وقتی رئیس می‌شوید...!
قسمت دوم
تاریخ انتشار : مارس 2001
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
چرا مدیران جدید نقش خود را خوب درک نمی‌کنند
افرادی که به‌تازگی به پست مدیریت می‌رسند در اکثر مواقع در کار خود با شکست مواجه می‌شوند زیرا با تصورات غلط و افسانه‌ای در مورد مدیریت پا به این عرصه می‌گذارند تفکرات نادرست از مدیریت باعث می‌شود آن‌ها در مسئولیت‌های اصلی رهبری خود به‌درستی نتوانند ایفای نقش کنند .
| افسانه | واقعیت | |
| ویژگی برجسته نقش جدید | قدرت | وابستگی متقابل |
| اکنون من از آزادی عمل برخوردارم و می‌توانم ایده‌های خود را به اجرا درآورم | برایم تحقیرآمیز خواهد بود که کسی که برایم کار می‌کند بتواند کاری کند که موجب اخراجم شود | |
| منبع قدرت | اختیار عمل رسمی | همه موارد غیر از قدرت رسمی |
| من سرانجام به آخرین پله نرده بان خواهم رسید | همه افراد نگران بودند و شما باید اعتماد آن‌ها را به خود جلب کنید | |
| نتیجه مطلوب | کنترل | تعهد |
| باید زیردستان خود را وادار به تبعیت از خود کنم | تابع بودن با تعهد برابر نیست | |
| تاکید مدیریتی | مدیریت تک‌به‌تک روابط | رهبری تیم |
| باید نقش خود را در رابطه با تک‌تک زیردستانم برقرار کنم | باید بکوشم فرهنگ شکوفایی استعدادهای زیردستان خود را به وجود آورم | |
| چالش اصلی | حفظ شرکت در نظم کاری | ایجاد تغییرات جهت عمل کرد بهتر |
| کار من این است که مواظب باشم شرکت راحت به فعالیت خود ادامه دهد | من مسئول تغییراتی هستم که بتواند عملکرد گروه را ارتقا دهد |
قدرت از پست مدیر ناشی می‌شود
این مفهوم را نباید اشتباه برداشت کنید با وجود تمام وابستگی‌های مدیران آن‌ها همچنان مقداری قدرت دارند ولی گاهی مدیران اشتباه می‌کنند و از قدرت خود به شکل مستبدانه در جهت پیشبرد اهدافشان استفاده می‌کنند و فکر می‌کنند این روش اثربخش‌تر از روش‌های دیگر است و زودتر آن‌ها را به نتیجه می‌رساند مدیران خیلی زود با این واقعیت روبرو خواهند شد که وقتی به افراد تحت مسئولیتشان امرونهی می‌کنند آن‌ها پاسخ به درخواستشان نخواهند داد و هر چه افراد زیردستشان بااستعدادتر باشند کمتر احتمال دارد به‌طور ساده از دستورات اطاعت کنند این مدیران در خلوت خود نیز به این واقعیت واقف هستند که خودشان هم از دستوران مدیران خود تبعیت نمی‌کرده‌اند .
مدیران جدید پس از چند تجربه‌ی سخت به این نتیجه می‌رسند که منبع قدرت آن‌ها از اعتباری است که نزد افراد به دست می‌آورند نه از قدرت رسمی ابلاغ‌شده ، یکی از مدیران می‌گوید پس از سه ماه که از تجربه‌ی مدیریت من در محل کارم گذشت متوجه شدم حرف‌هایم هیچ تأثیری برای بسیاری از زیردستانم ندارد و گویی برای خودم صحبت می‌کردم بسیاری از مدیران بر این باورند که سخت است جلب اعتماد و احترام زیردستان را به دست بیاوری و از این واقعه که تخصص و تجربیات آن‌ها در این زمینه اصلاً کافی نیست شوکه می‌شوند و فکر می‌کنند که به آن‌ها اهانت شده و تحقیرشده‌اند و حتی نمی‌دانند که چگونه و با چه ویژگی‌ای می‌توانند کسب اعتبار کنند .
باید مدیران جدید خصوصیات اخلاقی خود را به نمایش بگذارند و به همه ثابت کنند که می‌خواهم کار درست را انجام دهم که این کار برای زیردستان خیلی مهم است کارکنان هر صحبت و هر حرکت و رفتار مدیر را برای هدف‌های او تحلیل می‌کنند این‌گونه ریزبین شدن زیردستان نسبت به مدیر می‌تواند برای مدیر اعصاب‌خردکن باشد مدیری می‌گفت با اینکه نیت من برای مدیریت خوب بود انتظار داشتم مرا قبول کنند اما کارکنان با تردید با من برخورد می‌کردند و باید حتماً اعتماد آن‌ها را جلب می‌کردم مدیران در هر صورت باید شایستگی خود را نشان دهند اینکه مدیران می‌دانند که چگونه کار درست انجام دهند ممکن است در کارکنان زیاد حس خوبی به دنبال نداشته باشد زیرا مدیران سعی خواهند کرد موفقیت فردی خود را به نمایش بگذارند تا ثابت کنند عملکرد بهتری دارند اگرچه دانش فنی ، خود باعث احترام زیردستان می‌شود ولی چندان هم برای کارکنان زیردست مهم به نظر نمی‌رسد.
وقتی که پیترآیزنبرگ به‌عنوان مدیر یک میز معامله در یک بانک جهانی سرمایه برگزیده شد متوجه شد که مسئولیت گروهی از معامله‌گران با تجربه و کارآموز را برعهده‌گرفته او برای اینکه بتواند در رأس امور اعتباری برای خود کسب کند مجبور شد رویکرد فعالی داشته باشد او به آن‌ها توصیه کرد پست‌های خاصی را انتخاب کنند و استراتژی‌های متفاوتی را امتحان کنند معامله‌گرها واکنش خوبی نشان ندادند و از پیتر خواستند دلایل هر دستورش را بیان کند در واقع اوضاع ناراحت‌کننده به نظر می‌رسید برخورد معامله‌گرها به مدیرشان خیلی خشک و آزاردهنده بود آیزنبرگ که خود می‌دانست که از معامله در بازارهای خارجی اطلاعی ندارد پرسش‌های بسیار ساده‌ای درباره‌ی قیمت‌گذاری از یکی از کارکنان ارشد پرسید و آن فرد مجبور شد کار خود را رها کند تابه پیتر توضیح دهد و حتی پیشنهاد داد تا پایان روز درباره‌ی این موضوع بیشتر گفت‌وگو کنند او می‌گوید وقتی به ضعف خود پی بردم سعی کردم کمتر صحبت کنم و بیشتر به حرف‌های آن‌ها گوش دهم آنگاه افرادی که زیر نظرم بودند سعی کردند که کارم را به من آموزش دهند و آن موقع بود که به نظر می‌رسید دیگر تقاضاهای مرا کمتر مورد بازخواست قرار می‌دهند.
وقتی که مدیر جدید می‌خواست دانش فنی خود را به نمایش بگذارد باعث شده بود به اعتبار مدیریت و رهبری خود لطمه وارد کند و با پرسش‌هایی که می‌کرد تا مسائل را حل کند شایستگی مدیریتش را زیر سؤال برده بود از نظر معامله گران او یک مدیر ناآگاه و عشق دستور است که شایسته‌ی احترام آن‌ها نیست.
در نهایت مدیران باید جایگاه خود را پیدا کنند و توانایی انجام کار درست را به دست بیاورند از یکی از افراد تحت اختیار مدیر که در مورد مدیریت می‌پرسیدم گفت هیچ‌چیزی بدتر از آن نیست که برای مدیری کار کنیم که هیچ قدرتی ندارد به دست آوردن نفوذ برای کارکنان در داخل سازمان امری بسیار دشوار است زیرا مدیران جدید همیشه روسای کوچک سازمان هستند یکی از این مدیران می‌گفت وقتی به پست مدیریت رسیدم فکر می‌کردم در رأس دنیا قرار گرفتم و فکر می‌کردم از پله‌هایی که مشغول بالا رفتن بودم اکنون به بالاترین پله‌ی نردبان رسیدم ولی وقتی شروع به کار کردم دوباره احساس کردم به قعر گودال عمیقی افتاده‌ام با این تفاوت که دیگر نمی‌بینم پله‌ها کجا هستند و من از کجا باید شروع کنم
ما یک‌بار دیگر شاهد آن هستیم که مدیری جدید در دام اتکاء بیش‌ازحد به قدرت رسمی خود به‌عنوان مدیر افتاده است او اکنون باید رشته‌های ارتباط خود را به‌صورت شبکه‌ای قدرتمند از همکاران و افراد زیردست خود تشکیل دهد و با اعتبار و اعتماد از طریق تیمش نفوذ خود را در هر یک رشته ایجاد کند.
مدیران باید افراد تحت مسئولیت خود را کنترل کنند
بیشتر مدیران جدید به دلیل اینکه احساس ناراحتی در پست خود را دارند خیلی دوست دارند که افراد زیردست آن‌ها از آن‌ها تبعیت کنند و از این می‌ترسند که مبادا نتوانند خیلی زود این وضعیت را برقرار کنند و در نتیجه این افراد زیردست ،رفتار ناخوشایندی با آن‌ها داشته باشند همین باعث می‌شود که از قدرت رسمی خود بیش‌ازحد استفاده کنند ، استفاده از این روش خیلی موفقیت‌آمیز نیست مدیران اگرچه قادر باشند از طریق قدرت رسمی خود و چه قدرتی که در طول دوران مدیریت خود به دست آورده باشند اوضاع را به نفع خود کنترل کنند پیروزی کاذبی به دست آورده‌اند زیرا کارکنان تابع ، با کارکنان متعهد خیلی با هم فرق دارند اگر پرسنل متعهد نباشند قدرت ابتکار و نوآوری خود را به کار نخواهند گرفت و مدیر برای پیشبرد اهداف شرکت نمی‌تواند به کارکنان اختیاراتی بدهد و افراد تحت مسئولیت نیز در انجام کارها ریسک‌پذیر نخواهند بود و در نتیجه اوضاع شرکت به سمت پیشرفت نخواهد رفت برای آرام کردن اوضاع متناسب کسبوکار باید ریسک‌های محاسبه‌شده را کارکنان به عهده بگیرند.
وینونافینچ که مجله‌ی نوجوانان را در آمریکای لاتین راه‌اندازی کرد نیز می‌دانست که به عهده گرفتن چنین کاری با چالش‌های زیادی همراه خواهد بود و به حمایت کامل هم تیمی‌هایش نیاز دارد این کار نیز به دلیل سبک کاریش به او سپرده‌شده بود آن‌ها می‌دانستند با اینکه تجربه‌ای در بازار آمریکای لاتین ندارد ولی سبک شخصی‌اش باعث خواهد شد که سود و زیان‌ها را جبران کند وینونا به تفکر باز شهرت داشت و همین‌طور رفتار گرم و صمیمانه‌ی او باعث موفقیت در پروژه‌هایش شده بود او از این شیوه‌ها در مدیریت و سبک رهبری خود استفاده کرده بود .
او به‌جای اینکه به قدرت خود اکتفا کند با ایجاد فرهنگی از پرسش و جستجو توانست به زیردستان خود اعمال‌نفوذ کند او در کار خود حس تعهد و پاسخگویی بابت کارهایشان را نهادینه کرده بود یکی از کارکنان او می‌گفت وینونا بسیار آسان‌گیر و شوخ‌طبع بود او برای فهمیدن هر مطلبی سؤال می‌کرد و سؤال می‌کرد آنقدر سؤال می‌کرد تا جایی که همه می‌دانستند درباره‌ی چه چیزی صحبت می‌کند وقتی از کسی کارش را می‌پرسید و می‌فهمید که مشغول چه‌کاری هست دیگر حق نداشتن رفتار متناقضی داشته باشند آن‌وقت او می‌گفت شما گفتید این کار را می‌کنید پس چرا دارید کار دیگری می‌کنید او پرتوقع بود اما کسی را مجبور نمی‌کرد آن کار را به شیوه‌ی او انجام دهد کارکنان نیز متعهد می‌شدند که کارها را نه به دستور بلکه چون متعهد به انجام کار هستند انجام دهند و با اختیاراتی که به آن‌ها داده‌شده بود در جهت اهداف شرکت تلاش کنند.
مدیران باید توجه خود را بر ایجاد روابط فردی خوب متمرکز کنند.
اگر مدیران بخواهند تیم خود را به‌خوبی تحت کنترل درآورند باید با کلیه‌ی افراد زیر نظر خود رابطه‌ی قابل‌اعتماد و مؤثری برقرار کنند و روابط با تک‌تک اعضا ممکن است به این رابطه لطمه وارد کند بیشتر مدیران جدید در سال‌های اول مدیریت خود چیزی از نحوه‌ی تیم سازی در حوزه‌ی کاری خود نمی‌دانند آن‌ها فکر می‌کنند مدیریت نیروهای انسانی بهترین و اثربخش‌ترین روابطی است که با تک‌تک زیردستان خود دارند و به اشتباه مدیریت تیم خود را با مدیریت تک‌تک افراد تیم یکسان می‌دانند آن‌ها به عملکرد تک‌تک افراد توجه می‌کنند ولی به همکاری گروهی و تیمی اعتقادی ندارند و هرگز برای رفع مشکلات و مسائل به تریبون‌های گروهی تکیه نمی‌کنند بعضی از مدیران بیشتر وقت خود را با افرادی از زیردستانشان که مورد اعتمادشان هستند می‌گذرانند از نظر آن‌ها این افراد بیشتر کارایی خواهند داشت آن‌ها معتقدند که حتی مسائلی که به کل تیم ارتباط دارد باید رو دررو و فردبه‌فرد حل‌وفصل شود و این کار آن‌ها باعث می‌شود تصمیمات آن‌ها به مسائل غیرضروری اختصاص داده شود .
یکی از زیردستان راجر کالینز در نخستین هفته‌ی کاریش به‌عنوان مدیر فروش یکی از شرکت‌های نرم‌افزاری تگزاس از راجر خواست جای پارکینگی که به‌تازگی خالی‌شده را به او بدهد راجر به دلیل اینکه او یکی از کارکنان قدیمی بود و می‌خواست رابطه‌اش را با او خوب کند با این درخواست موافقت کرد اما هنوز یک ساعت از این ماجرا نگذشته بود که اعتراض فروشنده‌ی دیگری که او نیز از پول‌سازان شرکت به‌حساب می‌آمد درآمد و راجر را به ترک شرکت تهدید کرد کالینز احساس کرد که جای پارکینگ چقدر برای کارکنان مهم به نظر می‌رسد و او فقط حس خیرخواهانه داشته است البته کالینز توانست این مسئله را مدیریت کند و مشکل را حل کند کالینز به این نتیجه رسید که هر تصمیمی که برای یک فرد در شرکت می‌گیرد کل اعضای شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهد اگر با تک‌تک اعضا ارتباط برقرار کند می‌تواند رهبری کل تیم را نیز به عهده بگیرد اما آنچه او آموخته بود این بود که سرپرستی تک‌تک افراد ،رهبری کل تیم نمی‌تواند باشد .
من در تحقیقاتم به این نتیجه رسیدم که در همه‌ی شرکت‌ها گاهی برای بعضی از کارکنان استثنا قائل می‌شوند و این باعث می‌شود که پیامدهایی بسیار تأسف‌برانگیزی برای کل تیم داشته باشد درک این نکته برای مدیرانی که سابقه‌ی درخشانی در مدیریت دارند نیز خیلی دشوار است وقتی مدیران تازه‌کار سعی می‌کنند با تک‌تک کارکنان رابطه برقرار کنند رهبری اثربخش که جنبه‌ی بنیادی دارد را نادیده می‌گیرند درحالی‌که اگر از قدرت گروهی استفاده کنند این امر باعث می‌شود بهبود عملکرد در تک‌تک گروه شکل بگیرد و توانایی حل مسائل با افراد بااستعداد گروه ، گروه را به هدف نهایی نزدیک‌تر کند .
یک‌چیز دیگر :شرایط لازم را برای موفقیت خود به وجود آورید
اغلب اوقات مدیران جدید خیلی دیر متوجه می‌شوند که از آن‌ها انتظار می‌رود که روی روح و روانشان کار کنند تا آن‌ها بتوانند با روحیه بهتری کار خود را انجام دهند .
جان دل هورن (نام مستعار )مدیر بازاریابی یک شرکت ارتباطات راه دور متوجه شد که صرفاً در سرمایه‌گذاری بسیار مهمی، کوتاهی کرده است او سعی کرد که مسئول ارشد بلا واسطه‌اش را برای افزایش بودجه بازاریابی قانع کند او همچنین به مدیر ارشد پیشنهاد داد که یک سیستم اطلاعات جدید خریداری کند تا به تیمش امکان بدهد ابتکارات بازاریابی خود را بهینه کند وقتی جان نتوانست مدیرش را متقاعد کند تا بودجه لازم را در اختیارش قرار دهد مجبور شد خود را با وضع موجود تطبیق دهد و توجه خود را بر تغییر در داخل تیم خود متمرکز کند تا بدین‌وسیله بهره‌وری واحدش بیشتر شود به نظر او این کار معقولانه‌تر به نظر می‌رسید مخصوصاً که رئیسش به ایمیل‌هایش پاسخ نمی‌داد و او دچار مشکل شده بود .
هنگامی‌که این ترفندها نتوانست بعضی از اهداف واحدش را تأمین کند مدیرعامل شرکت خیلی خشن و بی‌ادبانه با دل هورن برخورد کرد و او را اخراج نمود زیرا دل هورن نتوانسته بود به‌صورت فعالانه و مبتکرانه مسائل خود را حل‌وفصل کند
مدیرعامل دل هورن را به خاطر اینکه خیلی خونسرد با مسائل برخورد کرده و نتوانسته بودجه مورد نیاز خود را جهت موفقیت در یک بازار جدید به دست آورد و از کسی کمک نخواسته مجازات کرد دل هورن فکر می‌کرد آنچه در حق او انجام‌شده غیرمنصفانه است و عنوان کرد که این اشتباه او نیست که سیستم برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی شرکت اشکال دارد و مدیرعامل نیز در جوابش گفت که باید شرایط لازم را برای موفقیت خود به وجود می‌آورد .
مدیران باید مراقب باشند که امور خیلی روان انجام شوند
در واقع اگر به این فکر کنیم که همه‌چیز باید خیلی آسان و روان پیش برود تا اندازه‌ی افسانه‌ای و دور از ذهن است اگرچه که تا اندازه‌ای هم می‌تواند درست باشد ولی همه‌ی واقعیت نیست اگر مدیران بخواهند همه‌ی کارهایشان روی روال انجام شود باید تمام‌وقت و انرژی خود را صرف کنند تا شاید به نتیجه‌ی مطلوب دست پیدا کنند .
مدیران تازه‌کار باید بدانند که مسئولیت به کار انداختن قوه‌ی ابتکار و ایجاد تغییرات برای رسیدن به هدف‌ها بر عهده‌ی آن‌هاست این امر بزرگ‌ترین چالش کار مدیریت و سازمانی است که آن‌ها مدیریتش را عهده‌دار شده‌اند و اگر این مطلب را خوب درک کنند بیشتر به مسئولیت‌های رهبری خود خواهند پرداخت .
اغلب مدیران تازه‌کار خود را باعث‌وبانی خلاقیت و تغییر سازمانی می‌بینند و همراه با کارکنان تغییراتی را که از آن‌ها خواسته شده را در سازمان خود انجام می‌دهند اما آن‌ها بر این عقیده نیستند که خود نیز باید تغییر کنند آن‌ها آنقدر درگیر قدرت رئیس بودن و دل‌مشغولی‌های آن هستند که مسئولیت‌های خود را بیش‌ازاندازه محدود تعریف می‌کنند و فکر می‌کنند این نوع سیستم معیوب است و وقتی تیمشان شکست می‌خورد دوست دارند روسای دیگر را مسئول شکست و ناکامی بدانند و منتظر می‌مانند که بقیه بخواهند مشکل و راه‌حلی برایشان پیدا کنند .
این نوع واکنش به خاطر درک اشتباه آن‌ها از نقشی است که خود می‌توانند در سازمان ایفا کنند مدیران جدید باید هم در داخل و هم در خارج از سیستم کاریشان تغییراتی ایجاد کنند در این صورت است که تیم‌هایشان به موفقیت دست پیدا می‌کنند آن‌ها باید تلاش کنند بدون امرونهی و دستور دادن محیط کاری خودشان را با کمک هم‌تیمی‌هایشان تغییر دهند .
این دیدگاه به نفع هر دو طرف یعنی هم مدیر و هم سازمان است ، سازمان‌ها باید مرتب خود را به‌روزرسانی و احیا کنند و این اتفاق روی نخواهد داد مگر اینکه کارکنان یک رهبر اثرگذار داشته باشند رهبرانی هم که شرایط پیچیده را به‌خوبی می‌توانند اداره کنند و هم می‌توانند خلاقیت و نوآوری در شرکت داشته باشند .
مدیران جدید تنها نیستند
به هر حال مدیران با اینکه با مشکلات و فرایندهای دشواری روبه رو هستند ولی از این معضل گذر خواهند کرد و وقتی بتوانند تفکرات غلط خود را بررسی کنند به تجربیات زیادی دست پیدا خواهند کرد از آنجا که مسئولیت آن‌ها چند لایه و بسیار زیاد است درحالی‌که می‌کوشند نقش خود را در پازل مدیریت پیدا کنند باز هم دچار اشتباهاتی خواهند شد اگرچه اشتباه کردن سبب یادگیری بهتر می‌شود اما در پست مدیریت تغییراتی در هویت حرفه‌ای‌شان به همراه خواهد داشت که باعث ناراحتی‌شان می‌شود با اینکه خواهند کوشید نقش خود را پیدا کنند اما همیشه احساس انزوا و افسردگی نیز خواهند کرد .
در تحقیقاتم متوجه شدم که تنها بعضی از مدیران جدید تقاضای کمک از همکاران خود خواهند کرد و این نیز نتیجه‌ی یک پندار غلط است که در فرهنگ مدیریت شکل‌گرفته و بیشتر آن‌ها فکر می‌کنند مدیر باید کلیه‌ی پاسخ‌ها را داشته باشد و کمک خواستن به معنای اشتباه انتخاب شدن آن فرد به‌عنوان مدیر است ولی مدیر با سابقه می‌داند که همه‌ی پاسخ‌ها را نمی‌دانند و مدیریت درست تنها با گذشت زمان و کسب تجربه به وجود می‌آید وقتی مدیران تازه‌کار از حمایت همتایان خود بهرمند باشند یادگیری در ضمن کار آسان‌تر خواهد بود.
یکی دیگر از دلایلی که مدیران تازه‌کار به دنبال کمک از دیگران نیستند این است که فکر می‌کنند این کار باعث خواهد شد روابط آن‌ها با زیردستان توسعه پیدا کند و وقتی آن‌ها اشتباهات و نگرانی‌ها و کمبودهای خود را با زیردستان درمیان بگذارند آن‌ها از آن اطلاعات علیه مدیر استفاده خواهند کرد البته این فکر ، فکر اشتباهی است این تفکر حتی در بالادستان نیز صدق می‌کند اگرچه اینکه دو تفکر ارزشیابی و توسعه‌دهنده همیشه با هم در تعارض باشند دور از ذهن نیست پس مدیران باید دنبال پشتیبانان خلاق باشند و اگر به همکاران داخل شرکت اطمینان نداشته باشند به سراغ همتایان در شرکت‌های دیگر یا منطقه‌ای غیر از حوزه فعالیت خود خواهند رفت .
اگر مدیران تازه‌وارد مشکلات خود را با روسای قدیمی در میان بگذارند زودتر خواهند توانست مشکلات را حل کنند و این‌یک تجربه‌ی کاری هم برای خودشان و هم برای روسای کهنه‌کار خواهد بود.
مدیران تازه‌کار برای گرفتن مشاوره هیچ‌وقت به مافوق خود مراجعه نمی‌کنند زیرا آن‌ها مافوق خود را یک تهدید برای پیشرفتشان می‌دانند مدیران تازه‌وارد ازآنجایی‌که از مجازات به خاطر کارهای اشتباه می‌ترسند به همین دلیل از گرفتن کمک از مافوق خود اجتناب می‌کنند درحالی‌که اگر کمک بگیرند شاید این اشتباه اصلاً صورت نگیرد.
مدیری می‌گفت من حتی زمانی که بسیار به کمک آن‌ها نیاز دارم باز هم از این کار اجتناب می‌کنم از طرفی می‌دانم که او تجربه‌ی کاری بیشتری دارد و اصلاً دلیل حضور او نیز به همین خاطر است او می‌تواند راهنمایی‌های خوبی به من بکند ولی کمک گرفتن از او خیلی هم بی‌خطر نیست چون من از او شناخت کامل ندارم اگر از او پرسش‌های زیادی بکنم احتمال دارد اعتماد خود را نسبت به من از دست بدهد و فکر کند اوضاع خوب پیش نمی‌رود و کنترل اداره‌ی شرکت از دستم خارج‌شده است ازآنجایی‌که وقتی از او کمک می‌خواهم همیشه در وسط ماجرا حاضر می‌شود و سؤالات زیادی می‌پرسد تا در جریان همه‌ی کارها قرار بگیرد این وضعیت برای من ناراحت‌کننده است درواقع من او را آخرین کسی می‌دانم که به او مراجعه خواهم کرد .
بدین ترتیب اغلب مدیران با ترس‌های زیادی مواجه هستند بعضی دیگر از آن‌ها برای ایجاد یک رابطه‌ی استاد شاگردی با رئیسشان راحت نیستند یکی از آن‌ها می‌گفت من جرئت نمی‌کنم حتی یک سؤال از مافوق خود بپرسم زیرا ممکن است احمق به نظر برسم یک‌بار هم که از او سؤالی پرسیدم برخورد بدی با من کرد انگار کودکی در مهدکودک هستم رفتارش با من خیلی نامتعارف بود گویی پرسشم خیلی احمقانه به نظر می‌رسید حالا تو فکر می‌کنی من باید چی کار کنم؟
این واقعیت برای مدیران جدید روسای شرکت‌ها و سازمان یک فرصت از دست رفته است زیرا این وضعیت به این معناست که فرصت تأثیرگذاری بر برداشت‌های غلط مدیر تازه‌کار از دست رفته است او می‌توانست فرصتی پیدا کند تا از تجربه‌های کهنه‌کارها در زمینه‌ی مالی و سایر قسمت‌ها آگاه شود و در جهت پیشبرد اهداف شرکت موفق عمل کند .
وقتی مدیر تازه‌کار بتواند با مافوقش رابطه‌ی خوبی برقرار کند این رابطه‌ی خوب تأثیر خوبی بر روی کارش باقی می‌گذارد هرچند که شاید کارهای مدیر جدید هنوز هم جاافتاده و موردپسند نباشد .
تحقیقات من نشان می‌دهد تیمی از مدیران تازه‌کار در نهایت برای رفع بحران از روسای خود کمک می‌گیرند و بیشتر آن‌ها خواهند فهمید که روسای آن‌ها باحوصله‌ی بیشتری به مشکلاتشان خواهند پرداخت . آن‌ها احساس بهتری خواهند داشت یکی از این مدیران می‌گفت: رئیسم متوجه شد که من هنوز در مرحله‌ی یادگیری هستم و در نتیجه تصمیم گرفت به من هر طور که می‌تواند کمک کند گاهی متوجه می‌شویم که باتجربه‌ترین استادان به‌طور عجیبی خود را از این مسئله ظاهراً کنار می‌کشند یکی از این مدیران شیوه یادگیری از رئیسش را این‌طور توضیح می‌دهد او یک فرد بسیار متوقعی بود اما به این شهرت داشت که به رشد افراد زیردستش کمک می‌کند و او را در وادی یادگیری میان گرگ‌ها تنها نمی‌گذارد 60 روز از آغاز کار من گذشته بود و من بسیار مشکل داشتم و او هرگز به من پیشنهاد کمک نمی‌کرد هر وقت از او کمک می‌خواستم او سؤالم را با سؤال دیگری پاسخ می‌داد و از او جوابی نمی‌شنیدم کم‌کم متوجه شدم او از من چه می‌خواهد او می‌خواست من ایده‌هایی ارائه بدهم آن‌وقت او نیز در مورد ایده‌ها با من گفت‌وگو می‌کرد و برای من هر چقدر لازم بود وقت می‌گذاشت تجربه‌ی او به‌درستی نشان می‌داد که چقدر پا گذاشتن در عرصه‌ی مدیریت دشوار و وقت و حوصله‌ی زیادی می‌خواهد کمک کردن به یک مدیر تا این مسیر را با موفقیت بگذراند به سود کل سازمان خواهد بود .
!...When you become the boss
Part 2
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
