چگونه رهبران شبکه‌ها را ایجاد و از آن‌ها استفاده می‌کنند ؟ - قسمت دوم

چگونه رهبران شبکه‌ها را ایجاد و از آن استفاده می‌کنند؟

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

 سه شکل شبکه‌سازی

مدیران که در شبکه‌سازی ماهرند اغلب  فقط در سطح عملیاتی یا سطح شخصی فعالیت می‌کنند . رهبران  اثربخش یاد می‌گیرند شبکه‌ها را برای تحقق اهداف استراتژیکی به خدمت بگیرند

شبکه‌سازی استراتژیک

هنگامی‌که مدیران فرآیند انتقال از مدیر عملکردی به رهبر تجاری را آغاز می‌کنند باید  مسائل استراتژیک خود را گسترش دهند ،روابطِ جانبی و عمودی را با سایر مدیران واحدهای  کسب‌وکار  و همه افرادی که خارج از کنترل آن‌ها بودند را تحت کنترل درآورند و به راه‌کارهایی فکر کنند که چطور مشارکت آن‌ها می‌تواند چشم‌انداز آینده شرکت را بسازد بنابراین شبکه‌ای استراتژیکی  ، رهبر مشتاق را با مجموعه‌ای از روابط و منابع اطلاعاتی پیوند می‌دهد که همه این‌ها دورنمای قدرت لازم برای به دست آوردن اهداف شخصی و سازمانی را به ارمغان می‌آورد .

کار و فعالیت در کنار کارآفرینانی با وابستگی‌ها، تجربه‌ها ، سابقه‌ها و اهداف و انگیزه‌های متنوع مدیر را مجبور خواهد کرد که به جای اهدافی که وظیفه انجام آن را دارد به تدوین اهداف عملکردی بپردازد و با به راه انداختن شبکه‌های لازم برای فروش و رقابت بر سر منابع اقدام کند .

اگر سوفی را در نظر بگیرید مدیری که پس از ارتقاء ، مدام در صفوف تدارکات و توزیع بود با حیرت متوجه شد مدیرعامل در نظر دارد در حوزه وظیفه او دست به اقدامات بنیادی بزند این اقدامات باعث خواهد شد که بسیاری از مسئولیت‌های او از دوشش برداشته شود و بدین ترتیب میزان مزایایی که بابت مسئولیت‌هایش دریافت می‌کرد نیز کم خواهد شد او متوجه تغییر اولویت‌ها در بازار گسترده‌تر و تغییرات درونی که به دنبال آن برای منابع و قدرت در سطوح بالاتر شرکت خود به وجود آمده بود نشده بود .

اگرچه او توانسته بود یک تیم وفادار و با عملکرد بالا بسازد اما رابطه‌اش با خارج  گروه کم بود تا به او کمک کند و ملزومات جدید را برایش پیش‌بینی کند چه برسد به اینکه بتوانند به او ایده‌هایی در مورد شرایط موجود بدهد پس از آن او ادعا کرد که مسائل توزیع در قلمرو اختیارات اواست ولی  نتوانست روسای خود را قانع کند او حتی مشاورانی استخدام کرد که به او راهکار‌های تازه پیشنهاد دهند تا جایگزین کند اما رئیس صوفی به این نتیجه رسید که او نمی‌تواند دورنمای وسیع و بلندمدتی برای آینده داشته باشد صوفی نیز که  از این جریانات  ناامید شده بود تصمیم گرفت شرکت را ترک کند او  بعد از مدتی اداره بیمارگونه با مشاوره یکی از مدیران ارشد به این نتیجه رسید که باید واحد خود را ترک کند و با رهبران صاحب‌نظر داخل و خارج شرکت گفتگو کند تا یک برنامه قابل‌فروش برای آینده به دست بیاورد .

تحقیقات ما به ما نشان داد که آنچه یک رهبر را از یک مدیر متمایز می‌کند قدرت اندیشه‌ای است که رهبر می‌داند که چه هدفی دارد و برای رسیدن به آن هدف از چه افراد و گروه‌هایی باید استفاده کند و چه افرادی  آن‌ها را به مقصد می‌رسانند گرد هم جمع‌کردن افرادی که منافع مشترک دارند متحدان و طرفداران و تشخیص افرادی که نقطه‌نظرشان با هم یکی باشند و برقراری گفتگو میان آن‌ها جهت ایجاد پیوند و همه و همه جزئی از شغل رهبر می‌باشد بعضی از مدیران وقتی وارد مرحله‌ی پست رهبری می‌شوند به‌درستی وابستگی بیش‌ازاندازه خود را به دیگران درک می‌کنند و سعی می‌کنند آن را به نفوذ متقابل تبدیل کنند اما بعضی از مدیران آن را نوعی سیاسی‌کاری می‌بینند و در نتیجه  به پیشبرد اهدافشان صدمه وارد می‌کنند چندین نفر از کسانی که در تحقیق ما شرکت کرده بودند با توجیه شبکه‌سازی ارزش شخصی و درستکاری را از بین می‌برد بازهم از این رویه پیروی کردند در یک مورد جودی که واحد سازمانی خود را به‌عنوان رهبری‌، (ناکارآمد)  توصیف می‌کرد  حتی وقتی دشمنان داخلی او حوزه‌های وظیفه اصلی واحد سازمانی او را تصرف کردند باز هم از تلاش برای فعال کردن شبکه گسترده خود امتناع کرد وقتی از او پرسیدیم چرا برای از دست ندادن پست سازمانی خود از دیگران کمک نگرفته پاسخ داد من دوست ندارم وارد بازی‌های سیاسی شوم و شما فقط می‌توانید کارهایی انجام دهید که اخلاقی باشد ولی این بازی‌های  احمقانه و یا نادرست به بهای از دست رفتن احترامش نزد همکاران و کسانی که تحت مسئولیتی او بودند تمام شد چون همکارانش فکر می‌کردند او تمایل ندارد از خود دفاع کند و سرانجام نیز مجبور شد شرکت را ترک کند.

کلید شبکه  استراتژیک خوب استفاده از اهرم است توانایی نظم دادن به اطلاعات پشتیبانی و منابع در بخشی از شبکه برای دستیابی به نتایج در بخش دیگر  سازندگان شبکه‌های استراتژیک از نفوذ غیرمستقیم استفاده می‌کنند این به این معنی است که شخصی که در درون شبکه است را متقاعد می‌کنند تا کسی را که در خارج از شبکه است را وادار کنند تا اقدامی را به نفع شبکه انجام دهد علاوه بر این‌ها سازندگان شبکه‌های استراتژیک مستقیماً خود بر محیط رابطه‌شان اعمال‌نفوذ نمی‌کنند آن‌ها افراد زیردست خود را در پست‌ها جابجا می‌کنند و دست به استخدام افراد جدید می‌زنند و با تغییر دادن تأمین‌کنندگان منابع مالی سعی می‌کنند متحده‌شان را با اعمال فشار در پست‌های همتا و حتی تجدید ساختار هیئت‌مدیره برای ایجاد شبکه‌های مطلوب اهداف  تجاری خود ،این شبکه را شکل می‌دهند جودی این  تاکتیک‌ها را نپذیرفت اما مخالفانش مثل او رفتار نکردند.

شبکه‌سازی استراتژیک برای رهبران جدید می‌تواند کار بسیار سختی  باشد زیرا این کار وقت و انرژی آن‌ها را می‌گیرد و آن‌ها می‌توانند وقت خود را صرف برطرف کردن نیازهای عملیاتی خود کنند و این یکی از دلایلی است که مدیران شبکه‌سازی استراتژیک را هنگامی‌که به آن نیاز دارند کنار می‌گذارند وقتی واحدهای سازمانی دچار مشکل می‌شوند و فقط پشتیبان نیروهای خارجی می‌تواند آن‌ها را نجات دهد بهترین روش کار این است که شبکه عملیاتی به شبکه استراتژیکی تبدیل شود .

برای مثال یکی از مدیران موردمطالعه ما برای برطرف کردن مشکلاتی که بین خودش و رئیسش اتفاق افتاده بود که از نظر عملکرد و رویکردهای استراتژیکی با هم کاملاً متفاوت عمل می‌کردند آن‌ها از ارتباطات و آشنایان جانبی خود استفاده کردند این مدیر که به کارهای عملیاتی  در یک مکان دور دست بود می‌پرداخت ارتباط خود را با مرکز از دست داده بود او مشکل خود را بدین شکل حل کرد که ابتدا افراد تحت مسئولیت مستقیم خود را مجبور کرد فعالیت‌های بیشتری در حوزه مدیریت محلی به عهده بگیرند و از طریق شبکه‌اش پیام‌هایی می‌فرستاد که به او کمک می‌کرد مجدداً به جایگاه  خودش در حلقه مرتبط با رئیس بازگردد .

شبکه‌های عملیاتی شخصی و استراتژیک در تقابل با همدیگر نیستند یکی از مدیران موردمطالعه ما با هیجان به دنبال جمع‌کردن افرادی با حرفه‌های گوناگون از قبیل سنگ‌تراش اسباب‌کش و سایر شغل‌ها استفاده می‌کرد تقریباً هیچ‌کدام از این شغل‌ها ارتباط خاصی با صنعت و وسایل الکترونیکی نداشتند اما همه آن‌ها با مشکلات روزمره‌ای سروکار داشتند ازجمله رابطه آن‌ها با مشتریان گوش دادن به مشکلات ،تکنیک‌های آن‌ها در گوش دادن به مشتریان همه این‌ها نیز به او این امکان را می‌داد که از دیدگاه  دیگری به مشکلات نگاه کند او نیز می‌توانست راه‌کارهایی پیدا کند و در کار خود از آن استفاده کند و آنان را بیازماید بنابراین  ،این شبکه که برای او ایجادشده و شرکای تصادفی در آن هستند از نظر عملیاتی و استراتژیکی بسیار برایشان ارزشمند است .

عامل محوری  در این زمینه توانایی برای ایجاد پیوند های داخلی و خارجی برای بهره‌برداری هرچه بیشتر از آن‌ها بوده اما گاهی  شاهد هستیم که افراد دیگری هم هستند که از این شبکه‌ها معترض‌اند یا در آن موفق نبودند زیرا اجازه داده‌اند احساسات بین فردی و نیازهای استراتژیکی تعیین‌کننده‌ی روابطی باشند  که پرورش می‌دادند .

از مدیر وظیفه‌ای تا رهبر کسب‌وکار:شرکت‌ها چگونه می‌توانند کمک کنند

افراد بسیار موفق وقت‌هایی برایشان پیش می‌آید که باید نظر خود را درباره آنچه اهمیت بیشتری دارد تغییر دهند هنوز هم در بسیاری از سازمان‌ها افراد را بر اساس عملکردشان در نقش‌ها ارتقا می‌دهند نه بر اساس آنچه برای ایفا کردن نقش رهبری مؤثر است . خیلی از رهبران جدید فکر می‌کنند که این راه را بدون مشاوره و راهنمایی باید طی کنند متخصصان منابع انسانی با توجه به اینکه می‌دانند اغلب مدیران فنی یا وظیفه‌ای فاقد دانش ایجاد شبکه‌های استراتژیکی هستند برای پیشبرد اهداف شخصی و حرفه‌ای به آن‌ها کمک می‌کنند تا گام‌هایی برای کمک به این عرصه مهم بردارند.

برای مثال :جنسیس پارک برنامه نوآورانه‌ی توسعه رهبری در شرکت پرایس واتر هاوس کوپرز توجه خود را به‌روشنی برای ایجاد شبکه متمرکز می‌کند این برنامه به مدت پنج ماه طول می‌کشد که کسانی که در آن شرکت می‌کنند از مسئولیت‌های مربوط به مشتریان معاف می‌شوند برنامه شامل توسعه موارد تجارت پروژه‌های استراتژیک تیم سازی پروژه‌های مدیریت تغییر و بحث‌های عمیق با رهبران کسب‌وکار از داخل و خارج شرکت می‌شود رهبران جوانی که در این برنامه‌ها شرکت می‌کنند در پایان این دوره‌ها سلسله پیوندهای داخلی خارجی نیرومندی دست پیدا می‌کنند که از آن‌ها در مسیر شغلشان حمایت می‌کند .

شرکت‌هایی که اهمیت شبکه‌سازی رهبری را تشخیص می‌دهند می‌توانند با ایجاد روش‌های طبیعی برای گسترش شبکه‌های خود از ناراحتی‌های خود بکاهند .

هنگامی‌که کارلوس گوسن مدیرعامل نیسان خواست موارد فلج‌کننده در  داخل شرکت خود را از بین ببرد از واحدهای گوناگون و از بین مدیران میانی و  واحدهای سازمانی متنوع درخواست کرد که برای رفع مشکلات شرکت از هزینه‌های عرضه محصولات گرفته تا طراحی محصول راه‌حل‌های ارائه دهند نیسان این شبکه‌ها را نهادینه کرد البته نه‌تنها برای رفع مشکلات بلکه برای ترغیب شبکه‌های جانبی این در واقع راهکار رهبران مشتاق است به جای احتراز از اضافه‌کاری خواستار انجام دادن این وظایف می‌شوند .

در گذشته توسعه حرفه‌ای بر این اساس استوار بود که افراد موفق با گذراندن سلسله مراتب مهارت‌های تازه‌ای مناسب با  سمتشان به دست می‌آوردند اما گذشته از این مراحل نیز هم به افزودن نیاز دارد و هم به کاستن ،مدیران برای اینکه به شایستگی‌های جدید دست پیدا کنند باید کمتر به مهارت‌هایی که قبلاً آن را آموخته‌اند اکتفا کنند آن‌ها باید دیدگاه‌های خود را درباره نحوه ارزش‌افزوده و اینکه سهم و نقش آن‌ها چیست را تغییر بدهند آن‌ها باید شیوه تفکر خود را تغییر بدهند شرکت‌هایی که به استعدادهای برتری برای متحول کردنشان کمک می‌کنند آن‌ها را برای گذار موفقیت‌آمیزی به رهبری بهتر آماده می‌کنند .

فقط این کار را انجام  بده

واژه ساختن جزء لاینفک واژه شبکه‌سازی است و این ساختن کار آسانی نیست زیرا مدیر باید آسایش و راحتی خود را برای رسیدن به هدف کنار بگذارد ،حال مدیران چگونه می‌توانند کاری کنند که این عناصر به جای اینکه برایشان دردسرساز باشد بتواند به قسمتی از راه‌حل تبدیل شوند؟ ترفند این است که از عناصر قلمروهای شبکه‌سازی در قلمروهای دیگر بهره‌برداری کنیم برای مثال باید دنبال آشناهای شخصی بگردیم که آن‌ها بتوانند ما را در امر مشاوره‌های بی‌طرف و استراتژی یاری کنند یا اینکه همکاران حوزه‌های وظیفه‌ای نزدیک به هم را به قلمروی مستقل تبدیل کنیم غیر از این موارد باید بسیاری از مدیران با دیدگاه‌های خود درباره لازم‌الاجرا بودن و ضرورت شبکه‌سازی تغییر دهند .

مراقب عادات فکری خود باشید

ما در گفتگوهایی که به صورت مداوم با مدیران تازه‌کار در حال آموزش مراحل یادگیری مهارت  شبکه‌سازی بودند  داشتیم اغلب  آن‌ها می‌گفتند این یادگیری خوب است  اما من در حال حاضر مشغول یک کار تمام‌وقت هستم افراد دیگر مثل جودی استفاده از شبکه را راهی برای متکی شدن به بقیه می‌دانند و از آن به‌عنوان یک شیوه ریاکارانه و غیراخلاقی برای  پیشبرد اهدافشان می‌دانند .

بهترین راه‌حلی که برای گرفتار نشدن در این دام پیدا کردیم پیدا کردن الگوهای خوب است پارها اتفاق افتاده که اگر فردی که مورداحترام شما است و رفتارهای ناخوشایندی انجام می‌دهد اگر رفتارش اخلاقی شود دیدگاه‌های شما نیز نسبت به او عوض خواهد شد برای مثال گابریل چنارد مدیرکل گروهی از برندهای مصرفی شرکتی یوروپ از مدیرکل قبلی یاد گرفته بود ،برای اینکه روابطش استوار تر باشد با کارکنان و مشتریان از سفر برای بازدید از شعب خود استفاده کند و هر سفر و بازدید چه با ماشین چه به صورت پرواز باعث آشنایی او با افرادی بود که او را همراهی می‌کردند گابریل که این روش رفتاری رئیسش را دیده بود آن را جزئی از رفتار خود قرار داد شبکه‌سازی به شیوه‌ای اثربخش و اخلاقی مثل هر  مهارت ضمنی دیگر تابع قضاوت و شواهد است ما با مشاهده از کسانی که  شبکه‌سازی برای  آن‌ها تبدیل به ماهیت ثانوی تبدیل‌شده یاد می‌گیریم و آموزش می‌بینیم .

کار از بیرون به داخل

یکی از اضطراب‌آورترین جنبه‌های شبکه‌سازی استراتژیک آن است که به نظر برسد  برای برقراری تماس و آشنایی با شخص ارشد در خارج از حوزه وظیفه‌ای یا واحد کسب‌وکار هیچ بهانه‌ای وجود ندارد، برقراری ارتباط با افراد عادی دشوار است  چه برسد زمانی که فرد مدیر ارشد باشد .

بسیاری از مدیران موفق به انتقال علائق شخصی خود به قلمرو استراتژیک زمینه مشترکی بین بیرون و درون پیدا می‌کنند یک مثال خوب برای این مورد لیندا هندرسون است او کارمند یک بانک سرمایه‌گذاری بود و مسئولیت گروهی از مشتریان صنعت رسانه را به عهده داشت همیشه به دنبال راهی بود که با بعضی از همکاران ارشدش که به صنایع دیگر خدمات می‌دادند ارتباط داشته باشد او تصمیم گرفت که برای علاقه‌ی شدید خود یعنی تئاتر وقت بگذارند به‌نحوی‌که این کار فعالیت‌های توسعه کسب‌وکارها را ارتقا بدهد منشی او چهار بار در سال میهمانی شام سلف‌سرویس در هتل در مرکز شهر برگزار و تعدادی بلیت تئاتر نیز رزرو می‌کرد کارفرمایان اصلی شرکت به این میهمانی دعوت می‌شدند لیندا از این دیدارها نه‌تنها کسب‌وکار خود را توسعه می‌داد بلکه از شرکت‌های کارفرمایانش هم اطلاعات به دست می‌آورد و با استفاده از این اطلاعات در دیگر بخش‌های شرکت  استفاده می‌کرد و این شبکه به او کمک کرد که توجه همکارانش را نیز به خود جلب کند .

مدیران دیگر نیز با استفاده از آنچه به آن علاقه دارند یا در آن تخصص دارند پیوند  درون و بیرون را شکل می‌دهند برای مثال تقریباً در کلیه‌ی  عرصه‌های کسب‌وکار در مدیریت برند گرفته تا شش سیگما و استراتژی جهانی جوامع  حرفه‌ای وجود دارد مدیران موفق برای اینکه دانش خود را افزایش دهند سعی می‌کنند با افرادی در خارج از سازمان‌های خود ارتباط برقرار کنند و این اطلاعات درست مثل یک  قلاب است که برای برقراری ارتباط تبدیل می‌شود .

وقت خود را مجدداً تخصیص بدهید

اگر رهبر مشتاق نتوانستند هنوز بر هنر تفویض اختیارات تسلط پیدا کند دلایل بسیاری خواهد داشت تا وقت خود را صرف شبکه‌سازی نکند شرکت در جلسات رسمی و غیررسمی با افرادی از واحدهای دیگر وقت را از مسئولیت‌های عملکردی و امور داخلی تیم خواهد گرفت مدیران بی‌تجربه میان سود آشکار که با انجام دادن وظیفه خواهد بود و پاداش‌ها مبهم و یا با  تأخیر ناشی از شبکه‌سازی معمولاً اولی  را انتخاب می‌کنند هرقدر در شبکه‌ی سازی کمتر تجربه کسب کنند در آن کارایی کمتری خواهند داشت و این یک چرخه باطل خواهد بود .

برای مثال هنری مدیر تولید و عضو هیئت‌مدیره که قبلاً در مورد آن صحبت کردیم هر کاری لازم بود برای آمادگی جهت جلسات هیئت‌مدیره انجام می‌داد اما خارج  از این مراسم رسمی ارتباطی با اعضای هیئت‌مدیره برقرار نمی‌کرد در نتیجه او مرتباً از دیگر اعضای هیئت‌مدیره  که مسائلی را درباره‌ی نقش او مطرح می‌کردند شگفت‌زده می‌شد برعکس رهبران اثربخش کسب‌وکار هر روز با اتکا بر بحث‌های غیررسمی با افرادی زیادی که مسئولیت‌های خاصی ندارند وقت زیادی را صرف جمع‌آوری اطلاعات می‌کنند که برای رسیدن به اهدافشان لازم دارند آن‌ها برای کسب اطلاعات به‌طور مداوم شبکه‌سازی می‌کنند  و تنها به جلسات رسمی اکتفا نمی‌کنند .

بخواه و به دست بیاور

بسیاری از مدیران داشتن یک شبکه خوب را با داشتن یک بانک اطلاعاتی بزرگ از دوستان و آشنایان و ارتباط با آن‌ها و همچنین حضور در کنفرانس‌ها و جلسات پرسروصدا  یکی می‌دانند ما مدیرانی را نیز دیده‌ایم که دفتری از نشانه‌ها و آدرس‌ها برای به کار انداختن یک شبکه مدیریتی کارساز راه‌اندازی می‌کنند اما هنگامی‌که می‌خواهند با آن‌ها تماس بگیرند و ارتباط برقرار کنند از این کار طفره می‌روند و منتظر می‌مانند تا به‌شدت به کسی نیازمند شوند اما بهترین شبکه سازان برعکس این کار عمل می‌کنند آن‌ها چه به کمک کسی نیاز داشته باشند و چه نیاز نداشته باشند هر فرصتی را غنیمت می‌شمارند و به اطلاع‌رسانی به شبکه و اطلاع گرفتن از بقیه به نفع شبکه خود استفاده می‌کنند .

یک شبکه در صورتی حیات دارد که از آن استفاده‌شده باشد بهترین کار برای شروع این است که با یک درخواست ساده شروع کنیم یا اینکه دو نفر را که با ارتباط با هم می‌توانند از هم نفع ببرند را به هم معرفی کنیم انجام دادن این کارها مثل این است که در زمین‌بازی توپ را به گردش درآورید و این حس اعتماد را زنده می‌کند که هر کس می‌تواند چیزی برای عرضه کردن  داشته باشد .

پیگیر باشید

باید بدانید که طول می‌کشد تا از مزایای طرح شبکه‌سازی بهره‌مند شوید مدیران بسیاری را دیده‌ایم که کار شبکه‌سازی را در اولویت کاری خود قرار داده‌اند اما با اولین بحران به وجود آمده آن را رها می‌کنند برای مثال هریس رابرتس کارشناس امور قانونی که متوجه شد برای رسیدن به هدف مدیر واحد کسب‌وکار، به یک شبکه وسیع‌تری نیاز دارد هریس داوطلب رابط شبکه‌سازی فارغ‌التحصیلان هم‌دوره‌ای خود  در دانشکده بازرگانی را به عهده گرفت از نظر او این کار عملی غیرعادی محسوب می‌شد .

اما شش ماه بعد وقتی فرآیند یک داروی جدید و مهم برنامه‌های کاری او را تحت شعاع قرار داد  هریس مجبور شد کلیه فعالیت‌های دیگر خود را تعطیل کند. دو سال بعد او همچنان در پست مدیر وظیفه‌ای بود و خیلی پیشرفت نکرده بود او متوجه نشد که با وقت نگذاشتن برای شرکت در کنفرانس‌های صنعت و تبادل‌نظر نکردن با رقبای خود از نظر استراتژیکی و اطلاعاتی که باعث می‌شد به فرد جذاب‌تری تبدیل شود را از دست خواهد داد .

راه‌اندازی یک شبکه اطلاعاتی بیشتر از آنکه به مهارت نیاز داشته باشد به اراده فرد مربوط می‌باشد وقتی تلاش‌های اولیه سریع به بار نمی‌نشیند ممکن است مدیران را به این فکر برساند که آن‌ها در این مقوله امتداد ندارند اما باید بدانیم شبکه‌سازی امتداد نیست بلکه به شخصیتی برون‌گرایی فرد نیز بستگی دارد شبکه‌سازی مهارتی است که به تمرین نیاز دارد و پارها دیده‌ایم که کسانی که شبکه‌سازی را بلد نبوده‌اند یاد گرفته‌اند که نه‌تنها چطور شبکه‌سازی کنند بلکه از آن نیز لذت ببرند بین این  افراد، افراد موفق‌تر  آن‌هایی هستند که از ارتباطات بیرونی بهره می‌برند و مشاغل خود را محدود نمی‌بینند برای رسیدن به یک گذار موفقیت‌آمیز به رهبری، نیازمند تغییرات در محدوده‌های شبکه عملیاتی به‌وضوح تعریف‌شده است.  مدیران مشتاق باید یاد بگیرند چطور شبکه‌های استراتژیکی را بسازند و چطور به کمک آن از مرزهای  سازمانی و عملکردی عبور کنند و بعد به شیوه‌ای نوآورانه‌ای به یکدیگر پیوند بزنند .

جهش از دریافت مزایای سیستم‌های وظیفه‌ای و کنترل فرایندها ی مبهم ایجاد شبکه‌های کاری چالش‌برانگیز است رهبران باید راه‌های تازه‌تری برای جایگاه‌های فرد و گسترش روابط خود و همچنین پیدا کردن جایگاه‌های اجتماعی بهتر را برای خود پیدا کنند آن‌ها همچنین باید قبول کنند که شرایط شبکه‌سازی یکی از مهم‌ترین ارکان نقش رهبری می‌باشد و باید که وقت و انرژی خود را صرف ایجاد شبکه‌سازی کنند تا از مزایای آن بهره‌مند شوند .

How do leaders create and use connections

Part 2

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.