معمای اصالت یا خود بودن - قسمت یکم

معمای اصالت یا خود بودن

قسمت یکم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

اصالت یکی از مهم‌ترین بخش رهبری می‌باشد اما اگر آن را به درستی درک نکنیم می‌تواند جلوی رشد ما را بگیرد و مانع تأثیر ما شود سینتیا مدیرکل یک سازمان خدمات سلامتی را در نظر بگیرید وقتی او به پست مدیریت ارتقا پیدا کرد افراد تحت مسئولیت او تقریباً ده برابر شدند طیف وسیعی از کسب‌وکارهایی که او بر آن نظارت داشت وسعت گرفت او نسبت به چنین گسترشی در خود احساس ترس و تردید داشت سینتیا  قبول داشت که اصل رهبری موفق بر شفافیت و مشارکت همه افراد می‌باشد با کارکنان خود شروع به درد و دل کرد و به آن‌ها گفت که برای موفقیت نیاز دارد که به او کمک کنند تا از این دلهره نجات پیدا کند اما این صداقت برایش نتیجه معکوس داشت و به اعتبار او که فکر می‌کرد فردی با اعتمادبه‌نفس است که مسئولیت آن‌ها را به عهده گرفته لطمه زد .

جورج را در نظر بگیرید او مدیر مالزیایی یک شرکت سازنده قطعات اتومبیل بود در شرکت او برای دستورالعمل‌ها ارزش قائل بودند و تصمیمات شرکت به‌صورت مشارکت با همدیگر گرفته می‌شد هنگامی‌که یک شرکت چندملیتی  هلندی با ساختار ماتریسی این شرکت را خرید جورج متوجه شد که با همکارانی کار می‌کند که از نظر آن‌ها تصمیم‌گیری برای به دست آوردن ایده‌ها تحت شرایط و قوانینی خاص خواهد بود او نمی‌توانست این سبک از کار را بپذیرد برای او این سبک با آنچه در کشورش آموزش دیده بود متابعت نداشت رئیس  در یک جلسه توجیهی به او فهماند که بهتر است ایده‌ها و دستاوردهای خود را جسورانه و بی‌پروا عرضه کند جورج با خود فکر کرد که باید بین یک فرد شکست‌خورده و یک فرد متقلب یکی را انتخاب کند .

ازآنجایی‌که وقتی برخلاف تمایلات طبیعی خود رفتار می‌کنیم ممکن است به ما احساس متقلب بودن دست بدهد با این شرایط ممکن است ما کار راحت‌تر را انتخاب کنیم  ،اما در بعضی شغل‌ها این امکان برای ما فراهم می‌شود که برای مدتی طولانی‌تری از این روش استفاده کنیم این روش در مدیریت سینتیا و جورج و بی‌شماری از مدیرانی که پیشرفت می‌کنند یا هنگامی‌که توقعات و انتظارات تغییر می‌کند می‌تواند صدق کند .

در تحقیقاتی که انجام داده‌ام متوجه شدم که  مراحل رسیدن به رهبری و پیشرفت‌های شغلی همه‌ی ما را مجبور خواهد کرد که از راحتی و آسایش خود بگذریم و هم‌زمان انگیزه‌های قویی در ما  ایجاد خواهد شد که از هویت خود نیز محافظت کنیم و هنگامی‌که از خودمان و یا عملکرد خوب و توانایی خود در یک محیط جدید مطمئن نیستیم برای حفظ موقعیت خود به سبک‌های آشنا روی خواهیم آورد .

این تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که زمانی که  ما را به چالش می‌کشند ما بیشتر برای اینکه رهبری اثربخش باشیم خواهیم آموخت ،اگر بتوانیم پیشرفت خود را افزایش دهیم و از طریق آزمون‌وخطا به سبکی از حرف‌های بودن برسیم در آن صورت به سبک شخصی دست پیدا خواهیم کرد که هم خودمان راضی و خوشحال باشیم  و هم با نیازهای سازمان که پیوسته در حال تغییر هستند هماهنگ شویم .

این کار شهامت می‌خواهد زیرا ما می‌دانیم که یادگیری همیشه با رفتارهای غیرطبیعی و به مرور زمان اتفاق می‌افتد احتمالاً به ما احساس حسابگر بودن  دست می‌دهد و نه احساس صادق بودن و اصیل بودن اما تنها راهی است که به ما کمک خواهد کرد که در طول زمان رهبران بهتری باشیم و به دست فراموشی سپرده نشویم و یک برداشت بی‌پایه و اساس( اصیل بودن )مانع تحقق آرمان‌های ما نشود .

 چرا رهبران با اصالت مبارزه می‌کنند

واژه خود بودن یا اصیل بودن معمولاً برای آثار هنری استفاده می‌شود که معلوم شود اصل هستند یا کپی، اما در هنگامی‌که برای تعریف رهبری از آن استفاده می‌کنیم معنی و مفهوم دیگری پیدا می‌کند که گاهی مشکل‌آفرین می‌باشد برای مثال وقتی می‌گوییم از خود واقعی خود تبعیت کنید این جمله در تضاد است با آنچه تا به حال تحقیق کرده‌ایم درباره اینکه چگونه افراد بر اثر تجربه جنبه‌های دیگری از خودشان را کشف کرده‌اند و چرا تا به حال به این نکته پی نبرده‌اند و اینکه در زمینه رهبری کاملاً شفاف بودن و یا برملا کردن کلی افکار و احساسات هم غیرواقع‌بینانه و هم خطرناک است  خواهیم پرداخت .

امروزه رهبران به چند دلیل از اینکه خود واقعی خود را نشان دهند مشکل‌دارند در مرحله اول وقتی ما سعی می‌کنیم تغییراتی ریشه‌دارتری در کارهایمان انجام دهیم درک درست از ذات و سرشت خود موقعی که سعی می‌کنیم اوضاع خود را بهتر کنیم مثل چراغ راهنمای ما می‌شود و به ما کمک می‌کند تا از بیان انتخاب‌های متفاوت خود به راحتی عبور کنیم و سمت اهدافمان پیش برویم اما وقتی به دنبال این می‌رویم که راه و رسم کار زندگی خود را تغییر دهیم این افکار خشک و مقدس ما ،مثل سنگری عمل می‌کند که ما را در جای خود نگه می‌دارد و همان وضعیت سینتیا را برایمان به وجود می‌آورد دوم اینکه همه ما در کسب‌وکارهای جهانی با افرادی کار می‌کنیم که ممکن است تفاوت فرهنگی بسیاری با ما داشته باشند و این تفاوت‌ها باعث تغییر انتظارات متفاوتی از رفتار ما خواهد شد در بعضی از موارد ممکن است که به نظر برسد که ما مجبور هستیم بین آنچه انتظارات دیگران است و ما را اثربخش کرده و خود اصیل خود ،دست  به انتخاب بزنیم جورج نمونه‌ای از این وضعیت است .

سوم اینکه هویت افراد در دنیای امروزی که ارتباطات اجتماعی و رسانه‌ها هستند خیلی زود به نمایش گذاشته می‌شوند اینکه ما می‌توانیم خود را نه فقط به‌عنوان یک مدیر اجرائی بلکه خود را به‌عنوان یک فردی که استعدادهای بسیار زیادی برای جنبه‌های مهم رهبری دارد معرفی کنیم به یک امر اجباری تبدیل‌شده است اینکه ما مجبور می‌شویم گاهی از خودمان چهره اجتماعی خوبی بسازیم که همواره در مقابل چشمان همگان باشیم ممکن است با اصل وجودی خودمان در تعارض باشد من با دهه‌ها مصاحبه‌ای که با مدیران بااستعداد انجام دادم به این نتیجه رسیدم  که وقتی آن‌ها با انتظارات تازه روبرو می‌شوند اغلب اوقات با خودشان و وضعیتی که با آن روبرو می‌شوند درگیر هستند .

خلاصه مطلب

مسئله

 اگر در مسئله خود بودن به این فکر کنیم که بخشی تزلزل‌ناپذیر از سرشت ما می‌باشد در برخورد با چالش‌های جدید و نقش‌های مهم با مشکل روبرو خواهیم شد در واقع انسان‌ها  به کمک تجربه از خود شناخت پیدا می‌کنند و می‌توانند خود را تغییر دهند .

راه حل: ماقبل از اینکه از درون خود را بشناسیم و به خودشناسی برسیم مجبور می‌شویم با سبک‌ها و رفتارهای گوناگون رهبری آشنا شویم تجربه کردن هویت‌های مختلف به ما کمک می‌کند که سبک  مناسبی از رفتار را برای خودمان و سازمان‌هایی که در آن فعالیت می‌کنیم پیدا کنیم .

مانع عمده :وقتی قرار است رفتاری غیر از آنچه هستیم انجام دهیم و تعادل در رفتارمان داشته باشیم ممکن است که حس کنیم که با خودمان صادق نیستیم زیرا  رفتارهایی انجام می‌دهیم که در حالت معمول آن را انجام نمی‌دهیم اما آنچه باعث به دست آوردن تجربه درباره رهبری اثربخش بودن به ما خواهد داد این است که از منطقه راحتی خود باید خارج شویم و سختی را تحمل‌کنیم .

مسئولیت پذیرفتن در نقشی ناآشنا

 همان‌طور که همه می‌دانند برای قرار گرفتن فرد در نقش جدید رهبری ۹۰روز لازم است که نقش بسیار بااهمیتی دارد در این دوره کوتاه تأثیرات به‌سرعت شکل می‌گیرد رهبران بسته به نوع شخصیتشان نسبت به توجه قرار گرفتن‌ و فشار به عملکردشان پاسخ‌های بسیار متفاوتی می‌دهند مارک اسنایدر روانشناس از دانشگاهی مینه سیتا دو نوع ویژگی روان‌شناختی ارائه داد که ما را  در شناخت سبک‌های شخصی رهبران کمک می‌کنند نوع اول آدم‌ها با خود نظارتی بالا که این افراد را می‌شود افراد مغلطه کار یا بوقلمون‌صفت نامید این افراد قادر هستند شاید هم دوست دارند بدون اینکه خود را حقه‌باز بدانند خودشان را با شرایط تطبیق بدهند.

این افراد برای مدیریت به چهره عمومی خود اهمیت می‌دهند و نقطه‌ضعف‌های خود را با سروصدای زیادی می‌پوشانند آن‌ها ممکن است که نتوانند به درستی در همان روزهای ابتدایی در شکل متناسب قالب موردنظر قرار بگیرند اما سبک‌های دیگری را نیز امتحان می‌کنند مثل پوشیدن لباس‌های تازه و آن‌قدر این کار را امتحان می‌کنند تا قالب متناسب خود را پیدا کنند معمولاً این افراد به دلیل انعطاف‌پذیری خوب به‌سرعت پیشرفت می‌کنند اما وقتی‌که مردم به وجود واقعی آن‌ها پی ببرند گرچه آن‌ها سعی خواهند کرد رنگ عوض کنند و شخصیت دیگری از خود به نمایش بگذارند اما به دردسر می‌افتند بلعکس افراد صادق به نفس ،طبق نظریه اسنایدر افراد با خود نظارتی پایین آنچه را واقعاً فکر و احساس می‌کنند بیان می‌کنند حتی اگر با شرایط موجود هماهنگی نداشته باشد خطری که افراد صادق به نفس  مثل سنتیا و جورج را تهدید می‌کند این است که این افراد بجای اینکه بخواهند شناخت و تجربه به دست بیاورند تا سبک خود را پرورش دهند بیشتر به رفتارهایی روی می‌آورند که با آن‌ها راحت‌اند و درنتیجه از عهده کارها با سبک جدید درنخواهند آمد .

سینتیا پس از اینکه داستانش را  کارل هایمووتیس در مقالات وال‌استریت ژورنال منتشر کرده بود من با او مصاحبه کردم  می‌گفت که خود را در چنین دامی انداخته او فکر می‌کرده است  اگر در مدیریت خود صادق باشد و کاملاً شفاف عمل کند می‌تواند  موفقیت را برای خودش رقم بزند او از تیم خودش خواسته بود او را حمایت کنند زیرا او خیلی آگاه نیست در عین اینکه به هر کاری دست می‌زند تا بتواند رمز و رازهایی که با آن آشنا نیست را بیاموزد او تمام توان خود را برای حل‌وفصل مشکلات به کار می‌گرفت اما پس از چند ماه خیلی خسته و ناامید شده بود و با در جریان گذاشتن ناتوانی‌هایش با اعضای تیمش  به‌ جایگاهش آسیب زده بود .

سنتیا بعد از فکر کردن به نحوه کارش بعد از چند سال که این دوران را پشت سر گذاشته بود به من گفت که خود بودن به معنی این نیست که شما روبه روی نور بایستی و همه درون شما را ببیند گرچه که من چنین فکری  قبلاً در مورد خودم می‌کردم باید من اعتمادسازی می‌کردم تا کسی نتواند توانایی مرا زیر سؤال ببرد در چنین مواردی تفویض اختیار و برقرار کردن ارتباط مناسب تنها بخشی از مشکل است مشکل عمیق‌تر پیدا کردن ترکیبی مناسب برای نزدیک شدن و یا فاصله گرفتن در یک وضعیت ناآشنا است .

دبور را گرونفلد روانشناس استنفورد این وضعیت را مدیریت تنش میان نشان دادن قدرت و خوش‌برخورد بودن توصیف می‌کند برای اینکه اقتدار خود را حفظ کنید می‌توانید از امتیاز دانش تجربه و تخصص خود نسبت به تیم استفاده کنید و به‌اندازه‌ای نیز فاصله خود را با تیمتان حفظ کنید و برای اینکه خوش‌برخورد باشید رابطه گرم و صمیمانه خود را حفظ کنید از اطلاعاتی که می‌دهند استقبال  کنید و بر دیدگاهشان تأکید  کنید و با دلگرمی و همدلی با آن‌ها برخورد کنید ایجاد این تعادل برای کسانی که صادق به نفس هستند و دوست دارند که در هر شرایطی این‌گونه رفتار کنند ایجاد بحران خود بودن می‌کند سینیا خود را بسیار خوش‌برخورد و آسیب‌پذیر نشان داد و درنتیجه به خود آسیب زد او در نقش بزرگی که قرارگرفته بود باید فاصله خود را با کارکنان حفظ می‌کرد تا بتواند اعتماد آنان را جلب کند .

عرضه کردن ایده‌های خود و شخص خود

رشد رهبری معمولاً در گرو داشتن ایده‌های خوب و ارائه این ایده‌ها به صاحبان کسب‌وکار می‌باشد رهبران بی‌تجربه مخصوصاً آن‌هایی که صادق به نفس هستند از این روش عرضه کردن و مجبور کردن آن‌ها برای پذیرش ایده‌ها خوششان نمی‌آید از نظر آن‌ها این کار کاری مصنوعی و  سیاسی می‌باشد به عقیده آن‌ها خود کارشان باید جلوه‌ی خوب خودش را نشان دهد درست مثل وقتی‌که می‌گوییم مشت آن است که خود به بوید .

برای مثال مدیر ارشد یک شرکت حمل‌ونقل که توانست درآمد واحد خود را دو برابر کند او فرایندهای اصلی را از نو طراحی کرد با وجود عملکرد بسیار ارزشمندش رئیس او را رهبری الهام‌بخش به حساب نمی‌آورد فقط او را به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره شرکت مادر می‌دانست که در مراحل گفتگو ارتباطات اثربخشی ندارد رئیس هیئت‌مدیره که بیشتر به اساس کار و استراتژیک فکر می‌کرد بیشتر اوقات صبر و تحملش از جزئی‌نگری او به پایان می‌رسید و بیشتر اوقات به او تذکر می‌داد که  دوراندیش باشد اما از نظر او این کار مثل این بود که به‌ظاهر ، بیشتر از محتوا توجه کنیم او در مصاحبه‌ای که با من انجام داد گفت از نظر من این کار به بازی گرفتن دیگران است من نیز می‌توانم  قصه‌گویی خوبی باشم و دیگران را وادار کنم از من تبعت کنند .این کار بسیار بدیهی است اما من دوست ندارم خودم را به این کار ملزم کنم او مثل خیلی از رهبران دیگر که با پیام‌های احساسی می‌خواهند بر دیگران تأثیر بگذارند مخالف بود زیرا احساس می‌کرد اگر به حقایق ارقام و تصاویر و صفحات گسترده تکیه کند بر اساس ذات و  اصالت خود عمل کرده تا بخواهد به روش رئیس عمل کند  درنتیجه او سعی می‌کرد با ارائه حقایق و ارقام به‌جای تلاش برای راضی کردن رئیسش به‌عنوان یک پشتیبان ارزشمند ناخواسته برخلاف میل و شیوه‌ی رئیسش عمل می‌کرد .

 بسیاری از مدیران به وضوح می‌دانستند که اگر در پست مدیریتی خود خوب عمل نکنند کسی به ایده‌های خوب و پتانسیل قوی آن‌ها توجهی نخواهد کرد .

اما با وجود این بازهم نمی‌توانست خود را به این کار راضی کند با صحبتی که با یکی از مدیران داشتم به من گفت که تلاش می‌کنم بر اساس حوزه حرف‌های خود و آنچه برای کسب‌وکار انجام می‌دهم شبکه‌ای به وجود آورم نه به خاطر کسانی که می‌شناسم که این کار از نظر شغلی هوشمندانه نیست بلکه چون نمی‌توانم خلاف باورهایم عمل کنم. من در دور هم جمع‌کردن افراد موفق ،خیلی خوب عمل‌نکرده‌ام .

تا هنگامی‌که به پیشرفت شغلی به‌عنوان راهی برای گسترش دامنه دسترسی و افزایش تأثیر نفوذ خود در سازمان نگاه کنیم می‌توان گفت کاری پیروزمندانه انجام داده‌ایم البته اگر خودخواهانه نباشد وقتی ما سعی می‌کنیم توجه افراد بانفوذ را به نقاط قوت خود جلب کنیم در واقع با احساس خود بودن خود درگیر خواهیم بود افراد صادق به نفس وقتی در پست مدیریت ارشد قرار می‌گیرند مخصوصاً وقتی‌که هنوز خود را ثابت نکرده‌اند این امر برایشان مشکل خواهد بود اما تحقیقات نشان داده به مرور زمان که تجربه‌ای در کسب‌وکار به دست می‌آورند یا هنگامی‌که ارزشی برای سازمان به ارمغان بیاورند این شک و تردید برایشان برطرف خواهد شد .

پردازش بازخورد منفی

بسیاری از مدیران موفق وقتی پستی بالاتر و یا مسئولیتی بزرگ به آن‌ها محول می‌شود برای اولین بار در حیطه کاری خود با واکنش‌های منفی زیادی روبرو می‌شوند حتی وقتی انتقادات از آن‌ها خیلی جدی نیستند باز این با بازخوردهای بزرگ به نظر می‌رسند زیرا چیزی که در خطر می‌افتد بزرگ به نظر می‌رسد اما  مدیران خود را به‌گونه‌ای متقاعد می‌کنند و برای خود دلیل و منطق می‌آورند که این واکنش‌های منفی هزینه نا گریز اثربخش بودن آن‌هاست .

برای نمونه به وضعیت چیکاپ مدیر تولید یک شرکت غذایی نگاهی می‌اندازیم افراد تحت مسئولیت او در جلسه توجیهی در زمینه هوش هیجانی تیم سازی و توانمندسازی دیگران  ، نمرات پایینی به او دادند یکی از اعضای تیم برای او نوشته بود که او انتقادپذیر نیست دیگری یادآوری کرده بود که جیکاب در هنگامی‌که موجی از عصبانیت و خشم وجود دارد شروع به جوک گفتن می‌کند انگار که هیچ اتفاقی نیفتاده و اصلاً هم به رفتارش که چه تأثیری منفی بر روی کارکنان می‌گذارد ندارد و درک نمی‌کند که تغییرات رفتاری او می‌تواند محیط آرام اطرافیانش را به هم بریزد. برای جیکاب که فکر می‌کرد بین افرادش اعتماد به وجود آورده هضم این حرف‌ها سخت بود .

پس از اینکه شوک اولیه فرونشست چیکاپ  پذیرفت که این اولین باری نیست که با چنین برخوردهایی روبرو می‌شود او چند سال قبل نیز با این بازخوردها از طرف همکارانش روبرو شده بود او اذعان  داشت که فکر می‌کردم که روشم را عوض کرده‌ام اما مثل‌اینکه من اصلاً تغییر نکرده‌ام او به‌سرعت رفتارش را نزد رئیسش توجیه کرد گاهی شما مجبورید خشن رفتار کنید که این برخورد را کارکنان دوست ندارند شما گاهی مجبورید عصبانیت را به‌عنوان جزئی از وظایف شغلی خود به حساب آورید البته او نکته اصلی را از قلم می‌انداخت .

معمولاً بازخوردهای منفی روی نوع سبک  آن‌ها نسبت داده می‌شود تا بر مهارت‌ها و تخصصشان که خود می‌توانند تهدیدی علیه هویت آن‌ها باشد انگار از آن‌ها می‌خواهند که کلید موفقیت  خود را تحویل دهند نگاه جیکاب به این ماجرا نیز همین‌طور بود بله او می‌توانست از عصبانیت منفجر شود  از دید او خشونت می‌توانست باعث شود او برای سال‌های زیادی موفق باشد اما در حقیقت با وجود این رفتارش توانسته بود تا اینجا به موفقیت دست پیدا کند وقتی او به پستی بهتر دست پیدا کرد و مسئولیت‌های سنگین‌تری پذیرفت بازخواست‌های او از کارکنانش بیشتر شده و مانع بزرگ‌تری سر راه او قرارگرفته بود زیرا وقتی را که باید به کار و استراتژی‌هایش می‌پرداخت صرف چیزهای بیهوده می‌شد .

یکی دیگر از این نمونه‌ها مارگارت تاجر بود کسانی که با او کار می‌کردند می‌دانستند که همه باید به‌اندازه او فعال و کارآزموده باشند وگرنه نسبت به آن‌ها خیلی بی‌رحمانه عمل می‌کرد و در مقابل دیگران ، کارکنانش را تحقیر می‌کرد مارگارت شنونده بسیار بدی بود عقیده داشت که کنار آمدن با دیگران نوع بردگی است .

مارگارت تاچر در جهان به‌عنوان بانوی آهنین شهرت پیدا کرده بود و همین باعث شده بود که به درستی ایده‌های خود بیشتر اعتقاد پیدا کند او با قدرت سخن می‌گفت و استقامتش در مقابل دیگران همه را وادار به تسلیم در مقابلش می‌کرد و این باعث می‌شد که پیشرفت کند و سرانجام او نیز سقوط کرد و توسط کابینه خودش از تیمش برکنار شد.

The mystery of originally or being oneself

Part 2

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.