بهترین‌ها چگونه بهترین می‌شوند؟
قسمت دوم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
روی اهداف بلندمدت تمرکز کنید
بیشتر توانایی ورزشکاران در بازگشت از دلِ شکست، به تمرکز شدیدشان روی اهداف و داشتن آرزوهای بلندمدت برمی‌گردد. در همین حال، ستارگان ورزش و مربیانشان کاملاً آگاه‌اند که مسیر موفقیت‌های بلندمدت را موفقیت‌های کوچک می‌سازد.
ترفندی که در اینجا باید به کار برد، برنامه‌ریزی دقیق اهداف کوتاه‌مدت است تا عملکرد شما در جریان وقایع مهم و نه اتفاقات کوچک، به اوج خود برسد. مثلاً ورزشکارانی که در مسابقات المپیک شرکت می‌کنند، روند تمرین و آمادگی‌شان بر اساس چرخه‌ای چهار ساله تنظیم می‌شود. با این حال، این ورزشکاران ممکن است در این مدت، هرسال در مسابقات قهرمانی جهانی شرکت کنند. تنش‌های ناشی از چنین زمان‌بندی پیچیده‌ای نیازمند مدیریت بسیار دقیق است.
کب مدال طلای المپیک آدریان مور هاوس در سال 1988 یکی از این نمونه‌ها است. هدف بلندمدت او شنای قورباغه صدمتری در عرض 62 ثانیه بود؛ چرا که طبق محاسبات چهل سال پیش او و مربی‌اش، این زمان برای کسب مدال طلا مناسب بود. البته آدریان در آن بازه چهار ساله، به قهرمانی در مسابقات دیگر نیز می‌اندیشید. اما تمرینات و روند آماده‌سازی او یکسره متمرکز بر رسیدن به 62 ثانیه یا کمتر از آن در المپیک تابستانی سئول در سال 1988 بود. او برای هر حیطه‌ای که بر عملکردش تأثیر می‌گذاشت، اهداف کوتاه‌مدتی تعیین کرد؛ از جمله تمرین‌های قدرتی، تغذیه، سرسختی ذهنی، تکنیک و موارد دیگر تا مطمئن شود به هدف نهایی‌اش می‌رسد. بیشتر مدیران موفق نیز با دقت بسیار، مسیر خود را به سوی هدف بلندمدت، برنامه‌ریزی می‌کنند. من زمانی مربی زنی با نام مستعار«دبورا» بودم که مدیر هوش مصنوعی در یک خط هوایی با بودجه پایینی بود. هدف بلندمدت دبورا این بود که در عرض سه سال، مدیر اجرایی ارشد شرکت شود. با تمرکز روی این هدف، ما حیطه‌های کاری بسیاری را شناسایی کردیم که باید در آن‌ها عالی می‌شد؛ برای نمونه افزایش اعتبار و نفوذ میان مدیران اجرایی دیگر بخش‌های شرکت و مدیریت طرح‌های پیچیده. سپس اهداف کوتاه‌مدتی را به‌عنوان زیربنای دستاوردهایش در هریک از این حیطه‌ها تعیین کردیم؛ مانند پیوستن به گروه کاری مرتبط با کل شرکت و رهبری یک پروژه بین‌المللی. ما با کمک هم، ساختاری طراحی کردیم ناظر بر اینکه آیا دبورا به اهداف موقتی‌اش که به اهداف بلندمدتش کمکمی‌کرد، می‌رسد یا خیر. این کار جواب داد. دبورا دو ماه زودتر از زمان تعیین‌شده، فرصت هدایت واحد فروش 12 میلیون دلاری شرکت را به دست آورد.
از رقابت کمک بگیرید
در ورزش دو میدانی، اینکه دو ورزشکار از کشورهای مختلف با هم تمرین کنند امر رایجی است. من در اردوی آمادگی تیم بریتانیا برای المپیک 1996 حضور یافتم، جایی که لینفورد کریستی، دونده دوی 100 متر و قهرمان وقت المپیک، یک مهمان داشت که با او تمرین می‌کرد. شریک تمرینی او از قضا فرانکی فردریکس برنده مدال نقره از نامیبیا بود که یکی از موانع جدی قهرمانی کریستی در المپیک محسوب می‌شد. تام ماری، قهرمان رشته قایق‌رانی المپیک، برای من تعریف کرد که رقابت با بهترین‌های رشته‌اش تا چه حد الهام‌بخش او برای کسب موفقیت‌های بیشتر شده است. ماری عضو گروه قایق‌رانی چهل نفره ای بود که برای تمرین با یکدیگر انتخاب شده بودند؛ به امید اینکه یکی از 14 نفر انتخابی در تیم قایق‌رانی آمریکا در المپیک 1996 باشند. از آنجا که تیم نهایی فقط دو ماه مانده به مسابقات آتلانتا آماده می‌شد، این چهل نفر در عمل حدود چهار سال با یکدیگر تمرین کردند. ماری به خاطر می‌آورد یکی از آزمون‌های نهایی هفته پایانیِ معرفی اعضای تیم المپیک، تست 2000 متری با ماشین پاروزنی بود. چهل ورزشکار به چهار گروه تقسیم شدند و ماری در گروه سوم قرار داشت. از میان دو گروه اول، 15 ورزشکار رکورد شخصی خود را شکستند و دو قایق‌ران رکورد آمریکا را زدند. معیار فوری افزایش یافت. ماری متوجه شد باید سریع‌تر از پیش‌بینی قبلی‌اش پارو بزند. او درنهایت کار خود را سه ثانیه زودتر از بهترین زمان خودش به پایان رساند و به تیم المپیک 1996 راه یافت. اگر دوست دارید مثل ماری به بالاترین درجات برسید، شما هم باید با کسانی تمرین کنید که وادارتان می‌کنند سخت‌تر از همیشه بکوشید. من زمانی مربی یکی از مدیران اجرایی با نام مستعار کارل بودم. او پیشنهاد شرکت رقیب برای گرفتن دومین پست آنجا با دو برابر حقوق فعلی‌اش را رد کرد. کارل فرصت شغلی به‌ظاهر طلایی را رد کرد چون شرکت خودش سخت مشغول آموزش او و جمعی از دیگر مدیران ارشد بود تا آن‌ها را به رهبرانی بهتر تبدیل سازد. کارل به این مشهور بود که دیگران را به‌شدت تحت‌فشار می‌گذارد. او متوجه شد حتی در صورت پیشرفت هم این رویه را ادامه خواهد داد. او در همان شغل باقی ماند چون می‌دانست مربی و همکارانش به رشد و تغییر شیوه‌های او کمک می‌کنند.
شرکت‌های هوشمند، آگاهانه موقعیتی را به وجود می‌آورند که در آن نخبگانشان یکدیگر را به درجات بالاتر برسانند که اگر با همکاران ضعیف‌تر کار می‌کردند، به آن درجات نمی‌رسیدند. برنامه‌های پرورش استعداد که نیروهای توانمند یک شرکت را برای آموزش فشرده دور هم جمع می‌کند، اغلب درست در راستای همین هدف است. اگر می‌خواهید به یک مدیر اجرایی در سطح جهانی تبدیل شوید، شرکت در چنین برنامه‌هایی باید از اولین اهداف شما باشد.
خودتان را بازآفرینی کنید
رسیدن به درجات برتر سخت است و ماندن در آنجا حتی سخت‌تر است. وقتی شما مدال المپیک گرفته‌اید یا رکورد جهانی را شکسته‌اید یا بیش از هرکس دیگری در رشته ورزشی‌تان پیروز شده‌اید، با این حال چگونه به خودتان انگیزه می‌دهید که توانمندی‌های ذهنی و جسمی لازم را برای پیروزی‌های آینده به دست آورید، به خصوص حالا که خودتان، معیار موفقیت در رشته‌تان به حساب می‌آیید؟ این از سخت‌ترین مشکلاتی است که نخبگان با آن مواجه‌اند و باید به بازآفرینی خود ادامه دهند. سوشاتون، ورزشکار رشته ترامپولین، را در نظر بگیرید. من زمانی که شاتون رتبه اول رده‌بندی زنان جهان را در سال 1983 به دست آورد با او کار می‌کردم، یعنی وقتی بهترین ترامپولین باز زن جهان محسوب می‌شد. با این همه، او هنوز قهرمان جهان نشده بود. او مصمم بود این عنوان را به دست آورد و به شانس هم اعتقادی نداشت. خودش را دائم با کار با متخصصانی از قبیل روان شناسان، متخصصان بیومکانیک و مربیان خبره ورزشی به چالش می‌کشید که او را در جریان آخرین اطلاعات و ایده‌ها قرار می‌دادند. به حرکات جدید با تحلیل ویدئویی مسلط شد و شیوه‌های مختلف تقویت انرژی خود را بر اساس خوراک روزانه‌اش امتحان کرد. تلاش‌های او برای سبقت گرفتن از رقبای به‌شدت بلندپروازش سرانجام نتیجه داد و در سال 1984 قهرمان جهان و اولین زن بریتانیایی شد که این عنوان را به دست می‌آورد.
سوشاتون علاقه سیری‌ناپذیری برای دانستن نظر دیگران درباره خود و دریافت بازخورد از آن‌ها داشت؛ خصوصیتی که در میان تمام فعالان رده‌بالای حیطه کسبوکار که با آن‌ها کار کردم، دیده‌ام. آن‌ها نیاز بسیار شدیدی به بازخورد فوری و لحظه‌ای از عملکردشان دارند. یکی از مدیران برتر فروش و بازاریابی که با او کار می‌کردم، به من گفت که اگر مدیرعامل، نقدهای بی‌وقفه و گاهی خشنی از او نمی‌کرد، هیچ‌گاه در موقعیت کنونی‌اش باقی نمی‌ماند.
اگر شما هم شبیه همان نخبگان کسب‌وکارید که من مربی‌شان بوده‌ام، شما هم باید اشتیاق بسیاری به توصیه‌هایی داشته باشید که موجب رشد و پیشرفتتان می‌شود.اما این نکته احتیاطی را در ذهن داشته باشید: بااینکه به چالش کشیده شدن احساس خوبی است، مطمئن شوید بازخوردی که دریافت می‌کنید سازنده باشد. اگر انتقاد در ابتدا مؤثر به نظر نمی‌رسد، بررسی کنید می‌توانید اطلاعات مفیدی درباره دلیل این بازخورد منفی کسب کنید یا نه. جزئیات بیشتری پیدا کنید. بعد از دریافت مشاوره دقیق از مربی، باید پیشرفت‌های آشکاری در عملکرد خود ببینید.
پیروزی‌هایتان را جشن بگیرید
نخبگان بلدند چه طور خوش بگذرانند؛ در حقیقت، آن‌ها نهایت تلاش خود را برای جشن گرفتنِ موفقیت‌هایشان به کار می‌گیرند. زمانی با گلف بازی حرفه‌ای کار می‌کردم که هم‌زمان با تلاش برای رسیدن به درجات برتر در رشته ورزشی خود، به خودش پاداش می‌داد؛ آن هم با چیزهایی که به‌عنوان یک ورزشکار جوان برایشان ارزش قائل بود: ساعتی گران‌قیمت، خودرویی لوکس یا خانه‌ای جدید. این‌ها یادآور موفقیت‌هایش بودند و نماد کوشش و تعهد و تمرکز او به گلف در سال‌های بسیار بود.
جشن گرفتن، چیزی فراتر از تخلیه احساسات است؛ و اگر به شکل مؤثری انجام شود ما را به تحلیل عمیق و آگاهی بالایی می‌رساند. بهترین‌های یک حیطه، قبل از بررسیِ دقیق عوامل موفقیتِ خود و درک کامل آن‌ها، دست‌به‌کاری نمی‌زنند. من شاهد این رویه در تیم راگبی ویلز بودم که بین سال‌های 2000 تا 2002 مشاور آن بودم. اعضای تیم پس از هر مسابقه، تا جای ممکن تلاش می‌کردند فقط ضعف‌های خود را برجسته نکنند و به قوت‌هایشان هم اهمیت بدهند. اغلب خودشان را به گروه‌های کوچک تقسیم می‌کردند تا ابعاد مثبت عملکرد خود را شناسایی و درباره آن‌ها بحث کنند و به‌این‌ترتیب آن‌ها را در بازی بعدی تکرار کنند. این تمرین شیوه‌ای قدرتمند برای کسب تخصص و اعتمادبه‌نفس بود. در واقعیت هم مهم‌ترین کارکرد تأیید پیروزی، تشویق خودمان برای رسیدن به اهدافِ سخت‌تر است. در دنیای کسبوکار که فشار زیادی بر شرکت‌ها برای برآورده کردن درآمدهای فصلی مدنظرشان وجود دارد و سهامداران بی‌طاقت‌اند، مدیران باید حواسشان به زمان‌بندی و مدت جشن گرفتن باشد. تمرکز بیش‌ازحد بر موفقیت برای مدتی طولانی به حواس‌پرتی و بدتر از آن، به خودبزرگ‌بینی می‌انجامد. موفقیت را جشن بگیرید اما به راهتان ادامه دهید. بیش‌ازحد درگیر حواشی آداب پیروزی نشوید. درنهایت، هدف واقعیِ جشن گرفتن، رسیدن به سطح بعدی عملکرد است.
شرکت‌های هوشمند می‌دانند چگونه تنش میان جشن گرفتن و عطش کسب موفقیت بعدی را مدیریت کنند. یک شرکت خدمات موبایل در بریتانیا هرسال جشنی برای کارکنانش برگزار می‌کند و بیش از یک‌میلیون پوند خرج می‌کند. این شرکت سالن‌های معروف را اجاره می‌کند و از گروه‌های پاپ برای سرگرم کردن تمام کارمندان خود دعوت می‌کند. با این همه، یکی از عوامل موفقیت شرکت آن است که مدیرانش آگاه‌اند در فهرست 10 انگیزه مهم کسب موفقیت، جشن گرفتن در رده نهم قرار دارد. آن‌ها هم مانند دیگر نخبگان می‌دانند جشن گرفتن باید دلیلی داشته باشد و بدون پیروزی و موفقیت، چنین کاری معنایی ندارد.
How do the best become the best
Part 2
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
