وقت مدیر بر دوش کیست؟
قسمت دوم
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
چه کسی برای چه کسی کار می‌کند
بیایید فرض کنیم که چهارتا کارمند باملاحظه نسبت به مدیر ارشد خود هر روز تمام تلاش خود را می‌کنند تا سه میمون هر روز از دوش آن‌ها به دوش مافوقشان بپرند مدیر طی پنج روز هفته با ۶۰ میمون که به طرف او می‌پرند روبرو می‌شوند او هر کاری انجام دهد باز به‌تنهایی نخواهد توانست از عهده این مسئولیت خطیر برآید او سعی می‌کند زمان تحمیل‌شده از طرف کارمندان را با زدن از اولویت‌های کاری خود جبران کند .
آخرین روز کاری هفته است و مدیر در اتاق خود را بسته تا بتواند ارزیابی از وضعیت کاری شرکت داشته باشد و کارمندان نیز بیرون در منتظرند تا با مدیر قبل از آغاز تعطیلات آخر هفته به او یادآوری کنند که یا ماهی را شکار کند و یا نخ طعمه را قطع کند کارمندان بیرون در ایستادن و با غرولند به خود می‌گویند، به عجب مصیبتی دچار شده‌ایم مدیرمان یک تصمیم نمی‌تواند بگیرد او چگونه توانسته پلکان ترقی را بالا برود و به این مقام برسد .
از همه بدتر این است که مدیر نمی‌تواند هیچ قدمی برای کارهای بعدی خود بردارد زیرا تقریباً تمام‌وقت مدیر توسط کارهای تحمیل‌شده از طرف رئیس و همین‌طور سیستم گرفته شده است و او برای اینکه کارهای دیگر را انجام دهد به وقت خودمحور نیاز دارد که وقتی بارانی از کار بر سرش می‌ریزد دیگر وقتی برای کارهای خود فرموده نمی‌ماند اما وقت مدیر به‌سرعت در حال تمام شدن است و مدیر مجبور می‌شود به منشی خود دستور دهد به کارمندان بگوید که تا صبح بعد از تعطیلات نخواهد توانست آن‌ها را ببیند و در ساعت هفت عصر به طرف خانه‌اش رفت و با خود قرار گذاشت که فردا به دفتر خود باز گردد و آخر هفته را به کار ادامه دهد او صبح زود روز بعد به محل کارش برمی‌گردد اما شما فکر می‌کنید در زمین گلفی که در روبروی پنجره دفترش بود کدام چهار نفر را دید .
ماجرا به این شکل شد که حالا او فهمید که چه کسی برای چه کسی کار می‌کند او از هم‌اکنون فهمیده که اگر کارهایی را که امروز مجبور شده به خاطرش به محل کارش برگردد را انجام دهد کارمندانش بسیار خوشحال خواهند شد و آن‌ها میمون‌های بیشتری به‌سوی او خواهند فرستاد به‌طور خلاصه او در نوک قله‌ای قرار دارد که چشم‌انداز آن به او می‌گوید که این کار ،او را بیشتر درگیر خواهد کرد و او بیشتر از کارها دور خواهد ماند او به‌سرعت دفتر کارش را ترک کرد انگار که از طاعون فرار می‌کند آیا چه تصمیماتی گرفته بود ؟او می‌خواست وقت تعطیلی خود را به کاری مشغول شود که سال‌ها وقت آن را نداشته و آن‌هم وقت گذراندن با خانواده‌اش بود به این وقت در اختیار می‌گویند
او شب تعطیلی خود را به یک استراحت ده ساعت پرداخت و فردای آن روز با تصمیم قاطع به محل کار خود رفت او تصمیم گرفته بود از شر وقت‌های تحمیلی زیردستان ،خود را نجات دهد و این وقت را به وقت در اختیار تبدیل کند و این وقت در اختیار به او این امکان را می‌داد که بخشی از آن را صرف کارمندان کند تا مطمئن شود که آن‌ها نیز یاد می‌گیرند که وظایف خود را انجام دهند و یاد بگیرند ،کارها را به هم پاس ندهند .
برای مدیر با چنین شرایطی مقداری وقت در اختیار باقی می‌ماند که می‌تواند این وقت را صرفه زمان‌بندی و محتوای وقت تحمیل‌شده ،از طرف رئیس و سیستم کند البته این کار ممکن است ماه‌ها به طول انجامد اما پاداش آن بهتر از چیزی خواهد بود که در گذشته حاکم شده بود و هدف این است که مدیر می‌تواند وقت‌های خود را مدیریت کند .
خود را از شرمیمون‌ها خلاص کنید
مدیر صبح روز اول کاری هفته که چهارتا از کارمندان منتظر آمدنش در خارج از دفترش بودند تا کارهایی را که از دوش خود برداشته بودند را پیگیری کنند ، مدیر یکی که آن‌ها را صدا کرد هدفش این بود که برای هر نفر مشخص کند که حرکت بعدی آن‌ها چگونه آغاز شود که این عمل برای بعضی از وظایف ممکن است وقت‌گیر باشد و کارمند نیز بخواهد دوباره با حرکتی زیرکانه کار را به دوش مدیر بیندازد ، مدیر موظف می‌شد کار را دوباره شب به خانه ببرد و دوباره با خود صبح به اداره برگرداند و صبح باز با هم برای یک حرکت دیگر تلاش کنند (در این مدت میمون‌ها بر دوش کارمند باقی خواهد ماند)
هر کارمندی که دفتر مدیر را ترک می‌کند میمونی را از دوش مدیر برداشته و به دوش خود بیرون می‌برد و مدیر با رفتن میمون‌ها احساس راحتی می‌کند دست‌کم تا بیست‌وچهار ساعت کارمند منتظر اقدام مدیر نیست در عوض این مدیر است که منتظر است ببیند کارمندش چه‌کاری می‌خواهد انجام بدهد .
در این فاصله مدیر به خود تذکر می‌دهد که هیچ قانونی علیه استفاده از یک تمرین سازنده وجود ندارد و اوضاع بر وفق مراد است( این وقت، وقت در اختیار مدیر و برای کارمند از وقت تحمیل‌شده از طرف رئیس کسر می‌شود)
وقتی‌که کارمند و مدیر در روز بعد همدیگر را در ساعتی مشخص‌شده ملاقات کردند مدیر برایش قانون کار را این‌طور تشریح کرد :
-1-وقتی من به شما برای حل هر مسئله‌ای کمک می‌کنم به این معنا نیست که این مسئله من است چون لحظه‌ای که مسئله شما بر دوش من باشد شما دیگر مسئله‌ای برای حل کردن نخواهید داشت آن‌وقت من به کسی که مسئله‌ای ندارد نمی‌توانم کمک کنم
2- هنگامی‌که جلسه گفت‌وگوی ما تمام شود مسئله‌ای که مورد موضوع بحث ما بود همان‌طور که وارد دفترم شده از این دفتر خارج خواهد شد یعنی حل آن با شماست و فقط شما در هر موقع که تعیین شود می‌توانید از من تقاضای کمک کنید و ما به‌صورت مشاوره‌ای در زمان حرکت بعدی با هم به توافق خواهیم رسید که چه کسی قدم بعدی را بردارد .
در موارد خاص که قرار باشد من حرکتی را انجام دهم در مورد آن با هم تصمیم خواهیم گرفت و من به‌تنهایی برای هیچ حرکتی تصمیم نخواهم گرفت .
مدیر همین طرز فکر را برای سایر کارکنانش نیز انجام داد تا سرانجام فهمید که در ساعت ۱۱ دیگر مجبور نیست در اتاق خود را ببندد چون همه میمون‌ها رفته‌اند آن‌ها دوباره به خانه بر خواهند گشت ولی در وقت تعیین‌شده و او آن را در تقویم خود ثبت کرده و این تقویم به این اعتماد را می‌دهد .
برای گوریل‌ها وقت بگذارید
هنگامی‌که بیل آنکن مقاله خود را در سال ۱۹۷۴نوشت مدیران با قیدوبندهای وحشتناکی گرفتار بودند آن‌ها از اینکه نمی‌توانستند وقت آزادی برای خود داشته باشند مأیوس شده بودند روش حاکم بر جامعه مدیریتی این بود که فرمان بده و بعد نظارت کن و اینکه فکر می‌کردند هرگز نباید به کارکنان قدرت تصمیم‌گیری بدهند و این وضعیت بسیار خطرناک و پر از ریسک بود به همین دلیل بود که پیام آنکن که می‌گفت نگذار میمون را بر دوش تو بیندازند یک تیتر الگوی جدید بود که باید مدیران امروزی از او تشکر کنند .
از وقتی این ایده مطرح شد که اگرچه که خیلی چیزها تغییر کرده اما این بدین معنا نیست که کل ماجرا حل شده است تو فقط دستور بده و کنترل کن یک فلسفه مدیریتی کاملاً مرده‌ای است .
امروزه در اغلب سازمان‌هایی که تلاش می‌کنند در عرصه بازارهای به شدت رقابتی موفق باشند توانمندسازی حرف اول را میزند ولی باز هم امرونهی کن و بعد کنترل کن همچنان با سرسختی به‌عنوان یک روش ، بجا مانده است اندیشمندان طرح‌های مدیریتی و مدیران اجرائی در دهه‌های گذشته متوجه شده‌اند که نمی‌توانند میمون را بر دوش کارمندان بیندازند و خود با شادمانی به دنبال کارهای خود بروند ، توانمندسازی کارمندان می‌تواند کاری بسیار پیچیده و سختی باشد .
برهان :
وقتی شما مسئله‌ای را به کارمندان خود ارجاع می‌دهید تا خودشان آن را حل کنند باید مطمئن شوید که آیا آن‌ها علاقه و توانایی حل آن مسئله را دارند و مدیر ارشد می‌داند که همیشه مسائل این‌گونه به نظر نمی‌رسند حالا اگر مجموعه‌ای از مسائل را در نظر بگیریم توانمندسازی به این معناست که شما باید افراد را آموزش دهید تا آن‌ها بتوانند مسائل را حل کنند چیزی که بسیار می‌تواند زمان‌بر باشد و همین مسئله ممکن است که ترجیح دهید خودتان آن را حل کنید .
اما باید گفت که توانمندسازی وقتی موفق خواهد بود که کل سازمان با آن موافق باشند و همه سیستم چه رسمی و چه غیر رسمی از آن حمایت کنند باید به مدیران برای تفویض تصمیم‌گیری و توسعه کارکنان پاداش داده شود در غیر این صورت میزان توانمندسازی واقعی در یک سازمان بر حسب باورها و روش‌های مدیران مختلف تغییر خواهد کرد .
مهم‌ترین درس توانمندسازی تفویض اثربخش از نوعی که آنکن از آن حمایت می‌کرد به روابطِ اعتماد آمیز میان مدیر و زیردستانش وابسته است پیام آنکن ممکن است جلوتر از زمانش بوده باشد اما پیشنهاد آنکن در واقع راه‌حل مستبدانه‌ی محسوب می‌شود متن پیام او در واقع این بود که شما توپ را به صاحبانش به زمین حریف برگردانید که این یک امر بسیار مستبدانه است مدیران اجرایی برای اینکه تفویض اثربخش داشته باشند باید گفتگوهایی با زیردستانشان برقرار کنند آن‌ها باید که شراکت‌هایی با کارمندان ایجاد کنند زیرا اگر زیردستان از شکست خوردن در مقابل روسای خود بترسند بجای اینکه ابتکاری از خود به خرج دهند همچنان به سمت مدیران خود بازخواهند گشت .
مقاله آنکن به یکی دیگر از جنبه‌های تفویض اختیار که طی دو دهه توجه مرا به خود جلب کرده بود نپرداخته آن‌هم این مطلب است که مدیران به شدت علاقه دارند میمون‌ها را بر دوش خود بگیرند تقریباً بیشتر مدیران با من هم‌نظر هستند که از افرادشان در مشاغل کنونی بهره‌برداری کافی نمی‌شود و همه این مدیران نیز موافق این نظر هستند که دادن کنترل به زیردستان برایشان خیلی دشوار است .
من این اشتیاق به حفظ کنترل را به یک باور که بین همه‌ی مدیران رایج و بسیار هم ریشه‌دار است نسبت می‌دهم و اینکه پاداش‌ها در زندگی بسیار کم یا شکننده هستند. بسیاری از مردم هویت خود را در مقایسه با دیگران می‌آموزند حالا ممکن است که این باور را در خانواده یا در مدرسه یا در ورزشگاهی آموخته باشند برای مثال وقتی مشاهده می‌کنند که افرادی دیگر پول ، احترام و قدرت به دست می‌آورند آن‌ها حسی را تجربه می‌کنند که روانشناس معروف به نام ایبرهم مازلوی آن را احساس کمبود می‌نامد و آن‌ها این حس که الآن چیزی از آن‌ها کم شده را احساس می‌کنند و این حس خوشحال شدن از موفقیت دیگران حتی عزیزانشان را برایشان سخت می‌کند .
آنکن به تکرار می‌گوید که مدیران به آسانی می‌توانند میمون را به دوش کارکنان خود بیندازند یا از پذیرش آن خودداری کنند ولی بسیاری از مدیران به‌صورت ناخودآگاه ممکن است دچار ترس شوند که اگر کارمندان یا زیردستانشان ابتکار عمل پیدا کنند ممکن است آن‌ها ضعیف و آسیب‌پذیر به نظر برسند .
پس مدیران چگونه می‌توانند آرامش روانی پیدا کنند و با روحیه باز به کارکنان خود آموزش دهند و کنترل کردن را رها کنند و فقط در راه توسعه افرادی که گرد آن‌ها هستند بپردازند ؟
کاری که با تعداد زیادی از سازمان‌ها انجام دادم به من نشان داد که مدیرانی که طبق یک نظام آموزشی اصولی و با درستکاری کار می‌کنند از همه بیشتر ممکن است که سبک رهبری توانمندسازی را دنبال کنند با توجه به دوره‌ای که آنکن مقاله خود را نوشت خیلی هم تعجب‌آور نیست که مقاله او برای مدیران جذاب باشد داشتن شیوه‌ی زیبایی داستان‌گویی که آنکن در آن مهارت داشت نیز رساندن پیام‌ها را تقویت می‌کرد .
من آنکن را در دهه ۱۹۷۰وقتی داشت سخنرانی می‌کرد شناختم او همیشه ایده‌هایش را با جزئیات متنوع و به‌صورت نمایشی ارائه می‌داد که این باعث می‌شد تحت تأثیر قرار بگیرم .
آنکن سخنان خود را به‌صورت کنایه‌آمیز نظیر برنامه‌های طنز دیلبرت بیان می‌کرد که درست به عمق وجود مدیران سرخورده نفوذ می‌کرد و آن‌ها نیز تصمیم می‌گرفتند وقت خود را به کنترل خود درآورند. میمون روی شانه تنها برای او یک استعاره نبود بلکه تبدیل به یک نماد شخصیتی شده بود من او را چندین بار در فرودگاه دیده بودم که میمون عروسکی را روی دوشش داشت و به این طرف و آن‌طرف می‌رفت خیلی تعجب نمی‌کنم که مقاله او از مقاله‌های پرفروش مجله هاروارد بیزینس ریویو تا به امروز باشد .
حتی امروز با آنچه در مورد توانمندسازی تجربه کرده‌ایم باز پیام او پیام زنده‌ای پر تیتراژ از ۲۵ سال پیش است
در واقع بینش آنکن اساس کار در زمینه مدیریت زمان است که در آن افراد مجبور می‌شوند فعالیت‌های خود را بر اساس فوریت و اهمیت دسته‌بندی کنند بارها و بارها از مدیران شنیده‌ام که نیمی از وقت آن‌ها صرف کارهای فوری می‌شود ولی آن کارها خیلی مهم نیستند به نظر می‌رسد آن‌ها در یک دور باطل سر و کله زدن با میمون‌های دیگران قرارگرفته‌اند و نمی‌توانند از آن خارج شوند ولی این مدیران تمایلی از خود نشان نمی‌دهند که کمک کنند تا ابتکار عمل را زیردستان به عهده بگیرند و درنهایت آن‌ها آن‌قدر سرشان شلوغ می‌شود که نمی‌توانند در سازمان وقت خود را برای پرداختن به مسائل مهمتر که همان گوریل‌های واقعی در سازمان‌ها هستند اختصاص دهند مقاله آنکن پیام بیدار باشی برای مدیرانی که نیازمند هستند به تفویض اختیارات به زیردستان خود اقدام کنند .
استیون کاوی معاون کمپانی فرانکین کیوی یکی از تأمین‌کنندگان جهانی خدمات و محصولات توسعه رهبری و بهره‌وری است .
Who is responsible for the manager's time
Part 2
Harvard Business Review
