وقت مدیر بر دوش کیست؟
قسمت یکم
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
چرا معمولاً روسا وقت خود را تلف می‌کنند در حالی که زیردستانشان اغلب اوقات بیکار هستند؟ در اینجا ما به مدیریت زمان خواهیم پرداخت زیرا این نوع مدیریت به تعامل بین مدیران و روسا و همه کارکنان و زیردستان مربوط می‌شود
ما در اینجا به سه نوع مدیریت زمان خواهیم پرداخت .
1- زمان تحمیل‌شده از طرف رئیس: این زمان به نوعی از فعالیت‌هایی اختصاص پیدا می‌کند که به آن‌ها نیاز دارد و از مدیر می‌خواهد انجامش دهد و مدیر نیز بدون مجازات مستقیم و سریع نمی‌تواند از آن شانه خالی کنند .
2- زمانی که از طرف سیستم تحمیل می‌شود: این نوع فعالیت‌ها نیز برای درخواست‌های همکاران جهت حمایت مداوم صرف می‌شود و نه پرداختن و نادیده گرفتن این درخواست‌ها نیز جریمه به دنبال خواهد داشت البته نه به‌صورت مستقیم و واضح .
3 - زمان خود تحمیلی: این زمان‌ها برای انجام کارهایی صرف می‌شود که مدیر خود به سلیقه خود می‌خواهد انجام دهد و با آن موافق است مقداری از وقت به زیردستان معمولاً اختصاص داده می‌شود که به آن‌وقتی تحمیلی فرعی می‌گویند بخش کوچک باقی‌مانده وقت اختیاری نامیده می‌شود که به مدیر اختصاص پیدا می‌کند این بخش از وقت شامل جریمه نمی‌شود و مدیر می‌تواند آن را صرف کارهایی که دوست دارد انجام دهد می‌کند ،نه سیستم و نه رئیس نمی‌تواند مدیر را به خاطر انجام ندادن آن او را تنبیه کنند .
مدیران باید برای این درخواست‌ها وقت خود را زمان‌بندی کنند و چون انجام ندادن آنچه از طرف روسا و یا سیستم به مدیر تحمیل می‌شود الزامی است و در صورت انجام ندادن با مجازات روبرو خواهند شد مدیران نمی‌توانند این بخش از دستورات را نادیده بگیرند بنابراین زمان خود تحمیلی کانون توجه آن‌ها خواهد بود .
مدیران باید تلاش کنند آن قسمت از زمانی را که به کارهای فرعی اختصاص پیدا می‌کند را حذف کنند تا به زمان خود اختیاری بیشتر بپردازند و وقت اضافه خود را بیشتر به وقت تحمیلی که از طرف رئیس یا سیستم اعمال می‌شود بپردازند اغلب مدیران بیشتر وقت خود را به مسائل فرعی و یا مسائل زیردستان می‌پردازند برای همین ما برای اختصاص وقت‌هایی که زیردستان به مدیر تحمیل می‌کنند و مدیر چگونه می‌تواند این وقت‌ها را مدیریت کند از استعاره میمون بر دوش کیست استفاده می‌کنیم .
میمون کجاست
فرض می‌کنیم مدیری در سالن قدم می‌زند یکی از زیردستانش به نام جونز به طرف او می‌آید این دو به هم سلام می‌کنند و صبح بخیر می‌گویند آنگاه جونز می‌گوید که ما مشکلی داریم نگاه کنید همان‌طور که جونز به حرف زدن ادامه می‌دهد مدیر پی می‌برد که مشکل جونز دو ویژگی دارد که با مشکلات بقیه زیردستان مشترک می‌باشد این ویژگی آن است که مدیر :(الف ) تا اندازه‌ای از مشکل خبر دارد که وقتش را به خودش اختصاص دهد اما (ب):به‌اندازه‌ی از مشکل آگاهی ندارد که بخواهد برایش تصمیم بگیرد مدیر می‌گوید خوشحالم از اینکه مرا در جریان گذاشتید من درباره آن فکر خواهم کرد الآن عجله دارم و باید به کاری برسم بعداً شما را خبر خواهم داد در این حالت جونز و مدیر از هم جدا می‌شوند .
حالا با هم نگاه کنیم که چه اتفاقی افتاد قبل از اینکه این دو نفر همدیگر را ببینند میمون بر دوش چه کسی بود ؟جواب زیردست است
پس از آنکه آن‌ها از هم جدا شدند بر دوش چه کسی بود ؟جواب مدیر است
در آن لحظه میمون با موفقیت از دوش زیردست بر دوش رئیس نشست و زمان تحمیلی بر رئیس آغاز شد و تا زمانی که بر دوش مالکی مناسب قرار نگیرد وضعش معلوم نمی‌شود مدیر با پذیرش میمون جایگاه پایین‌تری نسبت به زیردست خود را می‌پذیرد یعنی او پذیرفته که کاری را که زیردستتان باید انجام می‌دادند را برای رئیسش انجام دهد و به جونز این اختیار را داده تا او را زیردست خود کند و قول داده که گزارش پیشرفت کارش را نیز به اطلاع او برساند .
فرد زیردست برای اینکه مطمئن شود مدیر موضوع را پیگیری خواهد کرد بعداً سری به دفتر مدیر می‌زند و با خوش‌رویی می‌پرسد چه خبر؟ که به این کار او نظارت می‌گویند .
بیایید این‌طور تصور کنیم که در پایان جلسه با جانسون یک فرد زیردست دیگر در هنگام جدا شدن از همدیگر مدیر به او بگوید بهتر است برای پیگیری من یادداشتی در این مورد برایم بفرستی .
اگر این مسئله را تحلیل کنیم میمون دوباره بر دوش زیردست نشسته است زیرا حرکت بعدی را او باید انجام دهد ولی او الآن آماده‌ی یک جهش است حرکت میمون را اگر دنبال کنید جانسون از روی وظیفه یادداشتی برای مدیر می‌نویسد و آن را در داخل کارهای مدیر قرار می‌دهد کمی بعد مدیر از لابه لای نامه‌هایش یادداشت جانسون را بیرون می‌کشد و آن را می‌خواند حرکتی بعدی از آن کیست ؟مدیر ،اگر مدیر کار را دنبال نکند یادداشت بعدی از طرف زیردست برای پیگیری در انتظار مدیر خواهد بود که به این نوع دیگری از سرپرستی می‌گویند هرقدر مدیر در انجام کار تأخیر کند زیردست بیشتر نگران خواهد شد (بیکار به این انتظار ادامه خواهد داد) و مدیر بیشتر احساس گناه خواهد کرد عقب افتادن کار ناشی از زمان خود تحمیلی افزایش پیدا می‌کند .
برای مثال فرض کنیم که مدیر در برخورد با کارمند سوم به نامه اسمیت می‌پذیرد که برای همکاری در زمینه روابط عمومی او را همه‌جوره یاری دهد جمله‌ای که در هنگام جدا شدن از هم می‌گویند این است که فقط به من اطلاع
بده که چه کمکی می‌توانم بکنم .
حالا اگر این وضعیت را تحلیل کنیم در اینجا نیز میمون بر دوش کارمند است اما برای چه مدت ؟اسمیت می‌داند تا هنگامی‌که مدیر طرح او را تصویب نکند نمی‌تواند به سراغ مدیر برود و او می‌داند که پیشنهادش را قبل از اینکه بررسی کند هفته‌ها در کیف مدیر باقی می‌ماند اینجا میمون بر دوش کیست؟ چه کسی از چه کسی بازخواست خواهد کرد ؟وقت تلف کردن و گیرکردن کارها به یک موضوع عادی تبدیل خواهد شد .
چهارمین کارمند به نام رید به‌تازگی از بخش دیگری از کمپانی منتقل‌شده و او هم‌اکنون می‌تواند پروژه جدیدی را مدیریت کند مدیر از او خواسته تا با هم بر روی یک پروژه جدید تمرکز کنند و به او گفته که پیش‌نویسی برای بحث و گفتگو با تو را تهیه خواهم کرد .
اگر این موضوع را تحلیل کنیم کارمند با حکم رسمی کار تازه‌ای را با مسئولیت کامل و با اختیارات تام به دست آورده است اما این مدیریت است که باید حرکت بعدی را بردارد و تا قدم بعدی را مدیر برندارد میمون بر دوش مدیر است و کارمند باید در انتظار بماند .
چرا این اتفاقات می‌افتد ؟در هر صورت مدیر و کارمندش چه آگاهانه و چه ناآگاهانه چنین تصور می‌کنند که موضوع تحت بررسی یک مسئله مشترک است و میمون بر دوش هر دوی آن‌ها است و آن‌ها باید تنها کاری که انجام دهند جای میمون را عوض کنند و بر دوش مدیر بجهد کارمند ماهرانه از مسئولیت شانه خالی می‌کند و ناپدید می‌شود و مسئولیت بر دوش مدیر باقی می‌ماند اگرچه می‌توان کاری کرد که میمون بر دوش ما آویزان نشود اما بهتر آن است که از همان ابتدا اجازه ندهیم در چنین وضعیتی گرفتار شویم تا بتوانند میمون را بر پشت ما سوار کنند .
خلاصه مطلب
تصور کنید با سرعت از سالن شرکت عبور می‌کنید کارمندی جلوی شما را می‌گیرد و می‌گوید که ما مشکل داریم شما نیز این‌طور وانمود می‌کنید که می‌خواهید مشکل را حل کنم اما در همان لحظه نمی‌توانید تصمیم بگیرید در نتیجه می‌گویید من در مورد آن فکر خواهم کرد .
شما با این کار خود میمون را از دوش کارمند خود به روی دوش خود انداخته‌اید در این لحظه‌این شما هستید که برای کارمند خود کار خواهید کرد اگر از این میمون‌ها زیاد به سراغ شما بیایند شما دیگر وقتی کافی نخواهید داشت که وظایف رئیستان را که به شما محول شده را انجام دهید .
چطور می‌توانید از پذیرش این میمون‌ها اجتناب کنید ؟آنکن و واس معتقدند که باید قدرت ابتکار عمل کارمندان خود را افزایش دهند برای مثال وقتی کارمندی می‌کوشد تا حل مشکلی را به شما واگذار کند به او توصیه کنید خودش راه‌حلی برای مشکل پیدا کند و شما را در جریان نتایج قرار دهد .
هنگامی‌که شما آن‌ها را وادار می‌کنید که خود کارشان را انجام دهند مجبور می‌شوند مهارت‌های جدیدی به دست آورند و شما نیز وقتتان آزاد می‌شود تا به کارهای خودتان برسید .
پیشنهاد ابتکار عمل
چگونه میمون‌ها را به‌جای مناسب خودشان برگردانیم ؟آنکن و واس و استیون کاوی در مقاله این پیشنهادات را مطرح می‌کنند برای رسیدن به پیشنهادها قرار بگذارید در مورد حل هر موضوعی به‌صورت ضرب‌الاجلی اقدام نکنید برای مثال وقتی در راهروها به کارمندان خود برخورد می‌کنید که مشکلی را عنوان می‌کنند می‌توانید به آن‌ها بگویید قراری با هم می‌گذاریم و به حل این موضوع می‌پردازیم .
سطح ابتکار عمل کارمندان خود را مشخص کنید
کارمندان شما ممکن است در برخورد با مشکلات پنج راهکار از خودشان نشان دهند این سطح ابتکار از پایین به بالا می‌تواند به شرح زیر باشد
ا-صبرکنند تا به آن‌ها بگویند چه بکنند
2-بپرسند که چگونه عمل کنند
۳-آن‌ها اقدامی را توصیه کنند و بعد از تائید شما آن‌ها را به اجرا درآورند .
4- اقدامی مستقل انجام بدهند و سپس نظر شما را بخواهند .
5- اقدامی مستقل انجام بدهند و از طریق یک برنامه منظم شما را نیز در جریان قرار دهند .
وقتی کارمندی با مشکلی به شما مراجعه می‌کند اصلاً به سراغ سطح یک و دو نروید و در مورد سطح سه و چهار و پنج با کارمند خود توافق کنید و بگذارید خودشان آن را حل کنند و در مورد این مسئله به کارمند خود بیشتر از پانزده دقیقه وقت نگذارید .
با دریافت آخرین وضعیت کارها موافقت کنید پس از اینکه در مورد چگونگی انجام کارها با کارمند خود به توافق رسیدید وقت و جایی را مشخص کنید تا کارمند شما بتواند گزارش کار خود را و همین‌طور پیشرفت کارش را به شما گزارش کند
انگیزه‌های خود را بررسی کنید .
بعضی از مدیران در خلوت خود از این نگران هستند که اگر زیردستان را تشویق کنند ابتکار عمل بهتری از خود نشان دهند خودشان آسیب‌پذیر و ضعیف به نظر خواهند رسید اما این مطلب درست نیست بلکه یک حس امنیت درونی باید در خود ایجاد کنند که باعث شود از این اعمال کنترل کارمندان رها شوند و رشد کارکنان را سرعت ببخشند .
مهارت‌های کارکنان را تقویت کنید: بعضی از کارمند آن‌وقتی از پس حل مشکلات برنمی‌آیند سعی خواهند کرد آن را از سرخود باز کنند شما می‌توانید به کارکنان در حل مسائل کمک کنید اگرچه این کار مقداری از وقت شما را خواهد گرفت اما به مرور زمان یاد خواهند گرفت که خود مشکلات را حل کنند و در وقتی شما نیز صرفه‌جویی می‌شود .
اعتماد را تقویت کنید
اگر بخواهید سطح ابتکارات کارکنان خود را بالا ببرید نیازمند وجود روابط اعتماد آمیز میان شما و زیردستان شما خواهد بود اگر آن‌ها از شکست‌ها بترسند سعی خواهند که مشکلات را نزد شما بیاورند برای اینکه اعتماد را در آن‌ها تقویت کنید به آن‌ها خاطرنشان کنید که اشکالی ندارد اگر اشتباه کنند .
Who is responsible for the manager's time
Part 1
Harvard Business Review
