رئیس خود را مدیریت کنید.
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
از نظر بسیاری از افراد جمله‌ی رئیس خود را مدیریت کنید ممکن است غیرعادی و بسیار مشکوک به نظر برسد در بسیاری از سازمان‌ها مدیریت سنتی قطعاً از بالا بر رده‌های پایینی اعمال می‌شود به همین دلیل معلوم نیست که چرا باید مدیریت را کنترل کرد شاید این به خاطر یک دلیل شخصی یا سیاسی باشد اما در اینجا ما منظورمان اهداف سیاسی یا تملق‌گویی نیست ما هدفمان کنترل و روابط با مدیر ارشد خود و کسب بهترین نتایج و پیشرفت برای مدیر برای سازمان یا شرکت می‌باشد .
مطالعاتی که به تازگی انجام‌شده نشان می‌دهد که مدیرانی که نتایج درخشانی داشته‌اند نه‌تنها برای مدیریت روابطشان با زیردستان بلکه آن‌ها برای روابطشان با روسایشان نیز وقت و انرژی گذاشته‌اند همچنین مطالعات نشان داده که بعضی از مدیران که از جنبه‌های دیگر بسیار با استعداد ولی کمی هتاک نیز هستند نادیده گرفته‌شده‌اند .
در واقع بعضی از مدیران که به‌صورت فعال و مؤثر زیردستان ، محصولات ،بازارها و تکنولوژی‌ها را مدیریت می‌کنند در مقابل مدیران ارشد خود به برخوردهای پرخاشگرانه روی می‌آورند که این برخوردها به خود و شرکتشان صدمه وارد خواهد کرد اگر می‌خواهید درباره اهمیت مدیریت روابط با رئیس خود بیشتر بدانید و اینکه این کار اثربخش چقدر می‌تواند دشوار باشد شک دارید بهتر است چند دقیقه از وقت خود را به روایت اندوهناک اما شنیدنی زیر توجه کنید :
فرانک گیبونزفردی مشهور و نابغه در صنعت تولید بود او که در استانداردهای سودآوری مدیری اثربخش بشمار می‌آمد در سال ۱۹۷۳به‌خاطر نقاط قوتش به پست معاونت تولید دومین کمپانی بزرگ و سودآورترین کمپانی در یک رشته خاص رسید اما کیبونز نمی‌توانست به درستی افرادش را مدیریت کند و همه افراد در شرکت و سازمانش این را می‌دانستند اما رئیس کیبونز نقطه‌ضعف او را می‌دانست و ترتیبی اتخاذ کرده بود که افرادی که تحت نظارت او هستند با مردم برخورد خوبی داشته باشند و بتوانند نقاط ضعف مدیر را جبران کنند .
در سال ۱۹۷۵فیلیپ بونوی به پستی تحت مستقیم کیبونز ارتقا پیدا کرد رئیس در ادامه الگوی سابق بونوی را انتخاب کرد او علاوه بر سابقه درخشانش، در ارتباط گرفتن با افراد نیز شهرت داشت اما رئیسش در این نکته غفلت داشت که آنچه موجب رشد سریع بونوی در کارش بوده همکاری او با روسای خوب بوده است او هرگز مجبور نبوده رابطه‌اش را با یک مدیر پرمشغله تنظیم کند بونوی وقتی گذشته‌اش را بازبینی می‌کند تائید می‌کند که فکر نمی‌کرده که مدیریت رئیسش بخشی از کار او باشد .
چهارده ماه پس از اینکه بونوی برای کیبونز کارکرد اخراج شد در همان سه ماهه فصل برای اولین بار طی مدت هفت سال کمپانی ، زیان خالص را گزارش کرد بسیاری از آن‌هایی که در جریان رویدادها بودن متحیر بودند که چگونه این اتفاق افتاده است فقط این مقدار را همه می‌دانستند که وقتی کمپانی محصول جدیدی را به بازار عرضه می‌کرد باید هماهنگی بسیار دقیقی روی تصمیمات گروه فروش و مهندسی تولید صورت می‌گرفت که این خود مجموعه‌ای از سوءتفاهمات و اختلاف‌نظرها و احساسات منفی بین کیبونز و بونوی شکل می‌گرفت .
برای مثال بونوی می‌گفت کیبونز از تصمیمش در خصوص استفاده از ماشین‌آلات جدید برای ساخت محصولات تازه باخبر بوده و آن را تائید کرده درحالی‌که کیبونز سوگند می‌خورد که هیچ اطلاعی از این موضوع نداشته و حتی مدعی شده که او برای بونوی روشن کرده که به بازار آوردن محصولات در مدت‌زمان کوتاه برای شرکت با اهمیت است و نمی‌تواند ریسک آن را بپذیرد .
سرانجام با چنین سوءتفاهمانی برنامه‌ریزی شرکت به هم خورد کارخانه ، تولیدی را ایجاد کرده بود که نمی‌توانستند محصولاتی را که مهندسین طراحی کرده بودند با حجمی که به درد بازار فروش بخورد و با قیمتی که در کمیته اجرائی توافق شده بود به مرحله تولید برسانند کیبونز بونوی را بابت اشتباهش سرزنش می‌کرد بونوی هم او را مقصر می‌دانست البته می‌توان این‌طور نتیجه‌گیری کرد که مشکل اساسی در مدیریت کیبونز بر اعضای تحت نظارتش ایجاد شده است اما به دلایلی دیگر می‌توان بونوی را هم در مدیریت رئیسش مقصر دانست حال با توجه به هزینه‌ای که بونوی پرداخت کرد که اخراج شدن و ضربه خوردن به شهرتش در صنعت بود گفتن اینکه بونوی سر مدیریت زیردستان خود ضعیف عمل کرده خیلی مشکلی را حل نمی‌کرد .
ما فکر می‌کنیم که اگر بونوی در کنترل کیبونز ماهرتر عمل می‌کرد نتیجه کار می‌توانست چیز دیگری باشد در این مدیریت و ناتوانی کنترل از پایین به بالا برای شرکت بسیار پرهزینه از کار درآمد و شرکت دو تا پنج میلیون دلار زیان کرد و مسیر شغلی بونوی نیز برای مدت کوتاهی متوقف شد .ممکن است موارد مشابهی هم در خیلی از بنگاه‌ها و شرکت‌ها روزانه اتفاق بیافتد که تأثیر مجموعه آن‌ها می‌تواند مخرب باشد .
خلاصه مطلب
مدیریت روسا؟ آیا این کار بازیچه کردن روسا نیست ؟ یا اینکه این کار مثل چاپلوسی و خودشیرین کردن به حساب نمی‌آید؟ البته ما در زمان کاری خود به دلایل مختلف روسای خود را مدیریت می‌کنیم زیرا به دنبال کسب منابع لازم برای انجام دادن کارها به نفع خودمان و شرکتمان هستیم و ما روابط بسیار اثربخش را بر اساس احترام و تفاهم متقابل دنبال می‌کنیم ما پیوسته به دنبال درک نقاط قوت و ضعف اهداف ،سبک‌های کاری و نیازهای خود و روسایمان هستیم وگرنه ممکن است اتفاقاتی بدی رخ دهد .
مثال: یک رئیس جدیدی با سبک کاری رسمی جای کسی را گرفت که سبک شهودی‌تری داشت رئیس جدید گزارش‌ها را به‌صورت نوشته‌شده و جلسات ساختار یافته را بیشتر ترجیح می‌داد که از نظر یکی از مدیران این نوع سبک‌کاری بیش‌ازاندازه نظارتی بود مدیر به ندرت از وضع موجود اطلاعاتی در اختیار رئیس خود قرار می‌داد و گاهی نیز در مقابل پرسش‌های رئیس خود جوابی نداشت که بدهد از نظر رئیس جلسات کاری آن‌ها ناکارآمد و به درد نخور بود و بالاخره مدیر مجبور به استعفا شد .
در عوض مدیر دیگری را بررسی می‌کنیم که حساسیت او باعث مثمر ثمر شدن کارش شد مثال: این مدیر فاصله زمانی را که مدیر از او گزارش می‌خواست را درک کرده بود او از وضع موجود و دستور کار خود گزارش تهیه می‌کرد در نتیجه جلسات بسیار ثمربخش بودند و گاهی حل مسئله نوآورانه‌تر از رئیس قبلی بود که به کار گرفته می‌شد
مدیران گاهی متوجه نیستند که روسای آن‌ها چقدر به آن‌ها وابسته هستند آن‌ها به همکاری و حس اعتماد و صداقت افراد تحت اختیارات خود نیاز دارند بسیاری از مدیران خود نیز متوجه نیستند که خود آن‌ها برای برقراری ارتباط با سازمان برای تعیین اولویت‌ها و برای کسب منابع بسیار مهم تا چه حد به روسایشان وابسته‌اند .
مدیران اثربخش می‌کوشند اطلاعاتی از نگرانی‌های روسای خود به دست بیاورند و نسبت به سبک کاری او حساس باشند و دیدگاه‌های آن‌ها نسبت به قدرت تا چه اندازه می‌تواند این رابطه را خراب کند بعضی از مدیران رئیس خود را مثل یک دشمن می‌بینند و احساس می‌کنند همیشه باید با او در جنگ باشند بعضی دیگر فکر می‌کنند باید فرمان‌بر و مطیع مطلقه باشند و رئیس خود را پدرخوانده عقل کل می‌دانند.
پیشنهاد ابتکار عمل
شما می‌توانید از وابستگی رئیس خود نسبت به خودتان بیشترین بهره را ببرید و با تمرکز بر موارد زیر که نام برده می‌شود رابطه بسیار مفیدی با رئیس خود برقرار کنید
سبک‌های کاری سازگار: هر رئیسی به سبک خاصی اطلاعات را پردازش می‌کند شنونده‌ها معمولاً ترجیح می‌دهند توضیحات شخصاً به آن‌ها داده شود تا بتوانند پرسش‌های خود را مطرح کنند خواننده‌ها معمولاً دوست دارند اطلاعات نوشته‌شده را پردازش کنند سپس برای بحث و گفتگو به جلسه بیایند .
سبک‌های تصمیم‌گیری نیز متفاوت هستند بعضی از را روسا بیشتر دوست دارند در گیر حل مسئله باشند نباید دائماً با آن‌ها در تماس باشید بعضی از روسا دوست دارند مسئولیت‌ها را تفویض کنند شما باید فقط آن‌ها را در جریان تصمیمات خود قرار بدهید .
انتظارات متقابل :شما منفعلانه نباید تصور کنید آنچه انتظارات رئیس از شما هست را می‌دانید باید درک کنید که برای بعضی از روسا خلاصه‌ای از کارهایی که می‌خواهید انجام دهید را به‌صورت مشروح به آن‌ها ارائه دهید تا آن‌ها را تصویب کنند برای دیگران انجام دادن بحث‌های برنامه‌ریزی‌شده و دقیق اهمیت خاصی دارد .
همچنین باید انتظارات خود را به رئیس منتقل کنید تا متوجه شوید که آن‌ها واقع‌بینانه هستند یا نه و رئیستان را قانع کنید که مهم‌ترین انتظارات شما را بپذیرد .
جریان اطلاعات:معمولاً مدیران ارزش اطلاعاتی را که به روسا انتقال می‌دهند را کم‌اهمیت به حساب می‌آورند به کمک فرآیندهایی که با سبک کاری رئیس همخوانی دارد او را مطلع کنید سعی کنید اخبار خوب و بد را بی‌پرده به اطلاع آن‌ها برسانید .
قابلیت اطمینان و صداقت : کارکنان قابل‌اعتماد وعده‌هایی را می‌دهند که بتوانند آن را عمل کنند و آنچه واقعیت است پنهان نمی‌کنند همین‌طور مسائل سخت را کوچک نمی‌شمرند .
استفاده از وقت و منابع: وقت رئیس خود را با مسائل بی‌اهمیت به هدر ندهید بلکه سعی کنید از وقت او برای برآورده کردن مهم‌ترین اهداف خود و شرکت استفاده کنید
بد فهمیدن روابط رئیس و زیردستان
افراد روایت‌هایی از آنچه برایتان نقل کردیم را به‌عنوان تضاد شخصیتی می‌پندارند و به‌راحتی از آن می‌گذرند ، همه می‌دانیم که گاهی مواقع ممکن است دو نفر از نظر روحی و روانی یا نوع شخصیتی نتوانند با هم کار کنند که این خیلی طبیعی است اما ما متوجه شدیم که این دلایل فقط بخش کوچکی از مشکل می‌تواند باشد.
بونوی از نظر شخصیتی چندان تفاوتی با گیبونز نداشت بلکه او همچنان انتظاراتی به دور از واقعیت در روابط خود با رئیسش داشت او نتوانست بفهمد که رابطه او با گیبونز رابطه دو فردی می‌تواند باشد که هر دو می‌توانند خطا داشته باشند مدیری که این روابط را نتواند درک کند نمی‌تواند آن را به بهترین شکل مدیریت کند یا آن را به روش بی‌ثمر مدیریت خواهد کرد برخی افراد فکر می‌کنند رئیسشان با آن‌ها هیچ وابستگی ندارد ولی آن‌ها نمی‌دانند که رئیسشان چقدر به کمک آن‌ها و همکارانشان جهت اثربخش بودن کارها نیاز دارند و این افراد نمی‌دانند که هر تصمیم اشتباه آن‌ها چقدر می‌تواند رئیسشان را در معرض خطر قرار دهد و رئیس چقدر به کمک و صداقت آن‌ها نیازمند است .
بعضی افراد احساس می‌کنند که اصلاً وابسته به رئیسشان نیستند ولی در واقع آن‌ها واقعیت را انکار می‌کنند آن‌ها خوب می‌دانند برای اینکه کارهایشان را به خوبی انجام دهند نیازمند اطلاعاتی هستند که رئیسشان می‌تواند به آن‌ها بدهد این نظر که آن‌ها به رئیسشان احتیاج ندارند در هنگامی‌که تصمیمات مدیر روی بخش‌های سازمان تأثیر می‌گذارد می‌تواند بسیار برایشان مضر باشد مثل آنچه در ماجرای بونوی اتفاق افتاد رئیس ارشد یک مدیر می‌تواند بین مدیر و سایر قسمت‌های سازمان پیوند برقرار کند و مراقب باشد تا آنچه برنامه‌هایی مدیر است در اولویت قرار بگیرد و بودجه آن نیز تأمین شود باوجود این بعضی از مدیران نیازمندند که خود را از اطلاعات و منابع رئیسشان بی‌نیاز بدانند .
بعضی از مدیران نیز مثل بونوی چنین تصور می‌کنند که رئیس به‌طور معجزه‌آسایی می‌داند که مدیرش چه اطلاعاتی نیاز دارد و چه منابعی را باید تأمین کند البته که هستند مدیران که به این شیوه ، کار می‌کنند و نیازهای تحت مسئولیت خود را آماده می‌کنند اما اینکه فکر کنیم همه‌ی روسا چنین رفتاری خواهند داشت بسیار غیرواقع‌بینانه است انتظار رفتار معقول این است که به‌اندازه‌ی یک کمکی معمولی از روسا انتظار داشته باشیم زیرا روسا هم انسان هستند اغلب مدیران این واقعیت را می‌پذیرند و مسئولیت کارهای خود را به عهده می‌گیرند آن‌ها به جای اینکه منتظر باشند تا روسا اطلاعاتی که لازم دارند را به آن‌ها بدهند خود عنوان می‌کنند و اطلاعات را از روسا درخواست می‌کنند .
پس می‌توان گفت که مدیریت یک نوع وضعیت وابستگی متقابل بین انسان‌هایی که هر دو می‌توانند جایزالخطا باشند، مدیریت نیازمند اقدامات زیر است .
کاری و نیازهای هم داشته باشید 1- باید درک خوبی از شخصیت خود و دیگران در رابطه با نقاط قوت ضعف و سبک از این اطلاعات باید برای توسعه و مدیریت یک رابطه کاری سالم استفاده کنید رابطه‌ای که با سبک‌های کاری و2 دارایی‌ها هر دو طرف سازگار باشد ویژگی‌ها آن باید انتظارات هر دو طرف را برآورده کند. این ترکیب از بنیان همان چیزی است که در روش کار مدیران بسیار اثربخش مشاهده کرده‌ایم
رئیستان را بشناسید
برای اینکه رئیستان را مدیریت کنید اول باید محیط کار او وضعیت خود را بشناسید بسیاری از مدیران این کار را انجام می‌دهند اما در بسیاری مواقع شناخت آن‌ها کافی نیست .
شما باید اهداف او را و میزان فشارهایی که بر رئیس وارد می‌شود همچنین نقاط ضعف و قوت او را بشناسید باید ببینید که اهداف سازمانی و شخصی رئیس شما چیست ؟فشارهایی که از سوی هم‌ردیفانش بر اوارد می‌شوند چه هستند؟ او چه نقاط ضعف و قوتی دارد؟ روش کاری او چیست؟ رئیستان دوست دارد شما اطلاعات را به چه صورتی در اختیارش بگذارید به‌صورت یادداشت یا به‌صورت رسمی یا شاید تلفنی ؟آیا او اهل جنجال است یا سعی می‌کند تنش را به حداقل برساند یک مدیر بدون داشتن این اطلاعات هنگام برخورد با رئیس انگار در تاریکی مطلق راه می‌رود در این وادی هر نوع برخورد و سوءتفاهم و مشکلات ناگزیر خواهد بود .
در یکی از مواردی که مطالعه می‌کردم مدیر بازاریابی باسابقه‌ی درخشان در سمت معاونت یک شرکت استخدام شد تا بتواند مشکلات بازاریابی و فروش را بهبود بخشد این شرکت از مشکلات مالی رنج می‌برد که توسط یک بنگاه بزرگ خریداری‌شده بود رئیس آن خیلی هیجان داشت تا به وضع شرکت سر و سامان بدهد .
او به معاون جدید بازاریابی در اولین کارش اختیارات تام داده بود تا بتواند با توجه به تجربیاتش مشکل شرکت را به نحو احسن حل کند شرکت باید سهم بیشتری در بازار به دست می‌آورد تا به رونق می‌رسید و این مستلزم محصول باکیفیت‌تری بود که باید عرضه می‌شد بر همین اساس مدیر مجبور شد روی قیمت‌گذاری‌ها اصلاحاتی انجام دهد که هدف از این کار افزایش کسبوکار بود .
بعد از مدتی که سود شرکت پایین آمد وضع مالی شرکت بهتر نشد رئیس مجبور شد به معاون جدیدش فشار بیشتری وارد کند اما او هم باور داشت که وقتی شرکت بتواند جایگاه سهم خود را در بازار پیدا کند وضعیت شرکت نیز بهتر خواهد شد و در مقابل فشار ها مقاومت کرد .
بعد از گذشت سه ماه بعدی، وقتی دوباره میزان سوددهی بالا نرفت رئیس مجبور شد که خود تصمیم قیمت‌گذاری محصولات را به عهده بگیرد و با بی‌توجهی به میزان فروش ،همه اجناس را با سطح سود ثابتی به بازار عرضه کند معاون فهمید که رئیسش او را کنار گذاشته و رابطه بین آن‌ها روبه تنش می‌رود زیرا معاون فکر می‌کرد که کار رئیسش از روی منطق نبوده متأسفانه طرح قیمت‌گذاری جدید هم نتوانست وضعیت سود شرکت را افزایش دهد و در سه ماهه چهارم هم رئیس و هم معاون هردو اخراج شدند .
در واقع آنچه معاون نفهمید تا زمانی که دیگر خیلی دیر شده بود این بود که بهبود بازاریابی و فروش محصولات تنها یکی از اهداف رئیس بوده بیشترین هدف رئیس همان افزایش سودآوری شرکت بود .
معاون علاوه بر این نمی‌دانست که رئیسش به دلایل شخصی و کاری در این شرکت به‌صورت کوتاه‌مدت سرمایه‌گذاری کرده زیرا که او از جمله کسانی بود که تمایل خرید بنگاه در داخل کمپانی مادر را داشته و اعتبار شخصی خودش نیز در گروی پیشرفت این بنگاه بوده است معاون سه اشتباه اساسی در کارش انجام داده بود او اطلاعاتی را که به دست میاورد بدون پردازش می‌پذیرفت و در مواردی که اصلاً به آن‌ها اشراف نداشت بر اساس فرضیات عمل می‌کرد و بدتر از همه این بود که سعی نکرد بفهمد که اهداف رئیسش چه هستند و سرانجام کارهایی انجام داد که با اولویت‌ها و هدف‌های رئیس هماهنگی نداشت .
مدیرانی که وجودشان برای روسایشان مفیداست به این نحو کار نمی‌کنند بلکه آن‌ها بیشتر تلاش می‌کنند اهداف رئیسشان را و همین‌طور مجموعه‌ی مشکلات و فشارهایی که رئیس را تحت‌فشار قرار می‌دهد را پیدا کنند و آن‌ها همیشه خود را برای پاسخ به سؤالاتی که برای رئیس یا اطرافیانشان پیش خواهد آمد آماده می‌کنند و از فرصت‌های که به دست می‌آورند بیشترین استفاده را می‌کنند آن‌ها واکنش‌های رئیسشان را به‌خوبی زیر نظر دارند و این کار برایشان الزامی است و برای مدیران فعال و اثربخش این کار به‌صورت دائمی انجام می‌پذیرد زیرا می‌دانند که اولویت‌ها و دغدغه‌ها تغییر می‌کنند
وقتی شما به تازگی به پست مدیریت می‌رسید حساسیت نسبت به سبک‌کار رئیس در اولویت کار شما باید باشد برای مثال رئیسی که سبک کاریش منظم و مرتب و رسمی بود جای خود را به رئیسی داد که اصلاً به‌صورت رسمی و منظم کار نمی‌کرد و رئیس جدید وقتی خوب کار می‌کرد که گزارش کار را به‌صورت مکتوب دریافت می‌کرد او همچنین جلسات رسمی با دستور کار تعیین‌شده را ترجیح می‌داد .
یکی از مدیران بخش او که توانسته بود به درستی از نحوه کاریش اطلاعاتی به دست بیاورد انواع گزارش‌ها کاری و فاصله زمانی ارسال آن‌ها که رئیس مشتاق دریافتش بود را برایش ارسال می‌کرد و با او همکاری داشت این مدیر همچنین قبل از اینکه جلسات تبادل‌نظر صورت بگیرد اطلاعات مربوط و خلاصه دستور جلسات را برای رئیسش می‌فرستاد او متوجه شده بود که وقتی این اطلاعات آماده باشد جلسات به‌صورت مفیدی برگزار خواهد شد و نتیجه بهتر دیگری که او به آن پی برده بود این بود که فهمیده بود با آماده‌سازی کافی ،رئیس جدید که اصلاً به گزارش‌ها رسمی علاقه نشان نمی‌داد و شهودی عمل می‌کرد در حل مسائل می‌تواند بسیار اثربخش‌تر عمل کند .
اما مدیری ، در بخش دیگر اصلاً متوجه تفاوت سبک‌کاری رئیس جدید با قبلی نبود فقط به این نتیجه رسیده بود که مدیر جدید بیش‌ازاندازه کنترل‌کننده است و در نتیجه خیلی کمتر پیش می‌آمد که اطلاعات وضع موجود را که رئیسش بدان نیاز داشت را برایش بفرستد و رئیس هرگز احساس نمی‌کرد که برای جلساتی که با این مدیر دارد کاملاً آماده است در واقع رئیس بیشتر وقت جلسات را مجبور بود به اطلاعاتی اختصاص دهد که باید قبلاً در اختیار او قرار می‌گرفت از نظر رئیس جلسات با این مدیر اکثراً بی‌فایده و اثربخش نبود و مدیر اغلب اوقات از سؤالاتی که رئیس از او می‌پرسید آشفته و ناراحت می‌شد سرانجام این مدیر استعفا داد .
تفاوت این دو مدیر که با هم بررسی کردیم در قابلیت و انعطاف آن‌ها نبود بلکه یکی از مدیران به درستی سبک کاری رئیس را فهمیده بود و توانسته بود نسبت به نیازهای او حساس‌تر عمل کند .
Manage your boss
Part 1
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
