموعه الگوهای شناختی بر مبنای تجربه‌های مشترک و تشخیص الگو به شکلی تکراری است. وقتی فقط یک چشم‌انداز موردتوجه قرار گیرد، افراد به دنبال الگوهای جدید نمی‌روند و شرکت بخشی از آمادگی شناختی و در نتیجه، قدرت رقابت‌پذیری‌اش را از دست خواهد داد.
Cofnitive readiness
part 5
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
