چگونه رهبران شبکه‌ها را ایجاد و از آن‌ها استفاده می‌کنند
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
هنگامی‌که هنریک بالمر مدیر تولید و عضو هیئت‌مدیره یک شرکت لوازم‌آرایشی تازه فروخته‌شده ، آخرین چیزی که به فکرش رسید این بود که شبکه خود را بهبود بخشد مشکل اصلی هنریک کمبود زمان بود او باید هدایت تیمش تا رسیدن به یک تحول بزرگ را به عهده می‌گرفت و در مورد مسائل استراتژیکی نظیر گسترش کسبوکار به‌وقت زیادی نیاز داشت تنها راهی که به ذهنش می‌رسید تا بتواند هم به زندگی و هم کارش برسد این بود که خود را برای مدتی در دفتر کارش حبس کند .
علاوه بر این هر روز مسائلی بود که باید آن را حل‌وفصل می‌کرد نظیر جروبحث کردن مداوم با مدیر فروش بر سر فروش سفارش که به کارایی تولید لطمه می‌زد شبکه‌سازی از نظر هنریک کاری بیهوده و نان قرض دادن به بیگانگان بود نوع کار تجملی بود که او نمی‌توانست به آن بپردازد وقتی پیشنهاد یک خرید کسبوکار دیگر بدون در جریان گذاشتن او در جلسه هیئت‌مدیره مطرح شد او متوجه شد که در شرایطی قرار گرفته که آینده او در شرکت به خطر افتاده او دیگر در شرکت و در خارج آن نیز نامحرم به‌حساب می‌آمد .
امثال هنریک خیلی دور از ذهن نیستند ما طی دو سال گذشته گروه‌های مشابهی از سی مدیر را در فرآیندی دنبال کردیم که به آن دوره‌ی انتقال رهبری نیز می‌گویند که نقطه عطفی در مسیر حرفه‌ای شغلی‌شان ایجاد کرده که به آن‌ها کمک می‌کند که درباره خودشان و نقشه‌هایی که دارند دوباره بازبینی کنند اما در این فرآیند متوجه شدیم که شبکه‌سازی ایجاد بافتی از ارتباط‌های شخصی که برای آن‌ها پشتیبان بازخوردتر است منابع و اطلاعاتی به دنبال می‌آورد و هم‌زمان یکی از بدیهی‌ترین و تشویق‌آمیزترین چالش‌های پرورشی است که رهبران مشتاق باید به آن بپردازند .
ناراحتی آن‌ها را می‌شود خوب درک معمولاً مدیران به دلیل تسلط بر عناصر فنی شغلی خود و متمرکز بودن به صورت جدی روی دستیابی به اهداف تیم خود در رتبه‌های بالاتر قرار می‌گیرند هنگامی‌که مدیران برای رسیدن به اهداف عملکرد و استراتژی مجبور می‌شوند پا را فراتر بگذارند به چالش کشیده می‌شوند ولی بلافاصله مدیران متوجه می‌شوند که این کار به وظایف روابط مربوط می‌شود نه تحلیلی ، همین‌طور آن‌ها به‌راحتی درک نمی‌کنند که تبادلات و تعاملات یا طیف متنوعی از ذی‌نفعان کنونی دور ماندن از کار نیست بلکه این‌گونه تعاملات در واقع در قلب نقش‌های رهبری تازه‌شان قرار دارد .
اکثر مدیران که با آن‌ها کار می‌کنید نظیر هنریک (هویتش در اینجا تغییر نام داده‌ایم تا ناشناخته بماند )معتقدند که از نظر آن‌ها شبکه‌سازی کاری فریبکارانه و نیز نوع شیوه سوءاستفاده کردن از مردم است بنابراین مدیریتی که این شبکه را راه‌اندازی می‌کند عجیب نیست که بخواهد این شیوه برقرار بماند چندین نفر هم که با آن‌ها روبرو شدیم با خود در نزاع هستند تا برای مخالفت درونی غلبه کنند با این حال جایگزین شبکه‌سازی شکست است چه در دستیابی به پست‌های مدیریتی یا در موفقیت آن‌ها ، با در نظر گرفتن روش‌های رهبران جدید در برخورد با این کار اضطراب‌آور که به صورت سه شکل ،شبکه‌سازی جدا از هم اما وابسته که نقش بسیار بزرگی در گذار این افراد برای رسیدن به رهبری باز می‌کردند که شامل شبکه‌ی عملیاتی شخصی و استراتژیک نقش حیاتی هستند .
اولی به مدیران کمک می‌کرد مسئولیت‌های فعلی را مدیریت کنند دومی به آن‌ها کمک می‌کرد توسعه شخصی آن‌ها را تقویت کند و سومی چشمان آن‌ها را به‌سوی کسب‌وکارهای جدید و سهامداری که باید از آن‌ها حمایت شود باز می‌کند در این فرآیند ما متوجه شدیم که اگرچه مدیران ما در میزان پیگیری شبکه‌سازی عملیاتی و شخصی با همدیگر متفاوت عمل می‌کنند تقریباً همه آن‌ها در استفاده از شبکه سیاسی‌ها استراتژیک و ضعیف عمل می‌کنند در این مقاله ویژگی‌های اصلی هر یک از اشکال شبکه‌سازی که در جدول به سه شکل شبکه‌سازی جمع‌بندی شده‌اند شرح می‌دهیم و با استفاده از تجربیات مدیرانمان نشان خواهیم داد که استراتژی شبکه‌سازی سه‌شاخه چطوری می‌تواند به بخشی از طرح توسعه رهبری جدید تبدیل شود .
خلاصه مطلب
چه چیز رهبران موفق را از باقی رهبران متمایز می‌کند ؟
شبکه‌سازی- ایجاد کردن فضای باز ارتباطات شخصی که در آن حمایت از همدیگر بازخورد و منابع لازم برای محقق شدن امور را مهیا می‌کند .
با وجود همه‌ی این‌ها بعضی از مدیران از آن خودداری می‌کنند و بعضی‌ها نیز فکر می‌کنند وقت آن را ندارند بعضی دیگر نیز فکر می‌کنند این یک رفتار فریبکارانه و کسر شأن آن‌ها می‌باشد .
ایبارا و هانتر پیشنهاد می‌کنند برای آنکه رهبر موفقی باشند باید سه نوع شبکه به وجود آید .
شبکه عملیاتی :افرادی که برای انجام دادن کارها و وظایفی منظم به آن‌ها نیاز دارید.
شبکه شخصی :افرادی که مشابه شخصیت خودتان هستند در خارج از سازمان که به شما در پیشرفتتان کمک می‌کنند
شبکه استراتژیک: افرادی که در خارج از سازمان هستند و به شما کمک می‌کنند تا به اهداف سازمان دست پیدا کنید
شما به سه نوع شبکه نیاز دارید و برای اینکه خیلی سریع به موفقیت دست پیدا کنید باید در شبکه‌سازی استراتژیکی تبحر پیدا کنید شما با تعامل منظم با افرادی که می‌توانند فضای فرصت‌های تجاری را برای شما باز کنند و شما را در سرمایه‌گذاری روی آن کمک کنند شبکه خود را ایجاد کنید و عملکرد خود و شرکت خود را گسترش دهید
شبکه‌سازی عملیاتی
همه مدیران باید با افرادی که می‌توانند با آن‌ها در انجام دادن کارهایشان کمک کنند روابط کاری خوبی برقرار کنند تعداد و کثرت افراد که در این رابطه کاری شرکت دارند می‌تواند قابل‌توجه باشد در این مدل شبکه‌های عملیاتی نه‌تنها افراد تحت مسئولیت مستقیم مدیر و مافوق‌های مستقیم او را شامل می‌شود بلکه هم‌ردیف‌های آن‌ها در واحدهای اجرائی و همه رقیبان داخلی که می‌خواهند از اجرای کار جلوگیری کنند یا حتی آن‌هایی که حمایت می‌کنند و همه نیروهای بیرونی مثل تأمین‌کنندگان ،توزیع‌کنندگان و مشتریان را شامل می‌شوند هدف اصلی از این نوع شبکه‌سازی فقط همکاری بین افراد برای انجام وظایف است که به صورت فوری انجام می‌شود و باید همدیگر را بشناسند و به هم اعتماد کنند البته این کار همیشه ساده نیست اما نسبت به کارهای دیگر آسان‌تر است زیرا که این شبکه به شما کمک می‌کند معیاری روشن از عضویت به دست آورید و شما به کمک آن می‌فهمید که برای انجام دادن آن کار لازم هستید یا نیستید .
مدیرانی که تحت بررسی ما بودند شبکه‌سازی عملیاتی برایشان از همه‌چیزهای دیگر طبیعی‌تر بود به نظر می‌رسد در واقع تقریباً همه‌ی آن‌ها به افراد و گروه‌هایی که در انجام دادن وظایف به آن‌ها وابسته بودند از بعضی مسائل مهم غافل بودند یکی از این موارد آلیستر بود که در شرکت حسابداری با صدها کارآفرین و کارمند از طرف مؤسس شرکت به مقام مدیریت مالی شرکت انتخاب شد و به عضویت هیئت‌مدیره شرکت درآمد او از همه جوان‌تر و کم‌تجربه‌تر بود و به صورت غریزی دوست داشت که صلاحیت خود را هم نشان دهد .
آلیستر به دلیل اینکه مؤسس شرکت اشاره‌کرده بود که شاید شرکت سهامی عام شود واحد خود را ارتقا داد تا اگر از واحد‌ش بازرسی شود جلوه خوبی داشته باشد آلیستر از نظر قابلیت ارتقای تیمش موفق عمل کرده بود اما به این فکر نکرده بود که فقط هفت عضو هیئت‌مدیره در بلندپروازی مؤسس شرکت شریک بوده‌اند بعد از گذشت یک سال که از عضویت آلیستر در هیئت‌مدیره شرکت می‌گذشت بحث درباره اینکه آیا سهام شرکت به عموم واگذار شود یا نه بین هیئت‌مدیره اختلاف انداخت
آلیستر به این نتیجه رسید که کاش وقت خود را بجای اینکه صرف تجملات دفترش کرده بود به درک و فهم اظهارنظرهای اعضای هیئت‌مدیره اختصاص می‌داد .یکی از مشکلات اتکای انحصاری بر شبکه‌های عملیاتی این است که معمولاً این شرکت‌ها اهداف مشخصی را که به آن‌ها واگذار می‌شود را دنبال می‌کنند و وقت خود را وقف این پرسش که ما باید چه‌کاری انجام دهیم نمی‌کنند در ایجاد شبکه‌های شخصی و استراتژیکی امکان حق انتخاب شخصی وجود ندارد زیرا روابط مناسب توسط خود شغل و ساختارهای سازمانی ابلاغ می‌شود به همین دلیل است که شبکه‌سازی عملیاتی در داخل سازمان روی می‌دهند و ارتباطات در حد زیادی با نیازها و به صورت کوتاه‌مدت تعیین می‌شوند روابطی که باید برقرار شوند بین اعضای هیئت‌مدیره مشتریان و قانون‌گذاران جزء وظایف افراد هستند و با نظر و درخواست مقامات بالا تعیین و محدود می‌شوند اگرچه که مدیران نیز می‌توانند در انتخاب‌ها و گسترش پیوندها نقش ایفا کنند و همه مدیران می‌توانند نظر بدهند که به چه کسی توجه بیشتری داده شود کیفیت روابط که شامل دوستی و اعتماد متقابل است به شبکه‌ای عملیاتی قدرت می‌دهد محدودیت‌هایی که در این شبکه‌ها گذاشته‌شده‌اند به این معنی است که پیوند های ارزشی فراتر از کمک کردن به انجام دادن کارهایی است که در حال انجام هستند را در اختیار مدیران قرار می‌دهد .
یک مدیر متعادل در گروه ما بیشتر وقت خود را صرف همکاری در داخل شبکه موجود می‌کند تا ایجاد روابط برای مشکلات و مواجهه با چالش‌های پیش‌بینی‌نشده اما وقتی مدیر به سمت نقش رهبری پیش می‌رود شبکه او باید خود را به سمت نیروهای بیرونی و آینده تغییر دهند .
| شبکه‌ی عملیاتی | شبکه‌ی شخصی | شبکه‌ی استراتژیک | |
| هدف شبکه | انجام دادن کارها به نحو بهتر | توسعه مهارت‌های حرفه‌ای از طریق مربیگری و راهنمایی تبادل معرف‌های مهم و اطلاعات مهم بیرونی | شناخت اولویت‌ها و چالش‌های آینده و حمایت ذی‌نفعان از طریق تأمین مالی |
| چگونه اعضای شبکه را پیدا کنیم | افرادی که می‌تواند در پیشبرد اهداف پروژه همکاری کنند یا می‌توانند جلوی پیشرفت پروژه را بگیرند را شناسایی کنیم | شرکت در انجمن‌های حرفه‌ای گروه‌های فارغ‌التحصیلان باشگاه جوامع علاقه‌مندی شخصی شرکت کنید | روابط جانبی و عمودی را با سایر مدیران واحدهای دیگر و همین‌طور افرادی که تحت کنترل شما هستند ولی می‌توانند به شما کمک کنند را مشخص کنید و آن‌هایی که به شما در تعیین میزان تطبیق نقش و مشارکتتان با تصویر کلی کمک کنید |
از شبکه‌هایتان بهره‌برداری کنید
شبکه‌سازی کاری بسیار زمان‌بر می‌باشد برای اینکه از دشواری آن بکاهید اقدامات زیر را انجام دهید
مراقب عادات فکری خود باشید: بپذیرید که شبکه‌سازی از اقدامات نقش رهبری می‌باشد برای اینکه بر شک و دودلی خود غلبه پیدا کنید شخصی را که مورداحترام اجتماع است و از طریق شبکه‌سازی توانسته به اهداف خود دست یابد را در نظر بگیرید و با او همانندسازی کنید .
وقت خود را به شیوه متفاوتی تخصیص بدهید: از روش تفویض اختیارات استفاده کنید تا بتوانید وقت خود را آزاد کنید و بتوانید از آن برای ایجاد شبکه‌سازی استفاده کنید .
ارتباط برقرار کنید :دلایلی برای تعامل با افرادی در خارج از حیطه وظایف کاری خود پیدا کنید و از آن برای بهره‌گیری از مزایای علایق اجتماعی برای زمینه‌سازی جهت پرداختن به یک دغدغه‌های استراتژیکی استفاده کنید .
مثال :صاحب یک بانک سرمایه مشتریان عمده خود را چند بار در سال به تئاتر دعوت می‌کرد او به کمک این برنامه کسبوکار خود را توسعه می‌داد و اطلاعاتی درباره شرکت‌های مشتریان به دست می‌آورد که برای دیگر بخش‌های شرکتش کار و ایده تولید می‌کردند .
مدام بده بستان داشته باشید منتظر نشوید تا حتماً به چیزی نیازمند باشید تا از دیگران کمک بخواهید و اعضای شبکه به شما کمک کنند بلکه از هر فرصتی برای بده بستان با افراد شبکه خود استفاده کنید چه واقعاً به کمک نیاز داشته باشی چه نیاز نداشته باشید.
شبکه‌سازی شخصی
ما متوجه شدیم وقتی رهبران مشتاق مثل آلیستر از خطرات بیش‌ازاندازه بر درون آگاه شدند به دنبال جستجوی افرادی با روحیه مشابه در بیرون از سازمان‌هایشان برآمدند آن‌ها متوجه شدند که محدودیت دانش و مهارت‌های اجتماعی آن‌ها نظیر بی‌اطلاعی از محدودیت حرفه‌ای خارج از قلمرو خودآگاه می‌شوند .
مدیران از طریق انجیو های حرفه‌ای انجیوهای فارغ‌التحصیل باشگاه‌ها و گروه‌های علاقه‌مند شخصی دیدگاه‌های تازه‌ای را به دست می‌آورند که به آن‌ها توانایی موفقیت و پیشرفت در حرفه خودشان را به دست می‌آورند و منظور ما از شبکه‌سازی شخصی این است .
بسیاری از مدیران که ما آن‌ها را موردمطالعه قراردادیم معترض بودند که چرا باید وقت باارزش خود را صرف فعالیتی کنند که ارتباط غیرمستقیمی با کارشان دارد چرا زمانی که وقتی آزاد داریم و وظیفه فوری و لازمی هم نیست باید وقتمان را صرف گسترش حلقه دوستان تصادفی کنیم ؟پاسخ این است که این ارتباطات و پیدا کردن این آشنایان منابع مهمی هستند تا هنگامی‌که نیاز به اطلاعات و حمایت و آموزش و مربیگری باشد آن را برایمان فراهم بیاورند .
برای مثال مدیر جدید کارخانه با وضعیت یا از نو بساز و یا تعطیل کن روبرو شد که باعث شده بود کارکنان فلج شوند و او مجبور شد به یک سازمان تجاری ملحق شود و از این طریق با وکیلی آشنا شد که وکیل در متحول کردن شرایط به او مشاوره می‌داد و به دنبال کسی بود که با بحران مشابهی روبرو شده بود می‌گشت و در داخل شرکتش شبکه‌سازی کرد و سرانجام دو مربی در این زمینه برای خود پیدا کرد .
شبکه شخصی می‌تواند فضای مطمئنی برای پیشرفت اشخاص ایجاد کند و همین‌طور شبکه شخصی می‌تواند پایه‌ای برای شبکه‌های استراتژیکی را فراهم کند تجربه تیموتی که رئیس یک شرکت متوسط نرم‌افزاری بود مثال خوبی در این مورد می‌باشد تیموتی مانند پدرش لکنت زبان داشت زمانی که وقت کافی داشت خود را برای جلساتش آماده می‌کرد لکنت زبانش خیلی مشکل‌آفرین نبود اما وقتی که با جلسات خود به خودی روبرو می‌شد این مسئله برایش خیلی دردناک و وحشتناک بود او برای اینکه این مشکل را حل کند فقط دو دعوت در طول هفته را پذیرفته بود او قبلاً نسبت به این برنامه‌ها بی‌توجه بود برای حل مشکل خود در مورد رویدادها پرس جو می‌کرد و همین‌طور در مورد کسانی که به این اجتماعات دعوت می‌شدند نیز اطلاعاتی به دست می‌آورد تا بتواند با آن‌ها گفتگو کند او می‌گفت که سخت‌ترین بخش کار حضور پیدا کردن در این جلسات است وقتی وارد مراسم می‌شد این‌قدر علاقه‌مند به گفتگو بود که لکنت زبانش یادش می‌رفت و سعی می‌کرد بر لکنت زبانش غلبه کند و تمام تلاشش را صرفه شبکه‌سازی در تمام شرکت می‌کرد در حالی که در گذشته فکرش فقط مشغول تخصص کارشناسی‌اش بود و پشت آن پناه گرفته بود چندین مدیر دیگر نیز مثل تیموتی توانستند از طریق شبکه‌سازی شخصی به‌عنوان روشی نسبتاً بی‌خطر در مقایسه با شبکه‌سازی استراتژیکی که در آن خطرات بسیار زیادی وجود دارد برای پیدا کردن مشکلات و شناختن راه‌حل‌ها استفاده کنند .
شبکه‌های شخصی تقریباً بیشتر آن‌ها بیرونی هستند و از پیوندهای دلبخواهی با افرادی به وجود می‌آیند که یک جزء مشترک میان ما و آن‌ها وجود دارد و در آخر آن چیزی که به شبکه‌های شخصی قدرت می‌دهد توانایی ارجاع آن‌ها به منابع است طبق اصل معروف شش درجه جدایی ارتباط‌های شخصی ما به‌قدری ارزشمند هستند که به ما کمک می‌کنند با وجود ارتباطات محدود با افرادی که اطلاعات موردنیاز ما را در دورترین نقاط دارند بتوانیم ارتباط برقرار کنیم .
با مشاهده تلاش شبانه‌روزی مدیران برای گسترش روابط حرفه‌ای خود به روش‌هایی که از دید ما هم طبیعی و هم مشروع باشد به‌طور مستمر می‌بینیم که آن‌ها وقت و انرژی خود را از شبکه‌سازی عملیاتی متوجه شبکه‌سازی شخصی می‌کنند این کار اولین قدمی است برای کسانی که به‌ندرت به خارج از سازمان‌هایشان توجه داشتند این گام کمک می‌کند با آن‌ها که درک عمیقی از افرادی که در محیط‌هایی دیگر فعالیت دارند به دست آورند اما باید بدانیم که شبکه‌سازی شخصی مدیران را به مرحله گذار از رهبری نمی‌تواند به هدف برساند بلکه در این مرحله رهبران مشتاق می‌توانند افرادی را پیدا کنند که علایق و منافع جدیدی را برایشان رقم بزنند اما شاید نتوانند با قدرتمندان بالاتر از سطوح خودشان به توافق برسند یا این امکان را فراهم کنند که در جامعه حرفه‌ای به یک نفوذ تازه‌ای راه پیدا کنند و این پیوندها شاید آن‌قدر هم نتواند به محقق شدن اهداف سازمان کمک کند دقیقاً به همین دلیل است که مدیران می‌دانند به گسترش مهارت شبکه‌سازی خود نیاز دارند و برای آن نیز تلاش می‌کنند سرانجام ممکن است احساس کنند وقت و انرژی خود را بیهوده هدر داده‌اند .
همان‌طور که خواهیم دید شبکه‌سازی شخصی نخواهد توانست به مدیر در به دست آوردن فرایندهای رهبری کمک کند مگر اینکه بیاموزند چگونه این ارتباطات را به پیشبرد استراتژی سازمانی اعمال کنند .
How leaders create and use connections
Part 1
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
