بوته‌های آزمایش رهبری
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
به عنوان دانشجویان همیشگی حیطه رهبری، همیشه شیفته این ایده بوده‌ایم که چه چیزی یک رهبر را می‌سازد. چرا افراد خاصی به‌طور طبیعی به مردم احساس اطمینان، وفاداری و سخت‌کوشی می‌دهند، درحالی‌که دیگران(که ممکن است همان اندازه بصیرت و قدرت درک داشته باشند) در این کار ناتوان‌اند؟ این پرسش مهمی است و هیچ پاسخ ساده‌ای برای آن وجود ندارد.البته ما به این باور رسیده‌ایم که این تفاوت به برخوردِ متفاوت افراد با مشکلات و سختی‌ها برمی‌گردد. در واقع، پژوهش‌های اخیر، ما را به این نتیجه رسانده که یکی از شاخص‌ها و نشانه‌های مطمئن رهبری واقعی، توانایی فرد در یافتن معنا در دل حوادث منفی و درس گرفتن از سخت‌ترین موقعیت‌ها است. به‌عبارت‌دیگر، تواناییِ غلبه بر ناملایمات و سختی‌ها و قوی‌تر و متعهدتر بیرون آمدن از دل آن‌ها، همان خصوصیتی است که زمینه ظهور رهبران فوق‌العاده را فراهم می‌سازد.
سیدنی هارمن را در نظر بگیرید. 34 سال پیش، این فعال حیطه کسبوکار، که آن زمان 48 ساله بود، دو سِمت اجرایی داشت. هم مدیرعامل شرکت قطعات صوتی هارمن کاردن (هارمن اینترنشنال کنونی) بود و هم رئیس دانشکده فرندز ورلد کالج ( فرندز ورلد پروگرم کنونی) که دانشکده‌ای تجربی مخصوص فرقه کویکر واقع در آیلند است. فلسفه اساسی این دانشکده این بود که این دانش آموزانند که مسئولیت آموزش خود را بر عهده دارند و نه معلمان. هارمن با وجود این دو شغل هم‌زمان، به گفته خودش زندگیِ «دوشاخه» ای داشت، لباس‌هایش را در خودرو عوض می‌کرد و ناهارش را هنگام رانندگی بین دفترهای کار و کارخانه‌های هارمن کاردن و محوطه دانشکده فرندر ورلد کالج می‌خورد. یک روز که در دانشکده بود، به او خبر دادند در یکی از کارخانه‌های شرکتش در بولیوار در ایالت تنسی بحرانی رخ داده است. او بلافاصله خود را به کارخانه‌اش در بولیوار رساند، کارخانه‌ای که هارمن اکنون از آنجا با عنوان « نمناک، زشت و از بسیاری جهات، تحقیرآمیز» یاد می‌کند. او متوجه شد مشکل در بخش صیقل‌کاری و جلادهی بروز کرده است. در این بخش، 12 کارگر عمدتاً سیاه‌پوست بودند که کار یکنواخت و سخت صیقل انداختن آینه‌ها و دیگر قطعات را در شرایط ناسالمی انجام می‌دادند. کارگرانِ شیفت شب قرار بود ساعت 10 هر شب چنددقیقه‌ای استراحت کنند. اما با خراب شدن زنگی که زمان استراحت را اعلام می‌کرد مدیریت، خودسرانه تصمیم گرفت استراحت کارگران را 10 دقیقه به تعویق بیندازد. یعنی تا هنگامی‌که قرار بود زنگ دیگری به صدا درآید. اما این اتفاق به یکی از کارگران که به توصیف هارمن « پیرمرد سیاه‌پوستی با نامی تقریباً برگرفته از انجیل، نوح کراس» بود، وحی شد. هارمن ادامه ماجرا را این‌گونه شرح می‌دهد:« او به همکارانش گفت:"من برای آن زنگ کار نمی‌کنم. آن زنگ است که برای من کار می‌کند. این خود منم که می‌گویم کِی ساعت 10 شده. من خودم ساعت مچی دارم و منتظر 10 دقیقه دیگر نمی‌مانم. می‌روم از وقت استراحتم استفاده می‌کنم." همه 12 کارگر رفته بودند استراحت کنند و البته جهنمی به پا شده بود.»
نافرمانیِ کارگران به دلیل اصول( یعنی نترسیدن از قانون بی‌معنی مدیران)، برای هارمن پیامی را آشکار کرد. او به خاطر می‌آورد که آن لحظه با خود اندیشید:« تکنولوژی، ایجاد شده تا در خدمت انسان باشد، نه برعکس آن.» او در ادامه می‌گوید:« ناگهان این فکر به ذهنم رسید هر کاری که توی دانشکده انجام می‌دادم، در حیطه کسبوکار هم کاربرد دارد.» هارمن در سال‌های پس از این ماجرا، کارخانه و کارهایش را دوباره روی غلتک انداخت و آنجا را به نوعی شبیه محوطه دانشکده کرد. کلاس‌هایی مثل آموزش پیانو در آنجا برگزار شد و کارگران ترغیب شدند بیشتر، خودشان مسئولیت اداره آنجا را بر عهده بگیرند. علاوه براین، اختلاف عقیده نه‌تنها تحمل، بلکه تشویق هم می‌شد. روزنامه پرهیجان و مستقلِ کارخانه با عنوان آینه بولیوار، محفلی برای بیان احساسات و خلاقیت‌های کارگران شده بود و آن‌ها نیز با شور و شوق، هارمن را در صفحه‌های آن به باد انتقاد می‌گرفتند.
هارمن به شکلی دور از انتظار تبدیل به پیشگام مدیریت شراکتی شد، جنبشی که همچنان بر شکل محیط‌های کاری در سراسر جهان اثر می‌گذارد. هارمن می‌گوید ایده کلی این کار، ایده برجسته‌ای نبود که در دفتر مدیرعامل روی آن فکر شده باشد و در کارخانه اعمال شود، بلکه هنگامی‌که داشت از دانشکده به بولیوار می‌رفت تا به قول خودش « آتش را خاموش کند»، یک‌دفعه به ذهنش خطور کرد. مهم‌تر از همه، دگرگونیِ هارمن، تحولی خلاقانه بود. او دو ایده به‌ظاهر نامرتبط را به یکدیگر ربط داد و رویکرد مدیریتی کاملاً متفاوتی در پیش گرفت که در محل کارِ دانشکده مانند، هم به منافع اقتصادی و هم به منافع انسانی توجه می‌شد. هارمن طی دوران کاری خود، به کسب دستاوردهای به‌مراتب بیشتری ادامه داد. او علاوه بر تأسیس شرکت هارمن اینترنشنال، در دوره ریاست جمهوری جیمی کارتر نیز به عنوان قائم‌مقام وزیر بازرگانیِ آمریکا فعالیت داشت. ولی همیشه از واقعه بولیوار با عنوان رویدادی سازنده در دوران زندگی حرفه‌ای خود یاد می‌کند، لحظه‌ای که در مقام یک رهبر از دل آن بیرون آمد.
جزئیات داستآن‌هارمن منحصر به خود اوست، اما اهمیت این جزئیات نه. در مصاحبه‌هایی که در چند سال اخیر با بیش از 40 نفر از رهبران عالی‌رتبه تجاری و دولتی داشته‌ایم، با تعجب دریافتیم همه آن‌ها، از پیر و جوان، به تجربه‌های سخت، تکان‌دهنده و همواره ناخواسته‌ای اشاره می‌کنند که آن‌ها را دگرگون کرده و منبع توانایی‌های رهبری ممتازشان شده است.
ما این تجربه‌های شکل‌دهنده رهبران را « بوته آزمایش» می‌نامیم. ظرفی که کیمیاگران قرون‌وسطی برای تبدیل فلزات بی‌ارزش به طلا از آن استفاده می‌کردند. زیرا برای رهبرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، تجربه بوته آزمایش، آزمون و آزمایش و نقطه‌ای برای درون اندیشیِ عمیق محسوب می‌شد که آن‌ها را وادار کرده بود از خود بپرسند چه کسی هستند و چه چیزی برایشان مهم است. چنین کاری آن‌ها را ملزم می‌کرد ارزش‌های خود را ارزیابی کنند، پیش‌فرض‌هایشان را به چالش بکشند و دقیق‌تر قضاوت کنند. آن‌ها همیشه از درون این بوته آزمایش، قدرتمندتر و مطمئن‌تر به خود و هدفشان بیرون آمدند و به شکلی اساسی تغییر کردند.
بوته‌های آزمایش شکل‌های گوناگونی دارند. برخی رویدادها خشونت‌آمیز و تهدیدکننده زندگی و برخی دیگر بیشتر حوادثی عادی و پیش‌پا افتاده از نبود اعتمادبه‌نفس است؛ اما ماهیت بوته آزمایش هرچه باشد، کسانی مثل هارمن که با آن‌ها صحبت کردیم، بلد بودند درباره آن داستان‌سرایی کنند؛ داستانِ اینکه چگونه به مشکل برخوردند، چگونه به آن واکنش نشان دادند و رهبران بهتری شدند. هنگام بررسی این روایت‌ها، متوجه شدیم آن‌ها نه‌تنها نحوه شکل‌گیری رهبران منحصربه‌فرد را برای ما نقل کردند، بلکه به بعضی از ویژگی‌های به‌ظاهر مشترک بین رهبران نیز اشاره داشتند؛ ویژگی‌هایی که هنگام قرار گرفتن در بوته آزمایش در رهبران، شکل‌گرفته بود یا دست‌کم آشکار شده بود.
Leadership test plants
Part 1
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
