بوته‌های آزمایش رهبری
قسمت هفتم
تاریخ انتشار : سپتامبر 2002
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
برآوردن انتظارات بزرگ
خوشبختانه همه بوته‌های آزمایش آسیب‌زا نیستند. در واقع، امتحان دشوار رهبران، در عین چالش‌برانگیز بودن، می‌تواند مثبت باشد، مانند سروکار داشتن با یک رئیس یا مربیِ سخت‌گیر. به‌عنوان‌مثال، ناتانیل جونز، قاضیِ دادگاه استیناف حوزه قضایی ششم آمریکا، موفقیت خود را بیشتر مدیون تعاملش با یک مربی عالی می‌داند. آن مربی، مینارد دیکرسون، وکیلی موفق و اولین دادستان سیاه‌پوست در آمریکا و ویراستار روزنامه محلی سیاه‌پوستان بود. دیکرسون از جهات بسیاری بر جونز تأثیر گذاشت. برای نمونه، او را به پشت‌صحنه مبارزات بزرگ حقوق مدنی دهه 1950 برد و او را دعوت کرد در گفت‌وگوهایش با فعالانی مانند ثورگود مارشال، والتر وایت، روی ویلکینز و رابرت ویور حضور یابد. جونز می‌گوید:« من تحت تأثیر عزم راسخِ آن‌ها، شوخ‌طبعی‌شان و اراده‌شان بر اینکه نگذارند نظامِ موجود، آن‌ها را تعریف کند، قرار گرفتم. آن‌ها به‌جای اینکه احساس خفت و شکست کنند، نظامِ حاکم را به نفع خودشان تغییر دادند.» آن تجربه، بدونِ تردید بر بسیاری از نظراتِ مهمی که قاضی جونز درباره حقوق مدنی نوشته، تأثیرگذار بوده است.
دیکرسون هم الگوی جونز بود و هم مربی‌اش. پندهای او تمام ابعاد رشد فکری جونز و ارائه خود را در برمی‌گرفت، از جمله آموزشِ آنچه امروزه «هوش هیجانی» می‌نامیم. دیکرسون بالاترین معیارها را، به‌ویژه در حوزه مهارت‌های ارتباطی( که یکی از مهارت‌های لازمه رهبری است)، برای جونز در نظر می‌گرفت. دیکرسون مطالب ابتدایی جونز را برای ستون ورزشی روزنامه با بی‌رحمی و درعین‌حال محترمانه ویرایش کرد؛ جونز به خاطر می‌آورد که او با جوهرِ قرمز، طوری مطالب را ویرایش می‌کرد که انگار چند خروس‌جنگی، روی کاغذ باهم درگیرشده و آن را خونین کرده بودند. علاوه بر این، دیکرسون وقت می‌گذاشت تا هر اشتباهی را به جونز گوشزد کند و درباره آن‌ها توضیح دهد.
او همچنین انتظار داشت جونزِ نوجوان در همه موقعیت‌ها درست سخن بگوید و اگر تپق می‌زد، زیرِ لب و به شکل نامحسوسی او را متوجه می‌کرد سکوت کند. انتظارات بالا از کسی، نشانه احترام زیاد به او است. جونز همان‌طور که همه پندهای پیچیده و غالباً هوشمندانه استاد را برای موفقیت می‌آموخت، تمایلش برای اینکه موجب ناامیدی مردی که او را "آقای دیکرسون" صدا می‌زد نشود، انگیزه او را بیشتر می‌کرد. دیکرسون به نوعی جونز را تحت نظارت سخت و متمرکز خود قرار داده بود تا آمادگیِ جانشینی او را از لحاظ حرفه‌ای و اخلاقی بیابد؛ و جونز در عمل، عاملی برای تغییرات اجتماعیِ عمیقی شد که دیکرسون نیز بسیار شجاعانه برایشان جنگیده بود. جونز در توجهی که دیکرسون به او نشان می‌داد، مفاهیمی یافت که زندگی او را تغییر داد. توجهی سرشار از این باور که او، حتی به‌عنوان یک نوجوان، نقش تعیین‌کننده‌ای در جامعه ایفا می‌کند و سرنوشت مهمی در انتظارش است.
مربیِ قدرتمندِ دیگری که داستانش را نقل می‌کنیم، مایکل کلاین است؛ او جوانی است که میلیون‌ها دلار در کار املاک و مستغلات کالیفرنیای جنوبی به دست آورد و همه سرمایه‌اش را تا 20 سالگی از دست داد و بعد به تجربه کسب‌وکارهای بسیارِ دیگری روی آورد. مربی و استاد او پدربزرگش مکس کلاین، سازنده بازی همه‌گیر رنگ‌آمیزی با اعداد که آمریکا را در دهه 1950 و 1960 تسخیر کرد، بود. مایکل فقط 4 یا 5 سال سن داشت که پدربزرگش به او پیشنهاد داد نظرهای تخصصی‌اش را در زمینه کسبوکار با او در میان بگذارد. طی چندین سال، پدربزرگِ مایکل کلاین به او یاد داد چگونه از تغییرات درس بگیرد و از پسِ آن‌ها برآید و آن دو تا زمانِ مرگِ مکس، هر روز حدود یک ساعت باهم تلفنی صحبت می‌کردند.
ملزومات رهبری
در مصاحبه‌هایمان، داستان‌های فراوان دیگری درباره تجربه‌های بوته آزمایش شنیده‌ایم. داستانِ جک کلمن هفتادوهشت ساله، رئیسِ سابق دانشکده هاورفورد در پنسیلوانیا، یکی از آن‌ها است. او درباره یکی از روزهای جنگِ ویتنام گفت که شنیده بود گروهی از دانشجویان نقشه می‌کشیدند پرچمِ آمریکا را پایین آورند و آن را به آتش بکشند. در همان حال، اعضای سابق تیمِ فوتبال مدرسه می‌خواستند مطمئن شوند دانشجویان این کار را انجام نمی‌دهند. ناگهان، این ایده به ذهنِ کلمن رسید که پیش‌دستی کند و به دانشجویانِ معترض پیشنهاد دهد پرچم را پایین بکشند، آن را بشویند و دوباره آن را بالا ببرند تا به این شیوه، جلوی خشونت را بگیرد؛ لحظه‌ای تعیین‌کننده که کلمن حتی هنوز که آن را تعریف می‌کند، احساساتی می‌شود.
همچنین داستان جان گاردنر، مؤسس شرکت کامن کاز که در هشتاد و نه سالگی از دنیا رفت نیز یکی دیگر از آن داستان‌ها است. او متوجه شد آموزش‌های دشوارش به‌عنوان تفنگدارِ دریایی در جنگِ جهانیِ دوم، در حکم بوته آزمایشی برایش بود تا توانایی‌های رهبری خود را نشان دهد. فرانک گری معمار، در مصاحبه با ما از تبعیض‌هایی گفت که به دلیل یهودی بودن در دوران دانشجویی با آن‌ها مواجه شده است. جف ویلک، مدیرکل یکی از شرکت‌های تولیدی بزرگ، به ما درباره روزی گفت که خبردار شد یکی از کارکنانش در محل کارخانه کشته‌شده است؛ تجربه‌ای که به او آموخت رهبری، بسیار فراتر از اعداد و ارقام و گزارش‌های فصلی است. چه چیزی باعث شد این افراد نه تنها از پس چنین موقعیت‌های دشواری برآیند، بلکه از آن‌ها درس هم بگیرند؟ به باور ما، رهبرانِ بزرگ چهار مهارت اصلی دارند و با تعجب فهمیدیم این‌ها همان مهارت‌هایی هستند که به فرد امکان می‌دهند در دل تجربه‌های فرساینده، معنایی پیدا کنند. اولین مهارت، تواناییِ شرکت دادن دیگران در نیتی مشترک است. سیدنی هارمن را به یاد بیاورید که وسط محیط آشفتة کاری پرید تا کارگران را برای رویکرد مدیریتی کاملاً جدیدی بسیج کند. مهارت دوم، داشتنِ گفتاری متمایز و متقاعدکننده است. به توانایی جک کلمن نگاه کنید که فقط با استفاده از کلمات، وضعیت بالقوه خشونت‌آمیزی را فرونشاند. سومین مهارت، وجدانِ کاری است که مجموعه‌ای از ارزش‌ها را در برمی‌گیرد. در اینجا دوباره به کلمن اشاره می‌کنیم که حتی در جریان تعارضِ احساسی شدید بین معترضان صلح‌طلب و اعضای خشمگین و قدرتمند تیم فوتبال، ارزش‌هایش را زیر پا نگذاشت.
اما چهارمین و مهم‌ترین مهارت، خصوصیتی است که آن را ظرفیتِ «انطباق‌پذیری» می‌نامیم. این مهارت اساساً نیازمندِ خلاقیت است، مهارتی جادویی برای عبور از دل ناملایمات، با وجود تمامیِ استرس‌هایی که به همراه دارد و قدرتمندتر شدن نسبت به گذشته. این مهارت شامل دو خصوصیت اساسی است: تواناییِ درک شرایط و سرسختی. تواناییِ درک شرایط، به معنی قدرتِ سنجیدن و سبک سنگین کردنِ انبوهی از عوامل مؤثر است؛ از درکِ آنکه چه طور گروه‌های مختلف، برداشتِ متفاوت خود را از یک حرکت‌دارند، تا تواناییِ درکِ یک موقعیت در چارچوب شرایط. رهبران بدون این مهارت، کاملاً درمانده و سردرگم می‌شوند؛ چون نمی‌توانند با افراد خود ارتباط برقرار کنند. داگلاس آیوستر که پس از روبرتو گویزتا مدیر کوکاکولا شد، به شکل تأسف‌آوری از درکِ شرایط ناتوان بود و فقط 28 ماه در این سِمت دوام آورد. به‌عنوان نمونه، او در حالی عالی‌رتبه‌ترین کارمندِ سیاه‌پوست شرکت را تنزل مقام داد که کوکاکولا داشت در یک دادخواهی گروهی 200 میلیون دلاری که کارکنانِ سیاه‌پوستش مطرح کرده بودند بازنده می‌شد؛ آن هم در آتلانتا، شهری که بیشتر ساکنانش سیاه‌پوستانِ قدرتمند هستند. آیوستر را با ورنون جردن مقایسه کنید. جردن متوجه شد دورانِ رئیسش نه تنها در دایره قدرت، بلکه از نظر تاریخی نیز به سر آمده است. و این‌گونه جردن می‌توانست آن‌سوی توهین‌های او را ببیند و دلیلِ اصلیِ تندی‌ها و حملات ناامیدانه اش را متوجه می‌شد.
سرسختی معنای آشکاری دارد؛ یعنی پشتکار و استقامتی که افراد را قادر می‌سازد بدونِ آنکه امیدشان را از دست بدهند، اوضاعِ زیان‌بار را پشت سر بگذارند. مایکل کلاین را در نظر بگیرید که با وجودِ شکست، نگذاشت شرایطِ سخت او را از پا درآورد. او به اهمیتِ تنها داراییِ خود پی برد؛ یک شرکت کوچک نرم‌افزاری که تنها داراییِ باقی‌مانده‌اش بود. کلاین آن شرکتِ کوچک را به ترانسافت نتوورکس تبدیل کرد، شرکتِ بزرگی که هیولت پاکارد آن را در سال 1999 خرید. یا میکی سیبرت را در نظر بیاورید که شوخ‌طبعی‌اش را به کار گرفت تا از تلخیِ صحبت‌های توهین‌آمیز دیگران بکاهد. یا سرسختیِ سیدنی ریتنبرگ در زندان. او از خاطراتِ شخصی و تواناییِ درونیِ خود بهره برد تا بدونِ تلخ کامی از دوره زندان طولانی‌مدتش به سلامت بیرون بیاید.
ترکیب سرسختی و تواناییِ درکِ شرایط موجب می‌شود افراد نه تنها تجربه‌های سخت و دردناک را پشت سر بگذرانند، بلکه از آن‌ها بیاموزند و قدرتمندتر، متعهدتر و پایبندتر از قبل شوند. این خصوصیات موجب می‌شود رهبران در بوته آزمایش خود، به‌جای آنکه تخریب شوند، رشد کنند و سختی را فرصت ببینند، درحالی‌که برای دیگران چنین تجربه‌هایی، تنها مایه ناامیدی است. و این لازمه رهبری است.
Leadership test plants
part 7
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
