مدیریت محل‌های کار پرفشار-قسمت دوم

مدیریت محل‌های کار پرفشار

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

رفتارهای پنهانی

 گروهی دیگر از کارگران استراتژی پنهان‌کاری دارند یعنی نیمی از وقت خود را به فعالیت‌های شخصی خود اختصاص می‌دهند البته سعی می‌کنند که سازمان متوجه فعالیت‌های غیر کاری آن‌ها نشوند. در شرکتی که مورد مطالعه قرار گرفته بود تا 27 درصد از کارکنان در این گروه قرار می‌گرفتند رفتار این افراد مرموزانه بود اصطلاحی که در اصل ارونیک هافمن جامعه‌شناس نشان می‌داد چطور این افراد سعی می‌کنند ویژگی‌های شخصیشان مثل فعالیت‌های جسمی یا نژادی که ممکن است باعث تحقیرشان شود و آن‌ها را در معرض تبعیض قرار بدهد را پنهان می‌کنند این افراد با  رفتارهای پنهانی خود درست مثل کارکنان ایده آل به نظر می‌رسیدند و در ارزیابی‌ها همان امتیازی را کسب می‌کردند که گروه کارگران ایده آل به دست می‌آوردند یعنی همان کارگرانی با 24 ساعت در روز و 7 روز هفته در خدمت شرکت بودن و همکاران آن‌ها نیز آن‌ها را افراد همیشه حاضر برای خدمت می‌دیدند ما متوجه شدیم که این افراد با ویژگی و تخصص‌های متفاوت برای رفتارهای پنهانی خود راه‌هایی پیداکرده‌اند برای مثال بعضی از مشاوران توجه خود را به صنایع محلی متمرکز می‌کردند و به‌جای اینکه به مکان صنایع سفر کنند لیستی از کارفرمایان تهیه می‌کردند و با حداقل صرف وقت می‌توانستند به آن‌ها خدمات ارائه بدهند و در نتیجه فضایی برای دیگر فعالیت‌های روزمره آن‌ها باز می‌شد .

 یکی از این مشاوران نشان داد که چگونه توانسته از فضای ایجاد شده به فعالیت دیگر زندگی خود که ورزش بوده برسد و به یک ورزشکار آماتور تبدیل شود و هم‌زمان نیز یک کارمند ایده آل نیز به نظر برسد .

 سفر می‌تواند وقت شخصی شما را درگیر کند برای همین من برای شرکت‌های نزدیک به محل کارم فعالیت می‌کردم زیرا آن‌ها همه در نزدیکی من بودند و من وقت زیادی را به هدر نمی‌دادم ، با ماشین در کنارشان بودم مشاور دیگری نیز وقت خود را با کارفرمایان محلی محدود کرده بود و اغلب کارهای خود را به‌صورت دورکاری انجام می‌داد او ابزار دیگری برای کنترل اطلاعات خود نیز داشت و هیچ‌گاه اطلاعات محل و جایی که بود را فاش نمی‌کرد و خیلی با خوشحالی اعلام کرده بود که همه روز هفته را به ورزش اسکی پرداخته بدون اینکه به‌وقت کاریش لطمه بخورد و همکاران ارشدش او را یک ستاره‌ای رو به اوج می‌دیدند که نسبت به سایر کارکنان بیشتر کار می‌کند .

یکی دیگر از این افراد رمز موفقیت خود را کار کردن از راه دور می‌دانست یکی از روزنامه‌نگاران که با او مصاحبه شده بود می‌گفت من پست گزارشگری منطقه‌ی خود را که برای یک روزنامه‌ی معتبر سراسری تهیه‌کرده بودم در حالی انجام داده‌ام که در محل کار حاضر نبوده و آن روزنامه به او این امکان را داده که از راه دور برایشان مقاله بنویسد در این صورت او توانسته با خانواده‌اش وقت بگذراند و در همین حال شهرت یک کارمند ایده آل را نیز داشته باشد او می‌گفت هیچ‌کس نمی‌دانست من کجا هستم زیرا صدها کیلومتر از مرکز دور بودم و من تنها روزنامه‌نگار این نشریه بودم .

اگرچه رفتارهای پنهانی این گروه از کارمندان به آن‌ها این امکان را می‌دهد که بدون اینکه زندگی شخصیشان به خطر بیفتد می‌توانند فردی موفق برای محیط کاری خود نیز باشند اما این رفتارهای پنهانی و مرموزانه که سعی می‌کنند از بالادستی‌ها و مدیران ارشدشان پنهان بماند برای آن‌ها از نظر روانی هزینه‌ساز است زیرا انسان‌ها نیاز دارند از طرف سایر آدم‌ها دیده شوند و مورد لطف قرار گیرند.وقتی نمی‌توانند قسمتی از زندگی شخصی خود را عنوان کنند ممکن است احساس ناامیدی کنند و اگر نگوییم که آن‌ها ممکن است بی تعهد شوند ولی همیشه این احساسات برای سازمان‌ها تبعات بدی به دنبال خواهد داشت تحقیقاتی که انجام دادیم نشان داد افرادی که رفتارهای پنهانی دارند در دراز مدت نرخ تغییر و تبدیل نسبتاً بالایی دارند اگرچه که این افراد در کوتاه‌مدت با سازمان‌هایشان کنار می‌آیند اما برای مدت طولانی پنهان کردن قسمتی از زندگیشان برای همکارانشان مشکل خواهد بود استفاده از چنین رفتارهایی برای این که یک کارمند ایده آل به نظر برسند کار را برای مدیریت نیز سخت خواهد کرد زیرا این افراد قاعدتاً نمی‌خواهند کارمندان را تشویق کنند که به کارمندان ایده آل تبدیل شوند و از طرفی هم این افراد نمی‌توانند رفتارهای پنهانی را به سایر کارمندان آموزش دهند و همین‌طور این‌ها نمی‌توانند آشکارا به کارمندان زیردست خود بگویند که با این ایده کارمند همیشه در دسترس مخالف باشند و چون موقعیت شغلی خودشان به خطر می‌افتد و این ماجرا وقتی پیچیده می‌شود که کارمندان اکثریت موافق کارمند ایده آل باشند یکی از این مدیران ارشد که خود رفتارهای پنهانی داشت ولی آن را بروز نمی‌داد می‌گفت من دلم می‌خواهد کارمندانم خوشحال باشند حالا اگر آن‌ها با کار کردن بیشتر خوشحال‌تر هستند خب من چی کار می‌توانم بکنم .

یکی دیگر از معایب رفتارهای پنهانی این است که این افراد به‌صورت آشکارا با این فرهنگ مخالفت نمی‌کنند و در نتیجه باعث می‌شوند این فرهنگ تداوم پیدا کند سابقه‌ی این افراد نشان می‌دهد که افراد برای موفقیت نیاز ندارند اعتیاد به کار داشته باشند اما سازمان چنان کار را طراحی کرده است که انگار ملاک موفقیت همان شبانه‌روز در خدمت کار بودن است

اعلام بی‌پرده یا اعلام حقیقت

همه افراد دوست ندارند یا نمی‌توانند رفتار غیر شفاف داشته باشند بعضی افراد نیز در آغاز کار از این روش استفاده می‌کنند اما در گذر زمان از این نوع استراتژی رفتاری خسته و سرخورده می‌شوند این افراد سعی می‌کنند   بخش پنهان زندگی خود را با مدیران در میان بگذارند و از مدیر خود درخواست می‌کنند تا تغییری در روند ساختار کاری و کاهش برنامه کاری و نوعی تسهیلاتی که راحت‌تر بتوانند به هر دو بخش از زندگی خود برسند تا از پس‌کارهایشان برآیند آن‌ها را حمایت کنند تقریباً 30درصد از کسانی که در شرکت با آن‌ها مصاحبه شده همین روش را دنبال می‌کنند اگرچه که اغلب اوقات زنان متأهل با فشار  شرکت‌ها تبدیل به یک کارمند ایده آل شده‌اند.

 در تحقیقات که ما انجام دادیم متوجه شدیم که تفاوتی در جنس مرد و زن نیست داده‌ها نشان می‌داد که تقریباً نیمی از زنان طرفدار شفافیت در کار خود بوده‌اند ولی در مورد مردان فقط یک‌چهارم آن‌ها می‌خواستند بی‌پرده اعلام کنند وقتی افراد اعلام می‌کنند که حاضرند  شفافیت در کار داشته باشند برای خود اعتباری نزد همکاران خواهند داشت، کاری که افرادی که رفتارهای پنهانی دارند از آن بی‌بهره خواهند ماند اما اعلام این مطلب نیز ممکن است فرد را در مسیر شغلی دچار آسیب کند در شرکت مشاوره‌ی مورد مطالعه ما بررسی‌ها نشان می‌داد کسانی که متقاضی اعلام بی‌پرده بودند هزینه‌های سختی پرداخت می‌کنند برای مثال یکی از افرادی که به شرکت اعلام کرد نیاز به مرخصی دارد زیرا به‌زودی پدر خواهد شد و باید به همسرش در ماه‌های آخر بارداری کمک کند درخواستش در اولویت قرار نگرفت و در عوض با تعهد کاری از طرف شرکت روبرو شد .

یکی از شرکا به من گفت که تو می‌توانی انتخاب کنی یا فرد حرفه‌ای باشی یا  یک فرد معمولی در رشته کاری خود ،اگر می‌خواهی حرفه‌ای باشی باید اهمیت کار تو بیشتر از همه‌چیز برایت باشد اگر می‌خواهی جزء نفرات عالی در جهان باشی نباید به‌جز کارت به چیز دیگری فکر کنی  .

 اگر به خاطر هماهنگ نشدن با جمع مدام مجازات شویم این خود باعث سرخوردگی از کار خواهد شد و فرد را به این  انگیزه وادار خواهد کرد که در جستجوی کارهای دیگر، این سازمان را ترک کند .

جان به دربردن از محل‌های کار پرفشار

 شما هیچ‌گونه استراتژی ایده آلی در سازمان‌هایی که به‌صورت فداکارانه و ایثارگران کار می‌کنند پیدا نخواهید کرد ولی بهتر است میزان تحمل خود را و ریسک‌هایی که در ضمن کار با آن مواجه خواهید شد را بشناسید تا از میزان ریسک‌ها حتی‌الامکان بکاهید برای مثال شما به این فکر کنید که چطور خواهید توانست ایمیل‌های همکارانتان را در ساعات غیر کاری جواب دهید جدول صفحه بعد را نیز مطالعه کنید

باید راه بهتری وجود داشته باشد

 تحقیقات ما نشان داده  که اگر  کارکنان تعادل بین زندگی شخصی و حرفه‌ای خود احساس می‌کردند و سازمان‌ها نسبت به کارکنانشان تعهدات بیشتری داشتند مسیرهای بیشتری به سمت موفقیت باز می‌شد ما سه مرحله را تعریف می‌کنیم که مدیران با استفاده از آن می‌توانند تعریف پربارتری از یک کارمند ایده آل داشته باشند لازم نیست این تغییرات توسط مدیران ارشد تحمیل شود بلکه می‌شود به‌صورت اثربخش در سطح تیم اجرا گردد .

هویت چندبعدی خود را توسعه بدهید

افرادی که در پست‌های مدیریتی قرار می‌گیرند می‌توانند روی هویت غیر شغلی خود مثل ورزش ، فعالیت‌های اجتماعی ،خانواده نیز کار کنند تا از آسیب‌پذیر بودن در مقابل ناهنجاری‌های  کارمند ایده آل در امان بمانند هنگامی‌که افراد منحصراً تمام‌وقت خود را به کار اختصاص می‌دهند اگر در زمینه کاری ضعف داشته باشند به‌کلی زندگیشان نابود خواهد شد ولی چنانچه در زمینه‌های دیگر نیز فعالیت داشته باشند در زمینه کار حرفه‌ای نیز تواناتر عمل خواهند کرد وقتی مدیران  انعطاف‌پذیرترمی شوند درک می‌کنند که کارمندانی که در زندگی‌شان توازن ایجاد کرده‌اند برای سازمان موفقیت بهتری به دست آورده‌اند .

مدیران می‌توانند از فعالیت‌های کارمندان در بیرون از محیط کاری تقریباً تغییرات سازنده‌ای را در سازمان ایجاد کنند مشاوری می‌گفت شرکت به تازگی با شرکت دیگری ادغام‌شده بوده او متوجه شده بود که کارمندان آن شرکت هیچ‌وقت پس از ساعت پنج و سی دقیقه در دفتر کار خود نیستند وقتی در این خصوص سؤال پرسید به او گفتند ما نمی‌خواهیم کارکنان ما همه ساعت کاری خود را صرف کار کنند بلکه می‌خواهیم ساعاتی را به دنبال کارهای خلاقانه و تخیل خود بروند و تجربیات خود را به سرکار بیاورند افرادی که به دنبال فعالیت‌های غیر کاری خود می‌روند مثلاً در شوراهای محلی و یا در انجمن مدرسه  فرزندان  خود شرکت می‌کنند با شبکه‌ای از اطلاعات و دانش تخصصی  روبرو می‌شوند که افرادی که فقط خود را وقف کارکرده‌اند از آن بی‌بهره هستند .

پاداش‌های مبتنی بر وقت را به حداقل برسانید

کارمندانی که استراتژی رفتارهای پنهانی را انتخاب می‌کنند تنها  به این دلیل است که  ارزشیابی‌ها بر اساس میزان کارشان صورت می‌گیرد یا میزان کاری که به نظر می‌رسد و نه بر اساس محصول و کیفیت کار آن‌ها  برای مثال مشاور ارشد اعتقاد داشت که باید مشاوران و کارکنان هم بسیار صمیمی باشند و وقت زیادی را با هم در دفتر کار کارفرما بگذرانند و آن‌قدر با هم صمیمی  باشند که وقتی همدیگر را می‌بینیم کف دست‌هایشان را به هم بزند یکی از شرکت‌هایی که ما برایش کار می‌کردیم به شخصی جایزه داد که در یک سال پیش از همه بیشتر کار کرده بود  ارزش قائل شدن برای ساعت کاری که صرف شده و نه محصول کار باعث می‌شود که بعضی افراد از طریق ساعت کاری خود بقیه را گول بزنند و کسانی در کار ارزشیابی کارکنان هستند نباید در این دام بیفتند زیرا ارزشیابی کار دانش‌بنیان‌ها بسیار سخت می‌باشد .

ما پیشنهاد می‌کنیم که مدیران کارکنان را تشویق کنند تا بر اهدافشان متمرکز باشند و با نتایج به‌دست‌آمده از تلاششان  و نه زمان صرف کار بخواهند کارمندان را تشویق کنند زیرا در این صورت هزینه‌های رفتارهای پنهانی را کاهش خواهند  داد برای مثال مدیران به عوض اینکه بابت وقتی که کارکنان با مشتریان صرف کرده‌اند باید از مشاوره‌های مفیدی که به مشتریان داده‌اند یا  سفارش و قراردادهای که با مشتریان بسته‌اند ،  از آن‌ها تشکر و قدردانی کنند مدیران همچنان می‌توانند با تعیین حد انتظارات خود با مشتریان از پاداش‌های مبتنی بر وقت  صرف شده دوری کنند.

تغییرات دیگر را می‌شود با تغییر نگرش خود به مسائل با سؤالات بیشتری ایجاد کنید کارمندی که با او مصاحبه کردیم می‌گفت رئیس کنونی او با رئیس قبلی‌اش از این نظر با هم فرق دارند که او معتقد بود که کار دیروقت کارایی خوبی ندارد و از آن‌ها می‌خواست که هرگز تا  دیروقت کار نکنند و کارمندی دیگر می‌گفت مدیرش خیلی ساده از او خواسته بود که خود تشخیص دهد انجام کدام کار برایش اولویت است و آن را زودتر انجام دهد وقتی به کارکنان آزادی عمل می‌دهیم این استقلال در انجام کار باعث می‌شود که از رفتارهای غیر شفاف بپرهیزند و به کارشان نیز تعهد بیشتری داشته باشند .

 از زندگی شخصی کارکنانتان حفاظت کنید

بیشتر سازمان‌ها از روی حسن نیت کارکنان خود را آزاد می‌گذارند تا خود مرز میان زندگی کاری و غیر کاری خودشان را تعیین کنند برای مثال  نتفلیکس به کارمندان  خود مرخصی نامحدود داد همه مدیران فکر کردند که با افرادشان مثل افراد باتجربه رفتار شده اما فراهم کردن آزادی‌های  کامل باعث نگرانی کارکنان در انتخاب آن‌ها به‌عنوان فقدان تعهد تلقی  شد اگر سمت‌وسوی روشنی به کارکنان ارائه نشود بسیاری از آن‌ها به اشتباه طبق همان انتظاری که از کارکنان ایده آل است رفتار خواهند کرد و نیاز خود به یک زندگی متعادل را سرکوب خواهند کرد .

مدیران می‌توانند این الگوی نامناسب را خود درست کنند و خود از ساعت فراغت کارکنان  خود حمایت کنند مثلاً می‌توانند برای کلیه کارکنان ساعت مرخصی و تعطیلات الزامی و ساعت کاری مناسب در نظر بگیرند پذیرفتن تعهدات جدی برای دوری از اضافه‌کاری‌های نامعقول ارجعیت دارد بر دادن این حق به افراد که خود به زور تقاضای مرخصی و استراحت کنند و به کارکنان این امکان را می‌دهد که به سایر بخش‌های زندگی خود نیز بپردازند .

فشار برای تبدیل کردن کارمندان به کارمند ایده آل از همیشه بیشتر است که البته این مشکل هزینه‌هایی هم برای کارفرمایان و هم برای کارکنان دارد تجربه‌های بی‌شمار نیز نشان می‌دهد که کسانی هستند که بتوانند به‌عنوان کارمند ایده آل مناسب فعالیت کنند اما شاید همیشه برای سازمان‌ها آن‌قدر فداکاری لازم نباشد اما رهبران می‌توانند به کلیه جنبه‌های انسانی افراد بها بدهند و پاداش‌های خود را به نتیجه کار و نه به میزان ساعت کار اختصاص دهند و بهتر است که گام‌هایی برای حراست از زندگی کارکنان بردارند و به تدریج از فرهنگ کارمندان ایده آل که در بافت شرکت‌ها نهادینه‌شده بکاهند و محیط کاری پر از آرامش و خلاقیت برای کارمندان درست کنند .

management of high pressure workplace

Part 2

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.