وقتی تیم‌ها نمی‌توانند تصممیم بگیرند
قسمت دوم
تاریخ انتشار : نوامبر 2008
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
هرچه زودتر ترجیحات اعضا را بشناسید
تیم‌های مدیران ارشد، نیز نظیر هیئت‌های منصفه، می‌توانند با یک رأی‌گیری غیر الزامی در ابتدای بحث، تصوری ابتدایی از وضعیتی که در آن به سر می‌برند پیدا کنند. آن‌ها همچنین می‌توانند پیش از جلسات، به نظرخواهی دست بزنند تا حوزه‌های توافق یا عدم توافق و نیز امکان برخورد به بن‌بست را مشخص کنند.
یک کمپانی جهانی کارت اعتباری، می‌خواهد حوزۀ رشد خود را مشخص کند. معمولاً در این‌گونه موارد، اعضای تیم مدیریت ارشد، بحث آزادی را به راه می‌انداختند که در آن کشورهای متعدد تحت بررسی قرار می‌گرفتند. این تاکتیک امکان بروز انواع اکثریت را به وجود می‌آورد. آن‌ها در عوض، یک نظرخواهی به عمل آوردند و به سرعت کشورهایی را که هیچ رأیی نیاوردند، کنار گذاشتند و توجه خود را بر بحث روی دو محل متمرکز کردند که بیشترین توافق روی آن‌ها وجود داشت.
استفاده از اولویت‌های وزن دهی شده، راه دیگری برای کوچک‌تر کردن حوزه‌ی تصمیم‌گیری است و به پیشگیری از سندروم دیکتاتور پیش‌فرض کمک می‌کند. واحد بیمه‌ی عمر و مستمری یک شرکت بیمه‌ی بزرگ، یک طرح تجاری ارائه داده بود که رشد ۳٦۰ میلیون دلاری در سوددهی را شامل می‌شد. تیم اجرایی تلاش می‌کرد مشخص کند که کدام مسیر تجاری به این رشد، منتهی می‌شود. به جای ارزش‌گذاری برابر برای هر یک از مسیرهای تجاری، به هرکدام از مدیران اجرایی، ژتون‌های بازی پوکر که نشان‌دهنده‌ی ٣٦٠ میلیون دلار بودند و یک صفحه مشبک داده شد؛ با مربع‌هایی که نشان‌دهنده‌ی محصولات و کانال‌های فروش شرکت بودند. اعضای تیم ژتون‌های خود را با توجه به جاهایی که فکر می‌کردند احتمال رشد پروژه وجود دارد توزیع کردند. پس از گفت‌وگو درباره نتایج، دوباره این کار را انجام دادند و متوجه اتفاق‌نظرهایی شدند.
این رأی‌گیری در سومین و آخرین دور، به آن‌ها کمک کرد بحث خود را به معدودی کسبوکار و مسیر محدود کنند و به‌تدریج، همخوانی واقعی میان اعضای تیم پیدا شود. آرایی که وزن مساوی داشتند، ممکن بود تیم مدیریت اجرایی را به دام معمای رأی‌گیری بیندازد، اما این روش، برابری دروغین گزینه‌ها را که اغلب ریشه مشکلات را تشکیل می‌دهد، کنار گذاشت. مطرح کردن زودهنگام گزینه‌ها و فراهم کردن این امکان برای افراد، که آن‌ها را بالا و پایین کنند، احتمال آن را که مدیران ارشد اجباراً به بن‌بستی دچار شوند که مدیرعامل مجبور به رفع آن باشد، کاهش می‌دهد.
مزایا و معایب هر گزینه را بیان کنید
مدیران اجرایی به جای حضور در فعالیت‌های مربوط به ارائه‌ی بازخورد یا چگونگی برقراری گفت‌وگوهای قاطعانه، می‌توانند از زمان خود به گونه‌ی بهتری استفاده کرده و اطمینان یابند که نظر هر دو طرف برای هر یک از گزینه‌ها شنیده می‌شود. برای این کار ممکن است به وکیل مدافع شیطان نیاز باشد.
موضوع وکیل مدافع شیطان از فرآیند تقدیس در کلیسای کاتولیک روم سرچشمه گرفته است که در آن، یک وکیل برای استدلال علیه تقدیس یک داوطلب، حتی اگر معصوم به نظر آید، منصوب می‌شود. به همین ترتیب، در قانون هر یک از طرفین، طرح دعوی خود را آماده می‌کند و دفاع در مقابل استدلال‌های شاکی، فی‌البداهه صورت نمی‌گیرد.
اما در کسبوکار، حامی یک گزینۀ خاص معمولاً به شیوه‌ای موضوع را ارائه می‌کند که ممکن است بحثی از ریسک هم در آن باشد، اما حرف‌هایی که مطرح می‌شود به‌طور کامل نظریات کسی است که از این ایده خوشش می‌آید. از اعضای تیم مدیریت ارشد انتظار می‌رود که یا با پیشنهاد تجاری موافقت یا به آن حمله کنند. هرچند ممکن است تنها چند روز قبل از جلسه از آن اطلاع پیدا کرده باشند و ازاین‌رو راهی برای تهیه دلایل مخالف مشروح يا عرضه گزینه‌های جایگزین معتبر نداشته باشند. گذشته از این، حمله به مورد تجاری، اغلب حمله به شخصی که آن را ارائه می‌دهد تلقی می‌شود. اغلب مدیران ارشدی که مجوز طرح پرسش‌های بی‌رحمانه و بازجویانه را دارند، مدیرعامل و مدیر مالی هستند، اما آن‌ها نیز فاقد دانش مشروح تیمی هستند که از این مورد حمایت می‌کند.
با تقسیم‌بندی نادرست گزینه‌‌ای دوتایی، از یک طرح تجاری به چند گزینه‌ی صریح و ضمنی و انتصاب یک وکیل مدافع شیطان برای انتقاد از هر گزینه، می‌توانید گفت‌وگو را از حالت شخصی خارج کنید و استدلال‌های نقض کامل و بی‌طرفانه را به یکی از بخش‌های جدایی‌ناپذیر جلسات مشاوره راهبردی تبدیل کنید. این رویکرد، به‌ویژه زمانی ارزشمند است که اولویت‌های مدیرعامل یا سایر اعضای صاحب قدرت تیم شناخته‌شده باشد. اگر انتصاب یک وکیل مدافع شیطان، برای هر گزینه بسیار پرزحمت به نظر می‌آید، گزینه‌ی ساده‌تری را امتحان کنید: از مدیرعامل یا تسهیل گر جلسه درخواست کنید تا هر یک از اعضا، دو یا سه پیشنهاد از منظر حوزه‌ی شغلی خود ارائه دهد. این تاکتیک، به جای آنکه بی‌جهت از مدیران اجرایی بخواهد مانند یک مدیرعامل فکر کنند که معمولاً باعث سکوت یا ارائه‌ی نظرهایی از سر وظیفه می‌شود، تیم را در زمین استوار تخصص خود نگه می‌دارد و گزینه‌های دوتایی نادرست را به گزینه‌های متعددی برای گفت‌وگو تبدیل می‌کند. یکی از شرکت‌های بزرگ سرگرمی‌های اینترنتی، نسخه‌ی جدیدی از رویکرد وکیل مدافع شیطان را انتخاب کرد. این شرکت، شورایی را تشکیل داد تا سرمایه‌گذاری‌های بالقوه‌ی متعددش را از ارتقای سرورها گرفته تا انتخاب فناوری جدید و ایجاد رویدادهای سرگرمی‌های خاص در اینترنت بررسی کند. درگذشته، هر فرصتی به‌صورت یک طرح تجاری از سوی یکی از حامیان سرمایه‌گذاری به شورا ارائه می‌شد و هر طرح به‌صورت جداگانه مورد ارزیابی قرار می‌گرفت.
کمپانی که ازاین‌روش بی‌نظم درمانده شده بود، سیستم جدیدی به کار گرفت: شورا اکنون کلیه پیشنهادهای سرمایه‌گذاری را به‌عنوان یک پرتفوی (مجموعه طرح) در جلسات ماهانه استراتژی خود بررسی می‌کند. کلیه پیشنهادها در قالب یکسانی ارائه می -شوند که مقایسه آسان میان آن‌ها و استفاده از سیستم امتیازدهی یکسانی را ممکن می‌کند. سرانجام، پایان بررسی هر یک باید با امضای یک مدیر ارشد مستقل انجام گیرد.
این روش، در دو سطح، شامل نقش وکیل مدافع شیطان است. مدیر اعتبار سنجی به‌منظور اجتناب از خوش‌بینی بی‌اساس، برای هر پیشنهاد تمامی استدلال‌های نقض را به‌دقت بررسی می‌کند، شرایط دنیای واقعی را در نظر می‌گیرد و اطمینان حاصل می‌کند که حامیان، طرح امتیازدهی را بر اساس شرایط دنیای واقعی انجام می‌دهند. روش امتیازدهی، مقایسه‌ای برای مجموع سرمایه‌گذاری‌ها، به تیم یادآوری می‌کند که طرح‌های پیشنهادی، برای منابع محدودی رقابت می‌کنند که خود باعث ارزیابی منتقدانه‌تری می‌شود.
گزینه‌های جدیدی را پیشنهاد دهید که ویژگی‌های برتر گزینه‌های موجود را حفظ کنند
با تمام تلاش تیم، مدیران همچنان ممکن است در دستور کار خود به بن‌بست برسند. پیدایش این وضع هم علامت سنگینی برخی تصمیمات استراتژیک است و هم غیرقابل حل بودن معمای رأی‌دهی - این وضع لزوماً شاخص بدکار کردن مدیریت ارشد نیست.
تیم‌ها باید به‌گونه‌ای به چارچوب‌بندی مجدد گزینه‌های خود ادامه دهند، که هدف اصلیشان حفظ شود؛ که این هدف می‌تواند سود بالاتر در دارایی خالص یا رشد بیشتر یا هر چیز دیگری باشد. زمانی که نشانه هایی از تصمیم‌گیری بر اساس چارچوب «این یا آن» مشاهده می‌کنند، باید توقف کرده و گزینه‌های بیشتری ارائه دهند. برای مثال، تیم اجرایی واحد اموال و سوانح یکی از شرکت‌های بزرگ بیمه قصد داشت یا از طریق افزایش قابل توجه سهم شرکت در نمایندگی های فعلی یا با افزایش تعداد کل نمایندگی هایی که محصولات آن را به فروش می رسانند، رشد کند. پیش از آنکه تیم رهبری یکی از گزینه‌ها را انتخاب کند، باید تصمیم می‌گرفت که طیف کامل محصولات را پیشنهاد دهد یا طیف محدودی از آن‌ها؟ در نتیجه، اعضای تیم چهار مدل تجاری پیش روی خود داشتند: (1) طیف کامل محصول، آژانس های بزرگ موجود؛ (2) طیف محدود محصول، آژانس های بزرگ موجود؛ (3) طیف کامل محصول، آژانس های کوچک بیشتر و (4) طیف محدود محصول، آژانس های کوچک بیشتر. از آنجایی که این گزینه‌ها آن‌ها را راضی نکرده بود، کسبوکار را به ۱۶ مشخصه ارزشی تقسیم کردند. شامل برند، خدمات مطالبه خسارت، حقوق و مزایای مؤسسه، قیمت رقابتی، وسعت خدماتی که عرضه می‌کند و تکنولوژی ای که مؤسسه با آن سروکار دارد. برخی از این مشخصه های ارزشی، ممکن است در مورد همۀ چهار مدل اصلی کسبوکار به کار روند و برخی در مورد سه مدل یا کمتر. برای مثال تکنولوژی کارگزار در کار با مؤسسات کوچک پرشمار رواج دارد، زیرا صرف تعداد آن‌ها، مانع از روابط پرتماس با یکدیگر می‌شود.
این تیم سپس شرکت خود و چندین رقیب را بر اساس هر یک از مشخصه ها رتبه‌بندی کرد، تا بتواند مجراهای رقابتی را پیدا کند که با میل و توانایی بخش خود برای سرمایه‌گذاری متناسب باشند. به جای چهار انتخاب ثابت، اکنون بر اساس ترکیب های مختلف مشخصه های ارزشی، انتخاب‌های بسیار بیشتری داشت. سرانجام، تیم تصمیم گرفت چندین مشخصه ی ضعیف را به سطح استاندارد بازار و بقیه را به بالاتر از استاندارد بازار برساند و با قدرت، بر سر سایر مشخصه ها تأکید کند. مشخص شد که این تغییر جهت از آنچه تیم در ابتدا تصور می‌کرد خیلی کمتر بنیادین است.
دو قانون اساسی
تا به اینجا، چندین تاکتیک را که تیم‌های رهبری می‌توانند برای جلوگیری از سندرم دیکتاتور بر اساس پیش‌فرض استفاده کنند، شرح داده‌ایم. این تاکتیک ها، چه تنها استفاده شوند، چه به‌صورت ترکیبی، می‌توانند موثر باشند. اما اگر تیم‌ها می خواهند از این سندرم جلوگیری کنند، باید به دو قانون اساسی عمل کنند.
محرمانه تصمیم‌گیری کنید
حفظ محیط امن برای مکالمه ضروری است تا اعضای تیم بتوانند ایده‌های خود را مطرح کرده و توافق ایجاد کنند. مدیر ارشدی که می داند نظریات حدسی او درباره تعطیل کردن کارخانه‌ها ممکن است داخل کمپانی بپیچد، از به پرواز درآوردن آزادانه افکار خود، که بحث بی قیدوبند درباره استراتژی می طلبد، خودداری خواهد کرد. گذشته از این، اعضای تیمی که اولویت‌هایشان در رایزنی ها رد می‌شود، باید مطمئن باشند آبرویشان هنگامی‌که جلسه تمام شد، حفظ می‌شود. اگر قرار باشد آن‌ها را به‌عنوان «بازنده» یا کسی بشناسند که از چیز ارزشمندی برای حوزۀ انتخابیه اش چشم پوشیده است، ممکن است اثر بخشی آتی آن‌ها به‌عنوان رهبر تضعیف شود.
تامل درباره‌ی یک چارچوب زمانی مناسب
در اغلب موارد، دستور جلسه هایی که به مباحث خارج از راهبرد اصلی شرکت می‌پردازند، شامل مواردی مانند راهبرد بازار چین هستند که ٤٥ دقیقه برای تصمیم‌گیری به آن‌ها تخصیص می‌دهند. نتیجه‌ی این کار، یا گفت‌وگویی است که به جایی نمی‌رسد یا تصمیم خودسرانه ی مدیرعامل است که با بی ملاحظگی نظر اکثریت‌های حامی، دیگر گزینه‌ها را زیر پا می گذارد. زمانی که گزینه‌های جدید ابداع یا گزینه‌های موجود تفکیک می‌شوند، اعضای تیم به زمانی برای مطالعه‌ی دقیق آن‌ها و ارزیابی استدلال‌های نقض نیاز دارند. شکستن بحث به چندین جلسه، که میان آن‌ها فاصله زیادی وجود دارد و تکمیل آن‌ها با تحلیل و تحقیق اضافی، این فرصت را به افراد می‌دهد که ترجیحات خود را بازنگری کنند. این کار همچنین به آن‌ها فرصت می‌دهد حوزه‌های نمایندگی خود را برای تغییراتی که محتمل است، در نتیجه اتخاذ استراتژی جدید به بار آیند آماده کنند.
تمرینات رهبری و ارتباطی مزایای خود را دارند. یک تیم، اگر اعضایش به یکدیگر اعتماد نکنند یا اگر به یکدیگر گوش ندهند، نمی‌تواند تصمیمات موثری بگیرد. اما مشکلی که من اغلب اوقات مشاهده می‌کنم، این موضوع است که نمی‌توان با ابزارهای روان‌شناختی که بسیاری از آن‌ها در ادبیات مدیریت تحسین می‌شوند، برطرف شود. اگر مدیران از تکتیک‌هایی که در اینجا توصیف شده اند و درعین‌حال برای تصحیح فرآیند تصمیم‌گیری طراحی شده‌اند، استفاده کنند، موفقیت فراوانی در دستیابی به هماهنگی واقعی خواهند داشت.
When teams can't decide
Part 2
November 2008
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
