مدیران تازه‌کار را از دست خودشان نجات دهید
قسمت یکم
تاریخ انتشار : آپریل 2002
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
تام ادلمن مانند بسیاری از مدیران تازه‌کاری بود که در شغل قبلی خود بسیار عملکرد شگفت‌انگیزی داشت او بسیار باهوش ، با استعداد با اعتمادبه‌نفس ، آینده‌نگر و مبتکر بود او بین همکارانش بسیار محبوب بود و هیچ‌کس از رئیس شدنش تعجب نکرد با اینکه تام قابلیت رئیس شدن را داشت اما وقتی به او پیشنهاد ریاست داده شد با کمی تردید این پست را پذیرفت او خیلی دوست داشت با مشتریان ارتباط مستقیم داشته باشد و نمی‌خواست این پست را از دست بدهد ولی روی هم رفته خیلی هیجان‌زده بود .
شش ماه بعد از من خواسته شد تا مربیگری تام را به عهده بگیرم اکنون دیگر نمی‌توانستم بگویم که او همان کارمند با اعتمادبه‌نفس در سازمان است شبیه آهویی به نظر می‌رسید که در میان نورهای نورافکن‌ها گرفتارشده و جایی را نمی‌بیند از پای درآمده که البته خودش نیز از همین اصطلاح برای بیان احساسات خود استفاده کرده بود او حتی به توانایی‌های خود نیز شک کرده بود .
افرادی که زیر نظر او کار می‌کردند دیگر به او احترام نمی‌گذاشتند یا حتی او را دوست نداشتند علاوه بر این‌ها واحد زیر نظر تام با مجموعه‌ای از بحران‌ها روبرو شده بود و تام مجبور بود بیشتر وقتش را به خاموش کردن این بحران‌ها بپردازد او خود می‌دانست که این تنها راه مؤثر برای استفاده از وقتش نیست اما نمی‌دانست چگونه باید این وضعیت نابسامان را سروسامان دهد با این وجود هنوز این بحران‌ها در نتایج کاری او اثر زیادی نگذاشته بود ولی او را به دردسر انداخته بود رئیسش متوجه شد که تام کنترل اوضاع را از دست داده و در آستانه‌ی شکست است و از من خواست تا برای کمک به او وارد شرکت شوم و تام توانست کمکی را که نیاز داشت را به دست آورد و در نقش مدیریت نیز اثربخش باشد او توانست با راهنمایی من دو بار ترفیع درجه بگیرد او اکنون مدیریت یک بخش کوچک شرکت را اداره می‌کند .
اما شکست زود هنگام تام و مسیری که طی می‌کرد نمونه‌ای از عملکرد مدیران تازه‌کار و نمونه‌ای از خروارهاست زیرا اغلب سازمان‌ها و اداره‌ها بر اساس عملکرد و دانش فنی نیروهای خود را به پست مدیریت ارتقا می‌دهند ولی مدیران درک نمی‌کنند که اکنون جایگاهشان تغییر کرده دیگر پیشرفت شرکت به عملکرد خودشان بستگی ندارد و باید کلیه‌ی کارکنان را برای رسیدن به موفقیت توانمند کنند آن‌ها در نظر نمی‌گیرند که گاهی برای هدایت یک اتوبوس باید در صندلی عقب اتوبوس بنشینند و اتوبوس را به مقصد برسانند و این که ساختن یک تیم خیلی بیشتر ارجعیت دارد ، به سامان بخشیدن به یک معامله.
دیده شده که حتی بهترین کارکنان هم وقتی در موقعیت ریاست تیم قرار می‌گیرند در تطبیق خود با واقعیت جدید دچار مشکل می‌شوند ممکن است هنگامی که مدیران تازه‌کار در یک محیطی غیر از محیط کاری خودشان قرار می‌گیرند این مشکلات بسیار بیشتر تشدید شده است زیرا احساس ناامنی نیز خواهند کرد و در درخواست کمک از دیگران نیز مردد و ناامنی خود را درونی خواهند کرد و بیشتر توجهشان به احساسات خودشان متمرکز خواهد شد و در نتیجه نمی‌توانند از تیم خود به بهترین شکل حمایت کنند و نهایتاً اعتماد از بین می‌رود و همه‌ی اعضای گروه دلسرد و ناامید می‌شوند و کارآمدی تیم پایین می‌آید .
بسیاری از شرکت‌ها ناآگاهانه مبنا را بر این می‌گذارند که مدیران تازه‌کار در مراحل کار به تدریج روش مدیریت را خواهند آموخت و از این نحوه‌ی انتخاب مدیران حمایت می‌کنند البته که بعضی از مدیران به تدریج می‌توانند به مدیران موفق تبدیل شوند و آن‌ها مدیران سخت‌کوش و استثنایی هستند ولی بیشتر مدیران به کمک بیشتری نیاز دارند بسیاری از شرکت‌ها کلاس‌های آموزش مربیگری را برای مدیران خود فراهم می‌کنند علاوه بر این نیز رئیس مدیر تازه‌کار هم می‌تواند نقش بسیار مهمی را در پرورش مدیران تازه‌کار داشته باشد ولی برای اغلب روسا مقدور نیست نظارتی متمادی را برای مدیران تازه‌کار خود داشته باشند ولی اگر بدانند که مشکلات مدیر تازه‌کار از چه نوع مشکلاتی هست شاید بتوانند از وقوع بعضی از آن‌ها جلوگیری کنند و بعضی از مشکلات را نیز از ریشه از بین ببرند.
خلاصه مطلب
شما با تصمیم عاقلانه یکی از کارمندان خود را که کارایی خوبی داشته است را به پست مدیریت برگزیده‌اید اما متأسفانه بعد از شش ماه که در پست مدیریت فعالیت کرده بشدت در کارهایش شکست‌خورده به‌طوری‌که مورداحترام زیردستانش نیست چرا؟
شما این فرد را بر اساس شایستگی‌اش انتخاب کرده‌اید و انتظار داشته‌اید که در پست مدیریت به‌خوبی ایفای نقش کند اما او به‌درستی مشکلات مدیریت را متوجه نشده است ، درخواست کمک از دیگران او را مضطرب می‌کند و بیشتر به درون خود پناه می‌برد .
چگونه شما می‌توانید اسطوره سابق خود را نجات دهید ؟باید به او کمک کنید تا تفویض اختیارات ، تفکر استراتژیکی و ارتباطات را تمرین کند نداشتن این مهارت‌های مهم باعث می‌شود اغلب مدیران عملکرد خوبی نداشته باشند و با شکست مواجه شوند .
تفویض اختیارات
یکی دیگر از مشکلات مدیران همین تفویض اختیارات اثربخش به کارکنان می‌باشد مدیران ارشد مسئولیت‌های بزرگ و سفت و سختی را به مدیران تازه‌کار می‌دهند و از آن‌ها می‌خواهند تا آنچه در نظر آن‌هاست را به مرحله‌ی اجرا درآورند و از این طریق به آن‌ها فشار مضاعفی وارد می‌کنند مدیران تازه‌کار هم می‌روند تا آن کار را به مرحله‌ی اجرا درآورند زیرا می‌دانند به خاطر این ، ارتقاء درجه پیداکرده‌اند و مدیران تازه‌کار در مرحله‌ی تفویض اختیارات ، که قرار می‌گیرند ترس ریشه‌دارتری بر آن‌ها غلبه می‌کند در وهله‌ی اول آن‌ها می‌ترسند مبادا اعتبار خود را از دست بدهند و این‌طور تصور می‌کنند که اگر پروژه‌های مهم را به کارکنان خود واگذار کنند اعتبارش نیز نصیب آن‌ها خواهد شد در این صورت چیزی به نام اعتبار برای آن‌ها باقی نخواهد ماند در این صورت برای مدیر ارشد و کارکنان مشخص می‌شود که من چه ارزشی برای آن‌ها دارم؟
پیشنهاد ابتکار عمل
مهارت‌های مدیریتی ضروری برای مدیران
تفویض اختیارات :مدیران که برای تولید تحت‌فشار هستند سعی خواهند کرد کارها را خودشان انجام دهند زیرا می‌ترسند کنترل کار را از دست بدهند یا با واگذاری کارها باعث خستگی کارکنان شوند ولی این کار از پیشرفت کارکنان جلوگیری خواهد کرد و کم‌کم باعث دلسرد شدن و ناراحتی کارکنان خودخواه‌اند شد چگونه با آن‌ها کمک کنیم؟
باید به مدیران توضیح دهید که همان‌طور که دستاورد‌های مالی مهم هستند پیشرفت کارکنان نیز مهم می‌باشد
شما الگوی آن‌ها باشید و به آن‌ها مسئولیت بدهید تا آن‌ها نیز به کارکنان خود اعتماد کنند و تیم خود را متحد کنند
مشوق آن‌ها باشید تا ریسک‌های کوچک را با تناسب نقاط قوت کارکنان بپذیرند و از پیشرفت‌های اندک آن‌ها اعتمادبه‌نفسشان را بالا ببرند .
به آن‌ها کمک کنید پروژه‌های سنگین را به بخش‌های قابل مدیریت تقسیم کنند.
به دست آوردن حمایت از بالا
مدیران فکر می‌کنند که برده‌ی روسای خود هستند و نه یک شریک برای آن‌ها، در نتیجه و برای اینکه ضعیف به نظر نرسند تقاضای کمک نمی‌کنند آن‌ها اگر شما را به‌عنوان یکی از منابع حمایت قبول نداشته باشند نسبت به تیم خود نیز احساس مسئولیت نخواهند کرد .
چگونه با آن‌ها کمک کنیم ؟
به آن‌ها تأکید کنید برای رسیدن به موفقیت داشتن ارتباط گسترده لازم‌الاجرا است و آن‌ها نباید مشکلات خود را پنهان کنند آن‌ها را برای درخواست کمک به دیگران معرفی کنید .
از آن‌ها بخواهید برای جلسات با شما دستور کارهای را آماده کنند تا بدین وسیله افکارشان ساماندهی شود
از خود اعتمادبه‌نفس نشان دهید. مدیران تازه‌کاری که از خود اعتمادبه‌نفس نشان نمی‌دهند نمی‌توانند روحیه تیم خود را حفظ کنند رفتارهای تند و خشن و متکبرانه و همین‌طور رفتارهای از روی شک و تردید می‌تواند افراد تیم را منزجر کند
چگونه به آن‌ها کمک کنیم؟ باید به‌صورت مدام به آن‌ها آگاهی بدهید که چطور می‌توانند یک مدیر تازه‌کار اما با اعتمادبه‌نفس باشند به آن‌ها فرصت بدهید احساسات خود را ابراز کنند اما در دفتر شما و پشت درهای بسته تا کسی متوجه ضعف آن‌ها نشود .
اجازه ندهید به اعتبار خود لطمه وارد کنند برای مثال با حمایت از او در یک فرآیند ابتکاری که روسای بالادست از او خواستند تمهیدی بیندیشید که مدیر شما بتواند این پیام را از طرف خود ارائه دهد .
توجه خود را به چشم‌انداز جامع متمرکز کنید بیشتر مدیران تازه‌کار خواهند کوشید که مشکلات را در نطفه خفه کنند تا مجبور نباشند ابتکارات استراتژیکی داشته باشند بدین صورت آن‌ها هرگز یاد نخواهند گرفت مشکلات را حل
کنند یا به‌صورت استراتژی به آن‌ها فکر کنند .
چگونه به آن‌ها کمک کنیم ؟
برای آن‌ها توضیح دهید که عملکرد استراتژیکی در مسیر آینده کاری او بیشترین تأثیر را دارد به او کمک کنید که دیدگاه‌های خود را روی پروژه‌های درازمدت متمرکز کند از او پرسش‌های استراتژیکی بپرسید مثلاً از او بپرسید به نظر شما کدام اتفاق در بازار در شش ماه آینده روی شما تأثیر می‌گذارد؟
از او بخواهید طرح‌هایی با اهداف استراتژیکی همراه با اقداماتی که می‌خواهد صورت دهد برای شما به‌صورت مکتوب آماده کند .
بازخوردهای سازنده داشته باشید بیشتر مدیران تازه‌کار از اینکه عملکرد کارکنان خود را تصحیح کنند می‌ترسند ولی با این کار به آینده شغلی خودشان لطمه خواهند زد.
چگونه با آن‌ها کمک کنیم ؟
باید مهارت‌های سازنده کارکنان را تقویت کنید و با توجه به رفتارهای آن‌ها با آن‌ها برخورد کنید که بر اساس شخصیت آن‌ها باشد.
ترس دوم این است که ممکن است کنترل کار را از دست بدهم برای مثال اگر من کاری را به فرانک بسپارم چگونه مطمئن باشم که او کار خود را درست انجام می‌دهد؟
سرانجام ممکن است کار را به فرانک بسپارد اما چنان او را تحت نظر بگیرد که فرانک هرگز احساس نکند مسئولیت این کار با اوست در نتیجه مدیر تازه‌کار در تفویض اختیارات به کارکنان همیشه دچار تردید و نگرانی است و می‌ترسد که بار را بر دوش کارکنانش قرار بدهد و همین‌طور می‌ترسد که همکاران سابقش از او دلخور شوند و همین هم باعث می‌شود که در محول کردن کارها راحت نباشد ولی کارکنان هم ممکن است از این ناراحت شوند که با محول نشدن کارها به آن‌ها فرصت پیشرفت را به دست نخواهند آورد .
این علائم و نشانه‌ها همه و همه باعث خواهند شد که مدیر تازه‌کار مجبور شود ساعت‌های طولانی‌تری مشغول کار باشد و در عوض کارکنانی داشته باشد که بیشتر اوقات بیکار به نظر می‌رسند و به‌جای این که کارکنان را تشویق کند ترجیح می‌دهد از طرف کارکنان خود با مدیر ارشد صحبت کند و از طرف آن‌ها پاسخ دهد .
اولین گام برای کمک به این مدیران تازه‌کار و جهت تفویض اختیارات اثربخش به کارکنان این است که به آن‌ها کمک کنیم نقش جدیدشان را درک کنند و قبول کنند که مسئولیت آن‌ها با یک کارمند عادی فرق دارد مدیران ارشد باید به مدیران تازه‌کار این مطلب را روشن کنند که شما و سازمان برای رهبران ارزش دارید و در هر سازمانی پیشرفت کارکنان و ارتقاءدادن به آن‌ها اهمیت اساسی دارد باید به آن‌ها بفهمانید که تلاش‌های هرچند ناچیز برای دستیابی به اهداف ،پاداش برایشان به همراه خواهد داشت .
مدیران خبره چنانچه بتوانند درک کنند نقش جدیدشان را آن موقع است که نصف مسیر موفقیت را طی کرده‌اند ولی بعضی از صاحبان شرکت‌ها فکر می‌کنند که درک این مطلب چیز بدیهی است و مدیران تازه‌کار باید به آن واقف باشند .
بعدازاینکه مدیران تازه‌کار به نقش جدیدشان و تغییر مواضع خود پی بردند شما می‌توانید به سراغ تاکتیک‌های جدید بروید شاید لازم به ذکر نباشد ولی شما باید الگوی رفتاری او باشید و شما موظفید به مدیر تازه‌کار و زیردستانتان اختیارات بدهید و هر کاری را انجام دهید تا او بر ترس و نگرانی‌های خود پیروز شود در قدم بعدی شما می‌توانید به او کمک کنید او نیز در پی این باشد که به تیم خود اختیاراتی بدهد و کارکنان در انجام کارها شرکت کنند .
یکی از مدیرانی که با او کار می‌کردم مرد جوانی بود که به‌شدت احتیاج داشت زمانی را برای آموزش و سرپرستی کارکنانش اختصاص دهد شرکت او تازه خریداری شده بود و او باید با قواعد و مقررات و بالا و پایین شدن صنعت ،کنار بیاید یکی از کارمندان ارشد شرکت خریداری شده ،خانمی بود که به مرخصی طولانی‌مدت رفته بود و مدیر جوان فکر می‌کرد که این خانم خیلی نخواهد توانست به او کمک کند نکته‌ی دیگر این بود که ساعت کاری خانم پاره‌وقت بود و از او خواسته شده بود که مسئولیت بزرگ‌ترین مشتری شرکت را به عهده بگیرد موضوع وقتی پیچیده شد که فهمیدیم مدیر جوان احساس می‌کند این خانم ممکن است از انتصاب این مدیر چندان رضایت نداشته است ،ما می‌توانستیم به مدیر آگاهی بدهیم که اولویت هر مدیر ارشدی این است که وضعیت خودش مجدداً به‌عنوان یک عضو مهم تثبیت شود هنگامی که او متوجه این نکته شد از کارمندش خواست که مسئولیت‌های سرپرستی بسیار مهمی را بر عهده بگیرد که با حجم کمتری از مشتری همراه باشد و او هم مشتاقانه موافقت کرد و در واقع او با هیجان از مرخصی برگشت تا به مدیر تازه‌کار در انجام امور و توسعه‌ی تیم همکاری کند .
این موفقیت‌های ناچیز حس اعتمادبه‌نفس را در مدیر تازه‌کار و هم تیمی‌هایش زنده می‌کند و به آن‌ها قدرت ریسک‌های بیشتری را خواهد داد و همین‌طور به مدیر خواهد آموخت که تفویض اختیارات به معنی دست از آن کار کشیدن نیست بلکه کوچک کردن یک پروژه‌ی بزرگ به تکه‌های قابل مدیریت و به بخش‌های کوچک‌تر که باعث پی گیری بهتر پروژه و اثربخش شدن آن را آسان می‌کند است و باید ترتیبی داده شود که قبل از شروع پروژه جلسات مرتبی برگزار شود و مدیر در جریان کلیه‌ی پیشرفت‌ها قرار بگیرد اختیاراتی که به کارکنان داده می‌شود مشخص شود و کارکنان بدانند که در مقابل مسئولیت‌هایشان باید پاسخگو باشند .
کسب حمایت از رده‌های بالا
اغلب مدیران تازه‌کار رابطه‌ی خود با مدیران ارشد را از نوع بندگی می‌دانند تا این که فکر کنند که شریک آن‌ها هستند و بیشتر اوقات منتظر می‌شوند که شما جلساتی برگزار کنید و از آن‌ها گزارش کار بخواهید و نتایج کارشان را زیر سؤال ببرید ممکن است شما از این شیوه راضی باشید ولی این نشانه‌ی خوبی نمی‌تواند باشد زیرا باید این جریان را همیشه پابرجا نگه‌دارید و ممکن است فشار مضاعفی برای شما ایجاد کند و این رفتار ممکن است در مدیر تازه‌کار این فکر را ایجاد کند که به شما به چشم یک حامی نگاه نکند و اگر آن‌ها شما را به چشم یک حامی نبینند ممکن است به اطرافیانشان نیز همین دید را داشته باشند .
البته مشکل این نیست که پست شما در دل آن‌ها ترس ایجاد کرده بلکه مشکل این است که آن‌ها از آسیب‌پذیر بودن خود در مقابل شما می‌ترسند و مدیران تازه‌کار دوست ندارند شما نقاط ضعف آن‌ها را ببینید زیرا به این فکر می‌کنند که شاید شما در ارتقای مدیر اشتباه کرده‌اید وقتی عقیده‌ی مدیران تازه‌کار را در مورد روسایشان می‌پرسیم اغلب آن‌ها تأیید می‌کنند که آن‌ها سعی می‌کنند تحت نظارت مدیر ارشد باقی بمانند و مواظب رفتار و گفتار خود در مقابل آن‌ها باشند .
دیده شده بعضی از مدیران بی‌تجربه حتی اگر در آستانه‌ی سقوط هم قرار بگیرند از مدیران ارشد خود درخواست کمک نمی‌کنند آن‌ها سعی می‌کنند پروژه‌های در حال شکست خود را پنهان نگه‌دارند تا بتوانند دوباره آن را احیا کنند برای نمونه مدیری که با او در یک شرکت تکنولوژی کار می‌کردم متخصصی را استخدام کرد که 20 سال از خودش بزرگ‌تر بود این استخدام خیلی هم خوب نبود با تمام تلاش‌هایی که این مدیر تازه‌کار انجام داد این فرد متخصص نتوانست با محیط شرکت ،خود را وفق دهد این شرکت مثل بسیاری از شرکت‌ها در بخش تکنولوژی جوان گرا بود مدیر جدید به‌جای این که از مدیر ارشد خود کمک بخواهد خودش به‌تنهایی با مشکلات دست‌وپنجه نرم می‌کرد و خود با مشکلات کلنجار می‌رفت و از متخصصی استفاده کرده بود که هیچ آگاهی به مسائل شرکت نداشت و همین امر باعث شد که در بدترین زمان ممکن این متخصص استعفا بدهد و مدیر جوان هم از این مورد خسارت دید و هم در بدترین شرایط نیروی خود را از دست داد و همه متوجه شدند که او یک نیروی کار مهم خود را از دست داده است .
رئیس یک مدیر تازه‌کار چه‌کارهایی می‌تواند انجام دهد؟ شما باید ضمن این که کار را توضیح می‌دهید انتظارات خود را نیز بیان کنید و این که شما باید پیوند موفقیت خود و موفقیت او را توضیح دهید به‌طوری‌که او بداند شما باید با هم یک رابطه‌ی بازی داشته باشید تا به هدفتان برسید و برای او توضیح دهید که شما انتظار ندارید او همه‌ی پاسخ‌ها را بداند و باید او را به مدیران شرکت که می‌توانند به او کمک کنند معرفی کنید و از او بخواهید که هنگام نیاز حتماً با مدیران دیگری تماس بگیرد و کمک بخواهد و بداند که اشتباه کردن گریزناپذیر است اما این که اشتباه خود را پنهان کند بدتر از خود اشتباه کردن است و به او بگویید دوست دارید گاهی با هم ناهار بخورید .
جلسات ناهار و یا جلسات اتفاقی مهم هستند اما نمی‌توانند کافی باشند با مدیر تازه‌کار به‌صورت منظم جلسه بگذارید در هفته‌های اول هفته‌ی یک‌بار جلسه می‌تواند مناسب باشد و بعدازاینکه مدیر اعتمادبه‌نفس پیدا کرد می‌توانید هر دو هفته یک‌بار و بعد هر ماهی یک‌بار این جلسات را کاهش دهید در طول این جلسات شما می‌توانید احساس دوستی بهتری را بین خودتان شکل بدهید و شما بفهمید که مدیر تازه‌کار چگونه با مسئولیت‌های خود کنار می‌آید و به او کمک کنید که اندیشه‌های خود را ساماندهی کند با صراحت به او بگویید که این جلسات مختص اوست و او می‌تواند دستور کار آن‌ها را طراحی کند و شما به این علت در این جلسات حاضر می‌شوید که سؤال کند و به پرسش‌هایش پاسخ دهید و توصیه‌های لازم را به او بدهید و نهایتاً شما این پیام را به مدیر خواهید داد که کار او برایتان مهم است و شما یک شریک کاری متعهد هستید در نتیجه شما با ظرافت الگویی را برای توانمندسازی و هدایت افراد تحت مسئولیت خود ارائه می‌دهید .
Save newbie managers from themselves
Part 1
April 2002
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
