رئیس خود را مدیریت کنید - قسمت دوم

رئیس خود را مدیریت کنید.

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

خودتان را بشناسید

رئیس تنها نیمی از رابطه را تشکیل می‌دهد و نیم دیگر از رابطه را خودتان تشکیل می‌دهید که می‌توانید بهتر آن را تحت کنترل داشته باشید پس اگر بخواهید در روابط کاری خود پیشرفت داشته باشید باید نیازهای خود و نقاط ضعف و قوت خودتان را و سبک شخصی خود را بشناسید.

 شما قرار نیست که اساس شخصیت خود و یا رئیس خود را تغییر دهید اما می‌توانید با درک آنچه مانع از کار با رئیستان می‌شود مشکل را تسهیل کنید و اقدامات لازم جهت بهبود وضعیت کاری خود را انجام دهید.

برای مثال ما شاهد این بوده‌ایم که هر وقت مدیر و مدیر ارشد بر سر مسائل باهم توافق نداشته‌اند به‌سرعت به مشکل برخورده‌اند و در نتیجه باعث شده که رئیس بر موضع خود پافشاری بیشتری انجام داده است و در پی این واکنش رئیس، مدیر نیز خواسته‌های خود را بالا می‌برده و سعی کرده از طریق استدلال به مواضع خود پافشاری کند و مدیر در چنین مواقعی تمام خشم خود را متوجه خطاهایی قرار می‌داده که از طرف رئیسش شکل‌گرفته است رئیس نیز متقابلاً با سرسختی بیشتری بر روی خواسته‌هایش پافشاری بیشتری می‌کرده و قابل پیش‌بینی بود که تنش‌ها باعث می‌شده که مدیر تا جایی که امکانش بوده از بیان کردن موضوعاتی که می‌توانست باعث اختلاف با رئیسش شود خودداری کند .

مدیر پیرامون این مشکل با همتایانش بحث و گفتگوی داشتند که در این بحث‌ها متوجه شد که این واکنش‌ها و اختلاف‌نظرها بسیار عمومی می‌باشد اما یک تفاوت بین او مدیران دیگر هست که اگرچه ممکن است که پاسخ‌های او همتایان اش را شکست دهد اما رئیسش را نمی‌توانست شکست بدهد و در بحث با رئیسش موفق نبود او به این نتیجه رسید که تنها راهی که می‌توانست این وضعیت را تغییر دهد این است که با واکنش غریزی خود مبارزه کند به‌این‌ترتیب که هر وقت سر مسائلی با رئیس به اختلاف می‌رسیدند باید با بی‌صبری واکنش‌های تند خود مقابله کند و بحث را همان‌جا ببندد و در فرصتی دیگر که به مشکل خود فکر کرده است دوباره در مورد آن بحث و گفتگو کنند وقتی مدتی از اختلاف‌نظرها می‌گذشت بیشتر قادر بودند در جهت حل مشکل کارساز باشند.

رسیدن به این نقطه‌نظر شاید سخت باشد اما غیرممکن نیست برای مثال مدیر جوان وقتی به تجربیات گذشته خود فکر می‌کرد متوجه شد که در حل کردن مسائل سخت و دشوار که همه ممکن است با آن درگیر باشند خیلی خوب عمل نکرده است او متوجه شده بود که وقتی از مسائل خوشش نمی‌آید پاسخ‌هایی که به‌صورت غریزی به آن‌ها می‌دهد خوب نیستند و مجبور شد عاداتی را در خودش پرورش دهد که هرگاه از این دست مشکلات پیش‌آید آن‌ها را با رئیسش مطرح کند وقتی با هم به بحث و گفتگو می‌پرداختند روش‌هایی با هم ابداع می‌کردند که تا به حال مدیر به آن‌ها توجه نکرده بود در مواردی نیز توانستند اقداماتی را مشخص کنند که می‌توانست با اجرای آن به هم کمک کنند.

اگرچه رابطه رئیس و مدیر یک رابطه دو جانبه است اما در این رابطه معمولاً مدیر بیشتر به رئیس وابسته است تا بالعکس آن  ، و اگر این وابستگی توسط رئیس محدود شود در مدیر احساس سرخوردگی و عصبانیت ایجاد خواهد شد این واکنش طبیعی است و در بهترین روابط نیز اتفاق می‌افتد حالا اینکه چطور یک مدیر می‌تواند این سرخوردگی‌ها را مدیریت کند تا حد زیادی به میل و گرایش او به شخصیت با نفوذ او بستگی دارد .

واکنش غریزی بعضی از افراد در این شرایط این است که از قدرت رئیس بدشان می‌آید و برخلاف تصمیمات رئیس عمل می‌کنند گاهی حتی این اختلافات خیلی تشدید می‌شود تا جایی که مدیر احساس می‌کند رئیس دشمن بنیادی او است اغلب اوقات بدون اینکه متوجه رفتار خودش باشد به خاطر ستیزه‌جویی با رئیس خود می‌جنگد واکنش شخص مدیر به محدود شدن معمولاً می‌تواند خیلی شدید و گاهی بدون دلیل باشد او رئیس را فردی می‌داند که به خاطر نقش محدودکننده‌اش مانعی بر سر راه پیشرفتش می‌باشد و باید این مانع را از سر راه خود بردارد یا در بهترین شرایط او را باید تحمل کند روانشناسان به این الگوی واکنشی رفتار ضد وابستگی می‌گویند اگرچه مدیریت فردی که رفتارهای ضد وابستگی دارد بسیار سخت است و معمولاً باعث روابط پرتنش با روسا می‌شود وقتی مدیری که رفتار ضد وابستگی دارد با رئیسی که او نیز رفتار مستبدانه‌ و گرایش به دستور دادن دارد باهم در یک مکان قرار می‌گیرند مشکلات بیشتری ایجاد می‌شود وقتی مدیر تحت نفوذ احساسات منفی قرار می‌گیرد و روش‌های غیرکلامی استفاده می‌کند در این حالت رئیس به یک دشمن تبدیل می‌شود و رئیس نیز با درک اینکه خصومتی پنهانی در نهان مدیر نهفته است خودبه‌خود اعتماد خود را نسبت به او از دست می‌دهد و این دیدگاه باعث می‌شود که مدیر را محدودتر کند خیلی عجیب است که این مدیر به این نوع طرز فکر مدیر خوبی برای افراد خود می‌شود زیرا او تلاش می‌کند برای آن‌ها حمایت جلب کند و به نفع آن‌ها پا درمیانی کند .

در طرف دیگر مدیرانی نیز هستند که وقتی تصمیم رئیس را بر وفق نظریات خود نمی‌بینند خشم خود را پنهان می‌کنند و خیلی متواضعانه رفتار می‌کنند این مدیران حتی وقتی احساس می‌کنند که اگر با رئیس مخالفت کنند حامیانی نیز خواهند داشت یا وقتی رئیس با دریافت اطلاعاتی جدید به‌سرعت ممکن است نظرات خود را عوض کند باز هم نظرات رئیس را تائید می‌کنند از طرفی هم آن‌ها هیچ رابطه‌ای با  وضعیت به وجود آمده ندارند پاسخ‌های آن‌ها ممکن است نامعقول باشد درست مثل پاسخ‌هایی که مدیران ضد وابستگی دارند .

این افراد به جای اینکه رئیس را دشمن خود بدانند خشم خود را پنهان می‌کنند درست برعکس افراطی‌ها و به صورتی با رئیس برخورد می‌کنند که انگار او پدرخوانده ایست که همه‌چیز را می‌داند و از همه بهتر عمل می‌کند و باید که مسئولیت کار آن‌ها را عهده‌دار شود و کلیه موارد را نیز باید به آن‌ها آموزش بدهد و از آن‌ها در مقابل رقیبانشان حمایت کند .

 رفتارهای ضد وابستگی و یا وابستگی‌های بیش‌ازاندازه مدیران را به برداشت‌های غیرمنطقی از طرف رئیس سوق می‌دهد، هر دو گروه انکار می‌کنند که رئیس نیز مثل هر کس دیگری ممکن است مرتکب اشتباه شود آن‌ها نیز مثل انسان‌های دیگر دانش فراگیر یا علم غیب ندارند و آن‌ها دشمنان شرور نیستند آن‌ها هم مثل هر کس دیگر مشکلات و فشار‌های خاص خود را دارند که باعث می‌شود با زیردستان خود خشن برخورد کنند .

تغییر دادن این گرایش فکری نسبت به صاحبان قدرت به‌خصوص زمانی که حالت افراطی پیدا می‌کند بدون درمان‌های روانکاوی فشرده غیرممکن است تئوری روانکاوی معتقد است که این‌گونه رفتارها و گرایش‌ها به‌صورت ریشه‌ای در شخصیت افراد نفوذ کرده و پرورش‌یافته اما آگاهی از برداشت‌های افراطی و طیف میان آن‌ها می‌تواند به شما کمک کند  بفهمید که خود شما در کجای این طیف قرار دارید و پیامدهای رفتارهای شما با رئیستان چه خواهد بود .

از طرف دیگر شما با آگاهی از اینکه گرایشتان  در سمت ضدیت با وابستگی اگر باشد می‌توانید بدانید و حتی پیش‌بینی کنید واکنش آنچه به‌صورت معقول چه به‌صورت نامعقول چه خواهد بود اگر متوجه شدید که گرایش‌هایی به سمت وابستگی بیش‌ازاندازه دارید ممکن است که برایتان مطرح شود که تابع  بودن بیش‌ازاندازه یا ناتوانی در مقابله با تفاوت‌های واقعی چه قدر ممکن است از مثمر ثمر بودن شما و رئیستان کم کند .

توسعه و مدیریت روابط

شما می‌توانید با درک درستی از رئیستان و شیوه عملکرد خودتان راه‌هایی برای کار با یکدیگر پیدا کنید که بتواند هر دو نفرتان را راضی نگه دارد شیوه و عملکردی که انتظارات متقابل و بدون ابهام را شکل بدهد و به هر دو نفر کمک کند تا مثمر ثمربخش باشید .

 در زیر فهرستی از آنچه می‌تواند به شما کمک کند تا رئیستان را مدیریت کنید را جمع‌بندی کرده‌ایم،که آن را در اختیارتان می‌گذاریم  می‌توانید آن را مشاهده کنید

فهرست مقابله‌ای مدیریت کردن رئیس

اطمینان حاصل کنید که رئیستان و محیطی را که او در آن قرار دارد می‌شناسید ،از جمله :

اهداف درازمدت و کوتاه‌مدت  

فشار هایی که بر اوارد می‌شود 

نقاط قوت ، ضعف و نقاط کور

سبک کاری ترجیحی

خود و نیازهای خود را ارزیابی کنید ، از جمله :

نقاط قوت ضعف

سبک شخصی

گرایش شما نسبت به وابستگی به چهره‌های قدرتمند 

به توسعه و حفظ رابطه‌ای بپردازید که :

با نیازهای و سبک‌های هر دوی شما تناسب داشته باشد

ویژگی آن را انتظارات متقابل تشکیل بدهد

رئیستان را مطلع نگه دارد

بر قابلیت اعتماد و صداقت استوار باشید    

به صورتی انتخابی از وقت و منابع رئیستان استفاده کند  

سبک‌های کاری سازگار

مهم‌تر از هر چیز روابط خوب کاری با رئیس است که می‌تواند مشکلات سبک‌کاری را بر طرف کند برای مثال وقتی روابط مدیر و رئیس را مطالعه کردیم به این نتیجه رسیدیم که مدیری که توانسته روابط خوبی با رئیسشان برقرار کند متوجه شد که رئیس در طول جلسات اصلاً به بحث گوش نمی‌دهد چون سبک خود مدیر از هر دری سخنی و پراکنده‌گویی بود او اغلب از یک شاخه به شاخه دیگر می‌پرید و از اصل مطلب دور می‌شد و روش‌های متفاوت را بررسی می‌کرد که این کار او باعث می‌شد رئیس خسته شود رئیس ترجیح می‌داد مسائل با حداقل جزئیات بررسی شوند .

 هر بار که مدیر تحت مسئولیت از مسئله موردبحث دور می‌شد رئیس نیز به بحث بی‌توجه و حواس‌پرت می‌شد اما مدیر متوجه شد که می‌تواند با تغییر در سبک خود جلسات را به‌صورت فشرده‌تر برگزار کند او برای اینکه بتواند این روش را پیاده کند پیش از شروع جلسه دستور کار کوتاهی تهیه می‌کرد که بتواند از آن به‌عنوان راهنما استفاده کند هر وقت که فکر می‌کرد باید از موضوع خارج شود دلیلش را توضیح می‌داد این تغییر در سبک مدیر باعث شد که جلسات از حالت آزاردهندگی خارج و مثمر ثمر شود .

افراد تحت مسئولیت می‌توانند سبک‌های خود را در جهت روش‌های که موردپسند روسا ی  آن‌ها هست تغییر دهند .

 پیتر دراکر روسا را به شنونده و خواننده‌ها تقسیم می‌کند بعضی از روسا دوست دارند اطلاعات را به‌صورت گزارش وار دریافت کنند تا بتوانند آن را بخوانند و مطالعه کنند بعضی دیگر از  روسا ترجیح می‌دهند اطلاعات به‌صورت شفاهی به آن‌ها ارائه شوند تا بتوانند سؤالات خود را مطرح کنند درا کر به‌وضوح توضیح می‌دهد که الزامات روش رئیس باید برایتان روشن باشد اگر رئیستان شنونده خوبی است شخصاً به او گزارش دهید و بعد یک یادداشت درزمینهٔ آنچه باید بداند را برایش ارائه دهید اگر رئیستان خواننده خوبی است  اطلاعات و موارد پیشنهادی خود را به صورتی یادداشت به او ارائه دهید و سپس با او در این باره بحث کنید .

دیگر مسائل را می‌توان مطابق باسلیقه و سبک رئیس ایجاد کرد برخی از روسا ترجیح می‌دهند در صورت لازم در تصمیم‌گیری و بروز مسائل به حل مسائل کمک کنند این‌ها روسایی هستند که دوست دارند در حل مسائل مشارکت   و نبض مسائل را در دست داشته باشند اگر شما هم با آن‌ها در تماس باشید نیازهای آن‌ها و خودتان به بهترین شکل ممکن حل خواهد شد.

رئیسی که علاقه دارد در حل مسائل مشارکت کند بالاخره خودبه‌خود درگیر خواهد شد بنابراین اگر بتوانید به ابتکار خود آن‌ها را در ماجراها وارد کنید از مزایایی برخوردار خواهید شد روسای دیگر دوست دارند مسئولیت را تفویض کنند آن‌ها دوست ندارند خودشان درگیر باشند و انتظار دارند شما مسائل را با آن‌ها در میان بگذارید و آن‌ها را در جریان کلیه تغییرات قرار بدهید ایجاد یک رابطه سازگار مستلزم استفاده از نقاط قوت و اصلاح نقاط ضعف یکدیگر است .

انتظارات متقابل

کارمندانی که به‌صورت انفعالی می‌دانند که رئیس از آن‌ها چه انتظاراتی دارد با مشکل مواجه خواهند شد زیرا بعضی از روسا بسیار واضح با توضیحات سریع اعلام می‌کنند که چه انتظاراتی دارند اما اغلب روسا چنین کاری انجام نمی‌دهند اگرچه که بسیاری از شرکت‌ها یک پایه‌ای برای اطلاع‌رسانی درباره انتظارات فراهم می‌آورند مثل برنامه‌ریزی یا بازنگری مسیرهای شغلی و بازنگری بر روی ارزیابی عملکردها البته این نظام‌ها عملکرد کاملی ندارند و همین‌طور انتظارات در  فاصله بازنگری‌ها همیشه در حال تغییر خواهد بود .

در واقع این کارمندان هستند که باید پی ببرند که رئیس چه انتظاراتی از آن‌ها دارد انتظارات رئیس ممکن است بسیار متنوع باشد مثلاً باید بدانند رئیس از چه مسائلی دوست دارد آگاه شود و در چه زمانی باید او را مطلع کرد و یا اینکه انتظارات  خیلی مشخص باشند مثلاً چیزهایی مثل‌اینکه چه زمانی باید یک پروژه کار تمام شود و در طول این مدت چه اطلاعاتی را باید به اطلاع رئیس رساند .

مجبور کردن رئیسی که دوست ندارد به‌صورت واضع رفتار کند و اینکه انتظارات خود را به‌صورت شفاف  ابراز کند شاید دشوار باشد اما همیشه مدیران راه‌هایی را برای آگاهی از انتظارات مدیر پیدا می‌کنند بعضی از مدیران یادداشتی تهیه می‌کنند و همه مسائل کاری خود را فهرست وار می‌نویسند و آن را برای تصویب به رئیس ارائه می‌کنند و با یک گفتگوی رودررو در مورد آنچه مدنظر رئیس هست بحث می‌کنند و انتظارات مدیر بدین‌صورت مشخص می‌شود .

بعضی دیگر مدیران با برگزار کردن مداوم بحث‌های غیررسمی در مورد اهداف خود و مدیریت خود صحبت می‌کنند و بدین‌صورت از انتظارات رئیس مطلع می‌شوند و حالا اینکه شما کدام روش را برای رئیستان به کار می‌برید بستگی به شناختی است که شما از رئیستان به دست می‌آورید .

اگر بخواهید انتظارات متقابل با رئیستان را توسعه دهید باید سعی کنید انتظارات خود را به رئیستان منتقل کنید همین‌طور باید سعی کنید پیدا کنید که انتظارات آیا واقع‌گرایانه است یا نه و همین‌طور سعی کنید رئیس خود را قانع کنید تا انتظاراتی که برایتان اهمیت دارند را قبول کند باید بتوانید رئیس خود را قانع کنید تا برای انتظارات شما ارزش قائل شود اگر رئیس جزء افراد بسیار موفق باشد معمولاً استاندارد‌های غیرواقعی را تعیین خواهد کرد که شما باید آن‌ها را به واقعیت نزدیک کنید .

جریان اطلاعات

میزان اطلاعاتی که رئیس درباره کار فرد تحت مسئولیت خود نیاز دارد بستگی به روش کاری رئیس دارد و به وضعیتی که فرد در آن قرار می‌گیرد یا اعتمادی که به مدیرش دارد، بسیار متفاوت خواهد بود اما خیلی دور از ذهن نیست که رئیس  اطلاعاتی بیشتر از کارمندانش را باید بداند مدیران نیز می‌دانند که احتمالاً اطلاعاتی که بتواند روسا را راضی نگه دارد شاید همیشه برآورده نشود اما همیشه تلاششان را می‌کنند تا سبکی را به دست آورند تا حد امکان اطلاعات لازم را به رئیسشان برسانند .

مدیریت  جریان اطلاعات به سمت بالا دست اگر رئیس تمایلی به شنیدن اخبار بد و مشکلات نداشته باشد دشوار خواهد بود اکثر روسا منکر می‌شوند ولی اغلبشان این‌طور نشان داده‌اند که دوست دارند اخبار خوب را بشنوند اگر کسی اخبار ناخوشایندی را برایشان عنوان می‌کرد به نحوی ناخرسندی خود را بروز می‌دهند تا دیگر این اتفاق تکرار نشود حتی ممکن است که بدون اینکه در نظر بگیرند فردی موفقیت خوبی در کارش دارد چون  اخبار مشکلات را عنوان می‌کند افرادی دیگری را مطلوب‌تر بدانند .

با همه این حرف‌ها دانستن خبرهای خوب و بد به صلاح سازمان مدیر و رئیس می‌باشد خوب است که از موفقیت و ناکامی‌ها باخبر شوند بعضی از کارمندانی که با روسا سروکار دارند و فقط خبرهای خوب را انتقال می‌دهند معمولاً راه‌هایی به‌صورت غیرمستقیم برای  رساندن اطلاعات ضروری را به آن‌ها پیدا می‌کنند بعضی‌ها هم سعی می‌کنند که مسائل بالقوه به را چه خبرهای خوب باشد چه بد فوراً به اطلاع رئیس برسانند .

قابل‌اطمینان بودن و صداقت

هیچ‌چیزی برای یک رئیس  نگران‌کننده‌تر از این نمی‌تواند باشد که نتواند به کارمندان تحت مسئولیت خود اعتماد کند البته که هیچ‌کس عمداً به فردی غیرقابل‌اعتماد تبدیل نمی‌شود اما دیده‌شده که بسیاری از مدیران از روی سهل‌انگاری یا اهمیت ندادن به اولویت‌های رئیس به فردی غیرقابل‌اعتماد تبدیل می‌شوند اگرچه  اعلام یک تاریخ تحویل خوش‌بینانه رئیس را  در کوتاه‌مدت می‌تواند راضی نگه دارد اما اگر به‌موقع انجام  نشود می‌تواند منبعی از نارضایتی برای رئیس باشد برای یک رئیس خیلی دشوار خواهد بود که به کارمندانی تکه کند که مرتب ضرب‌الاجل‌ها را نادیده می‌گیرند در تعریف یکی از رئیس‌کل‌ها عنوان‌شده بود که ترجیح می‌دادم که کارمندم  با ثبات‌تر عمل می‌کرد تا اینکه بخواهد موفقیت‌هایی در اوج داشته باشد لااقل می‌توانستم بیشتر به او تکیه کنم .

علاوه بر این‌ها خیلی از مدیران نسبت روسای خود عمداً بی‌صداقت  نیستند اما پنهان کردن حقیقت و کم‌اهمیت دادن مسائل کار آسانی است این نگرانی‌ها کم‌کم به مسائل و مشکلات دیگری در آینده تبدیل می‌شوند اگر روسا نتوانند روی تحویل کارها از طرف مدیران در زمان تعیین‌شده اثر بگذارند ،نمی‌توانند کار اثربخش انجام دهند و این عدم صداقت به اعتماد نیز لطمه می‌زند و این مشکل‌سازترین ویژگی شخصیتی مدیران می‌تواند باشد در چنین شرایطی روسا  بدون اینکه حتی ابتدائی ترین سطح اعتماد را نسبت به مدیران و خود داشته باشند مجبور می‌شوند که تصمیمات مدیر زیردستش را کنترل کنند کاری که تفویض اختیارات را دشوار خواهد کرد .

استفاده خوب از وقت و منابع

رئیس شما نیز مثل خود شما با محدودیت وقت و انرژی مواجه است با هر درخواست شما مقداری از وقت و انرژی رئیستان گرفته خواهد شد بنابراین عاقلانه به نظر می‌رسد که شما نیز این منابع محدود را به‌صورت انتخابی استفاده کنید اگرچه ممکن است این نکته خیلی پیش‌پاافتاده به نظر برسد اما بسیاری از مدیران وقت رئیسشان را برای مشکلاتی بی‌اهمیت به هدر نمی‌دهند و مقداری نیز از وقت و اعتبار خود نیز خرج می‌کنند .

برای مثال معاونی برای اخراج یک منشی فضول در واحد دیگر تلاش زیادی می‌کرد و رئیس نیز به این کار مجبور شد اعمال نفوذ کند  رئیس واحد دیگر از این کار زیاد خوشحال نبود و این کار باعث شد که معاون وقتی می‌خواست در حل مسائل دیگر تلاش کند با مشکل مواجه شود زیرا با خرج کردن از اعتبار خود برای موضوعی بی‌اهمیت کار را برای خود و رئیسش  برای رسیدن به هدفی مهم‌تر دشوار کرد .

شکی نیست که بعضی خیلی خشنود نیستند که علاوه بر  مسئولیت‌هایشان بخواهند بر مدیریت روابطشان با روسا وقت و انرژی صرف کنند این مدیران درک نمی‌کنند که این روابط می‌تواند برای فائق آمدن بر مشکلاتشان کمک خوبی برایشان باشد ولی مدیران  اثربخش متوجه هستند که این بخش از کارشان بسیار کارآمد خواهد بود مدیران که خود را مستحق به‌تمامی پیشرفت‌هایشان می‌دانند درک می‌کنند که ایجاد روابط با همه‌کسانی که به‌نوعی در مجموعه کاری با آن‌ها وابسته هستند به‌خصوص روسا را خیلی لازم دارند .

Manage your boss

Part 2

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.