تیم‌های برجسته _ قسمت یکم

تیم‌های برجسته

قسمت یکم

تاریخ انتشار : جولای  2005

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

خون بر صحنه، تنش‌های نژادی که به خشونت تبدیل شده، موسیقی ناهنجار و بچه لات‌هایی که می‌رقصند - داستان وست ساید همه چیز بود، مگر موزیکال پرسوزوگداز برادوی که در اواخر دهه ۱۹۵۰ رایج بود. این فیلم نوآوری پرخطر و تمام عیاری بود که به طور بنیادی چهره درام عامه‌پسند آمریکایی را دگرگون کرد. این فیلم ده جایزه اسکار به دست آورد که برای تیمی از استادان هنر - طراح رقص، جروم رابینز، نویسنده آرتور لورنتس، موسيقى لئونارد برنشتین، و ترانه‌سرا استفن ساندهایم - که این فیلم را خلق کردند، موفقیت کمی نبود.

تقریباً در هر زمینه‌ای از موفقیت انسان‌ها، شامل تجارت، هنر، علم، ورزش، سیاست، می‌توانید تیم‌هایی را بیابید که به نتایج خارق‌العاده و نوآورانه دست می‌یابند. دنیای تجارت مثال هایی را ارائه می‌دهد به بچه‌های نابغه بیندیشید، یعنی تیمی متشکل از ۱۰ فرمانده پیشین نیروی هوایی ایالات‌متحده در سال ١٩٤٦ که به‌صورت گروهی به استخدام شرکت خودروسازی فورد درآمدند و آن را از رکود درآورند. سیمور کری و «تیم سوپرمن‌ها» را به یادآورید که در اوایل دهه‌ی ١٩٦٠ اولین ابررایانه‌ی تجاری را طراحی کردند که بسیار سریع‌تر از بیشتر پردازشگرهای قدرتمند شرکت آی بی ام، عمل می‌کرد و اخیراً تیم ایكس باكس مایکروسافت را در نظر آورید که با طراحی دستگاهی برای بازی‌های ویدئویی، فشار جدی بر پلی‌استیشن ۲، دستگاه پرفروش سونی وارد آورد و در اولین ماه‌های ورودش به بازار، به موفقیت بی‌نظیری دست‌یافت.

ما این گروه‌های کار را تیم‌های برجسته می‌نامیم و آن‌ها اساساً با گروه‌های معمولی که اغلب سازمان‌ها برای پیش بردن اهداف معمولی خود تشکیل می‌دهند، متفاوت اند. تیم‌های برجسته از کارشناسان نخبه در حوزه‌های خاص خود تشکیل می‌شوند و به طور ویژه برای پروژه‌های بلند پروازانه به وجود می‌آیند. سبک‌کار آن‌ها ضرب‌آهنگ دیوانه‌واری دارد. آن‌ها انرژی قابل‌تشخیصی از خود ساطع می‌کنند و در بلند پروازانه بودن اهدافشان، شدت گفت‌وگوهایشان، میزان روحیه‌شان و نتایج فوق‌العاده‌ای که به بار می‌آورند، کاملاً یگانه‌اند.

باوجوداین توانایی، اکثر شرکت‌ها به طور عمد از این تیم‌های برتر خودداری می‌کنند و فکر می‌کنند که خطر استفاده از آن‌ها بسیار بالا است. از یک‌سو کنار هم نگه‌داشتن تیم‌های برجسته زمانی که به اهداف خود دست‌یافتند، دشوار است. فرسودگی شغلی و وسوسه‌ی رفتن به سراغ چالش‌های جدید، تیم را از هم می‌پاشد، از سوی دیگر بیشتر شرکت‌ها افراد متخصص را بسیار نخبه سالار، تندخو و خودبین می‌دانند که کار کردن با آن‌ها بسیار دشوار است. چنین افرادی را وادار کنید در یک پروژه‌ی بسیار حساس همکاری کنند و خواهید دید که احتمالاً کار به جروبحث و دعوا کشیده خواهد شد. حتی ایده‌ی مدیریت چنین گروهی خارج از تصور است. بنابراین بیشتر سازمان‌ها، وارد حالت پیش فرض می‌شوند و تیم‌های پروژه را از افرادی تشکیل می‌دهند که با یکدیگر خوب رفتار می‌کنند. نتیجه‌یک‌چیز معمولی است. ما این الگو را بارها دیده‌ایم.

طی شش سال گذشته، روش داخلی کار تیم‌های مسئول پروژه‌های مهم ۲۰ کمپانی معروف جهان را مطالعه کردیم. متوجه شدیم که برخی تیم‌هایی که بلندپروازی‌های عظیم و استعدادهای قابل‌ملاحظه داشتند، مرتب و گاه در مقابل چشمان ما شکست می –خورند. در مصاحبه با مدیران این تیم‌ها، متوجه شدیم که تیم‌های برجسته به کمک مجموعه قواعدی غیر از تیم‌های دیگر کار می‌کنند. برخی تیم‌های موردمطالعه با عملکرد بالا، از حوزه‌های گوناگون همگی در چند معیار مشترک بودند و نه‌تنها به اهداف بزرگ خود دست‌یافتند، بلکه کسب‌وکار مشتریان و حتی صنایع خود را نیز دگرگون کردند.

بر خلاف تیم‌های سنتی که معمولاً توسط افراد معمولی و بدون در نظر گرفتن استعداد تشکیل می‌شوند، تیم‌های برتر از ستارگانی درخشان تشکیل‌شده‌اند که برای ایفای نقش‌های مشخص و کلیدی انتخاب‌شده‌اند. این تیم‌ها پرشور و صمیمی هستند و بهترین عملکرد را زمانی دارند که اعضا در فضاهای تنگ و درهم، با محدودیت زمانی با یکدیگر قرار می‌گیرند. آن‌ها فرض می‌کنند که مشتریانشان مانند خودشان همان‌قدر هوشمند و پیشرفته هستند، بنابراین به حد متوسط کلیشه‌ای اکتفا نمی‌کنند. رهبران تیم‌های خبره، نگاه ویژه‌ای به مشارکت عالی دارند و برای دستیابی به چنین مشارکتی، از ترغیب درگیری‌های خلاقانه هراسی ندارند.

از میان گروه‌های کاری که مطالعه کردیم، دو گروه فراتر از دنیای معمول تجاری بودند؛ تیم‌های خلاقی که دست‌اندرکار ساختن فیلم داستان وست ساید و برنامه تلویزیونی برجسته دهه ۱۹۵۰ به نام نمایش‌های شما بودند و جانشینان آن‌ها. هر دو تیم، پرشور و منحصربه‌فرد بودند و سرانجام کسب‌وکارهای بسیار رقابتی خود را متحول کردند. مـا همـچنین در این زمـینه، نمونه کسب‌وکار جدیدتری را از غول انـرژی نـروژ، نورسک هیدرو، معرفی می‌کنیم. منابع متنوع از جمله یادداشت‌های روزانه، مصاحبه‌ها، ویدئوهای بایگانی‌شده و برداشت و احساس بسیاری از مدیران مربوطه را مشتاقانه مطالعه کردیم. در ادامه، بخش‌های تشکیل‌دهنده‌ی یک تیم برجسته، چگونگی سازوکار این تیم‌ها و نیازهایشان به لحاظ رهبری تیم را، با جزئیات بیشتری توضیح خواهیم داد.

ایده به اختصار

این سناریوهای پرخطر را در نظر بگیرید: تصور کنید که در موارد بسیار حساس، شرکت شما باید وارد یک بازار جدید و آزمایش نشده شود. یا باید برای بهره‌برداری از یک بستر جدید فناوری اطلاعات آماده شود یا یک بحران در روابط عمومی را که از طریق دست‌کاری در محصولات به وجود آمده، رفع کند. برای انجام چنین کارهایی، شما به تیم‌های برجسته نیاز دارید - گروه‌هایی از بهترین متخصصان در زمینه‌های خود.

اما ستاره‌ها به دمدمی مزاجی و خودمحوری، معروف هستند. شما نگران هستید که مجبور کردن یک گروه از آن‌ها برای کار با هم، منجر به انفجاری فاجعه‌بار شود. بنابراین، به شدت تمایل دارید به‌جای آن، به یک تیم پروژه معمولی اکتفا کنید.

فیشر و بویتن توصیه می‌کنند که این کار را انجام ندهید. تیم‌های معمولی ممکن است با دیگران خوب رفتار کنند، اما نمی‌توانند نتایجی بی‌نظیری تولید کنند. گروه هنرمند خود را بسازید و آن را با راهبردهای ضد شهودی مدیریت کنید.

برای مثال به‌جای پافشاری بر کار جمعی، از طریق ایجاد فرصت‌هایی برای عملکرد انفرادی، خود فردی را ستایش کنید، سپس با تمرکز مصمم بر اهداف، خود گروهی را ایجاد کنید. گفت‌وگوی پرشور و حرارت و صریحی انجام دهید که احساسات را نادیده بگیرد و در این جهنم به وجود آمده، اعضای ما فوق‌العاده‌ترین ایده‌های خود را ارائه خواهند داد.

ایده در عمل

فیشر و بوینتون این مبانی را برای رهبری یک تیم برجسته پیشنهاد می‌دهند.

ستاره ها را گرد هم جمع کنید. فقط افرادی با بهترین مهارت‌ها را استخدام کنید، حتی اگر تجربه‌ی اندکی درباره‌ی مشکل کنونی داشته باشند.

مثال: نورسک هیدرو، پس از سرمایه‌گذاری کلان بر محلی که انتظار یافتن نفت زیادی داشت، متوجه شد که در آن محل نفتی وجود ندارد. رهبر تیم، جل ساند یک تیم خبره را برای حل بحران مربوط به سرمایه‌گذاران گردآوری کرد. تیم شامل بهترین افراد فنی از سراسر سازمان بود و هدف آن، تجزیه‌وتحلیل اوراق حاوی داده، شناسایی اشتباه‌ها و متقاعد کردن ذی‌نفعان درباره‌ی عدم وقوع دوباره‌ی چنین نتیجه‌ای بود.

خود گروهی ایجاد کنید. همانطور که پروژه تیم شما پیش می‌رود، به ستارگان کمک کنید تا خود مرکزی خود را شکست دهند و به تیمی قوی و متحد با هویت مشترک تبدیل شوند.

مثال: ساند در ابتدا، با تجلیل از اعضای تیمش در حضور همه و قرار دادن آن‌ها در مرکز توجه، از فرهنگ اجماعی نورسک هیدرو فاصله گرفت. او با دادن لقب تیم ویژه به آن‌ها، نوعی ذهنیت برتر بودن در آن‌ها ایجاد کرد. سپس با مصون کردن آن‌ها از نظارت افراد بالادست، دادن دسترسی نامحدود به منابع و قطعی تلقی کردن نتیجه‌گیری آن‌ها خود گروهی تیم را ایجاد کرد.

کار را به یک فعالیت رودررو تبدیل کنید. از مکالمات روبرو در فضاهای تعیین‌شده استفاده کنید، تا گفتگوهای پر شور و هیجانی را ایجاد کنید.

مثال: ساند اتاقی اختصاصی برای تیم در نظر گرفت و آن را با ترمینال های کامپیوتری و دیگر تجهیزات علمی و ارتباطی پر کرد. این فضا، به‌صورت اتاق کار و محل جلسه برای مباحثات صریح و شدید در آمد، که به اعضا امکان می‌داد ایده‌های خود را برای یکدیگر مطرح کنند.

به هوش مشتری احترام بگذارید. این باور را تقویت کنید که مشتریان تیم شما خواهان چیز بیشتری هستند. به این ترتیب آن‌ها را تشویق خواهید کرد که راه حل‌هایی متناسب با این درک بالاتر ارائه دهند.

مثال: برای تیم ویژه نورسک هیدرو، مشتریان در واقع تحلیل گران بازار بورس بودند. وظیفه‌ی تیم این بود تا واکنش بازار به خبر خشک بودن محل حفاری را مدیریت کند. اگر توضيحات تيم غیر دقیق یا ناقص بود، ارزش بازاری شرکت سقوط می‌کرد. تیم چنان توضیحات هوشمندانه‌ای ارائه داد که تحلیلگران بازار از توانایی شرکت برای ارائه‌ی پاسخی قانع‌کننده و سریع، به نگرانی‌های بازار تحت تأثیر قرار گرفت. شرکت مورد تجلیل روزنامه‌ها و مطبوعات قرار گرفت و از تضعیف مالی جدی جلوگیری به عمل آمد.

کنترل ناپذیر را کنترل کنید از استراتژی های مدیریت زمان برای متوازن کردن نیاز اعضای تیم به توجه فردی و آزادی فکری با نیازها و محدویت‌های زمانی تخطی ناپذیر پروژه پر مخاطره خود استفاده کنند.

مثال: ساند از اعضای تیم ویژه خواست که صحبت‌های خود را در زمان ۱۵ دقیقه انجام دهند. این کار اعضای تیم را تشویق کرد که حداکثر تأثیر را در زمان اختصاص داده شده بگذارند و از تحمیل نظرهای اعضای پرخاشگر تیم به دیگران جلوگیری کرد. پیروی قاطع از زمان‌بندی، همه را آگاه کرد که باید از قوانین یکسانی پیروی کنند.

ستاره ها را دور هم جمع کنید

اغلب تیم‌های سنتی، به فکر کردن بیشتر از اجرا کردن علاقه دارند. به عبارت دیگر فرض رایج این است که اجرا مهم‌تر از تولید ایده‌های برجسته است. از این رو، وظایف تیم بر عهده کسانی قرار می‌گیرد که به نظر می‌رسد قادر به انجام دادن این کار باشند، اما یک رویکرد نامتعارف‌تر بیشتر احتمال دارد که نتایج استثنایی به بار آورد. در تیم‌های هنرمند، فکر کردن مهم‌تر از اجرا کردن است. تک‌تک اعضا به خاطر مهارت‌ها و تمایلشان به پریدن به داخل مشکلات بزرگ استخدام‌شده‌اند. رهبران تیم‌های هنرمند به‌جای گردآوردن طیفی از افراد مختلف و استفاده از میانگین استعدادهای آن‌ها، هر یک از بازیگران تیم را به شدت تحت‌فشار قرار می‌دهند تا در چارچوب کلی هدف تیم، توانایی‌های بالقوۀ خود را بالفعل کنند. اعضای تیم هنرمند کم رو نیستند، آن‌ها معمولاً افرادی هستند که می‌خواهند پا به راه پر خطری بگذارند که ممکن است آن‌ها را از راه‌های کوبیده شده شان دور کند. آن‌ها عاشق چالش‌های ترسناک اند و ریسک بدنام شدن و لطمات شغلی را در صورت شکست پروژه‌هایشان می‌پذیرند. این ریسک فشار را روی تیم افزایش می‌دهد به همین ترتیب، تک‌تک اعضا، تمامی تلاش خود را خرج می‌دهند تا مطمئن شوند نوآوری اساسی روی خواهد داد.

اگر خواهان هر نوع عملکرد فوق‌العاده‌ای هستید، باید با افراد فوق‌العاده شروع کنید. در سال ١٩٤٩ یک بازیگر جوان طنز، به نام سید سزار با اتکا به گروه خبره‌ای از نویسندگان متشکل از نیل سایمون، مل بروکس، کارل رینر و وودی آلن خود را در رقابت پیش انداخت. «بهترین نمایش دنیا» و دیگر تولیدات هفتگی سزار، از بزرگ ترین موفقیت‌های تجاری تلویزیونی در آن زمان بودند. سزار و گروه نویسندگانش، هر هفته طی ۹ سال اجراهای زنده ای داشتند و همواره برنده ی جایزه‌هایی در میان طنزهای موفق تلویزیونی می‌شدند. مل بروکس به زیبایی این گروه را به تیم بیسبال حاضر در مسابقات قهرمانی تشبیه کرد. چنین تشبیهی حاکی از احساسات افراد بسیاری است که آن تیم را به‌عنوان فوق‌العاده‌ترین نویسندگان تاریخ تلویزیون تحسین می‌کردند.

آن‌ها ممکن است بهترین کمدی نویسان آمریکا بوده باشند - اما دوست‌داشتنی‌ترین آن‌ها نبودند. نظیر همه تیم‌های هنرمند، کادر سیزر نیز هر روز درگیر رقابت‌های شدید بودند. گویی هر یک از این نویسندگان، خود را بهترین می‌دانستند. هر روز هر یک از آن‌ها تلاش می‌کردند از دیگران جلو بیفتند و عنوان بهترین‌ها را تصاحب کنند. اختلافات بین فردی، اغلب هنگامی‌که نویسندگان پرخاش جویانه روی دست هم بلند می -شدند تا ایده‌های خود را به کرسی بنشانند، شدت می‌گرفت. مل بروکس، اغلب مکس لیبمن، تهیه‌کنندۀ جُنگ شادی آدمیرال برادوی و نمایش‌های شما را از کوره درمی‌برد و برعکس لیبمن بروکس را متکبر و نفرت‌انگیز می‌دانست و بروکس نیز، از طرف خود اعلام می‌کرد که هیچ تعهدی نسبت به لیبمن ندارد. تنش اعضای تیم به‌جایی رسید که سیزر، جو رقابتی تیم را مشحون از «صاعقه و نفرت» اعلام کرد. دو استاد مسلم دیگر، توصیف سیزر را به اصطلاحات «رقابت» و «همکاری» برگرداندند.

اعضای گروه داستان وست سایذ نیز بسیار ناسازگار بودند. جروم رابینز، یک طراح جوان رقص باله ی کلاسیک با سابقه‌ای درخشان برای ایجاد تیم، به دنبال لئونارد برنشتاین، یکی از تأثیرگذارترین افراد در ساخت و اجرای موسیقی کلاسیک، آرتور لارنتس نمایشنامه‌نویس معتبر و موفق و ترانه‌سرای جوان، استفان سندیم بود. همه‌ی این هنرمندان با استعداد، دارای خودبزرگ‌بینی و بلندپروازی‌های حریصانه ای بودند. لارنتس، در اولین جلسه از اینکه زیر دست برنشتاین خودخواه باشد، سر باز زد و با جنجال و غوغا تأکید کرد که حاضر نیست برای هیچ‌یک از «اپراهای مزخرف برنشتاین» متنی بنویسد. تمام اعضای تیم درگیر زورآزمایی‌های زننده‌ی مشابهی با یکدیگر بودند. آنان به مهارت یکدیگر نیاز داشتند، نه آرامش و سکوت.

تیم‌های سنتی در مقابل تیم‌های برجسته

تیم‌های برجسته از تمامی جهات با تیم‌های سنتی تفاوت دارند. از نحوه‌ی استخدام اعضا، تا چگونگی اجرای فرایندها و از انتظاراتی که دارند، تا نتایجی که به دست می آورند.

Outstanding teams

Part 1

July  2005

 Harvard Business Review

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.