قدرت پیروزی‌های کوچک
قسمت دوم
تاریخ انتشار : می 2011
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
حمایت از پیشرفت: تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌ها
مدیران برای کسب اطمینان از اینکه آیا افراد باانگیزه، متعهد و شادند، چه‌کاری می‌توانند انجام دهند؟ چگونه می‌توانند از پیشرفت روزانه کارکنان خود حمایت کنند؟ می‌توانند از سایر رویدادهای معمول در بهترین روز، یعنی تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌ها استفاده کنند.
تسریع‌کننده‌ها؛ فعالیت‌هایی اند که از کار حمایت می‌کنند و تعیین اهداف مشخص، دادن اختیار عمل، تأمین منابع و زمان کافی، کمک در انجام کار، درس گرفتن از مشکلات و پیروزی‌ها و تبادل آزادانه ایده‌ها را شامل می‌شوند. در مقابل بازدارنده‌ها، شامل ناتوانی در حمایت و مشارکت فعالانه در کارند. تسریع‌کننده‌ها و بازدارنده‌ها به دلیل تأثیری که بر پیشرفت دارند، در نهایت بر نمود باطنی زندگی کاری تأثیر می‌گذارند اما تأثیر آنی بیشتری نیز دارند. زمانی که افراد متوجه می‌شوند اهداف مشخص و معنی‌دار، منابع کافی، همکاران مفید و غیره دارند، احساسات و انگیزه شان برای انجام کاری فوق‌العاده و درکشان از کار و سازمان، به یکباره افزایش می‌یابد.
تقویت‌کننده‌ها، اقداماتی از نوع حمایت بین فردی اند. نظیر احترام و قدرشناسی، ترغیب، آسایش روحی و فرصت‌های پیوستن به انجمن‌های مختلف. تضعیف‌کننده‌ها برعکس، شامل بی‌احترامی، مایه دلسردی شدن، بی‌توجهی به احساسات و اختلافات بین فردی می‌شوند. چه خوب یا بد، تقویت‌کننده‌ها و تضعیف‌کننده‌ها مستقیماً و به فوریت بر زندگی کاری درونی تأثیر می‌گذارند.
تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌ها و بازدارنده‌ها و تضعیف‌کننده‌ها با تغییر درک افراد از شغل و حتی خودشان، معنی‌دار بودن کار را تغییر می‌دهند. برای مثال، زمانی که مدیران از افراد به سبب کارشان قدردانی می‌کنند، این کار نشان می‌دهد که برای سازمان، مهم و ارزشمندند. به این ترتیب تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌ها معنی زیادی به کار می‌بخشند و کارکرد اصل پیشرفت را تقویت می‌کنند.
اقدامات مدیریتی که تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌ها را به وجود می‌آورند، راز و رمز ویژه ای ندارند. آن‌ها اگر شبیه به قواعد مورد قبول عقل سلیم و آداب معاشرت نباشند، شبیه به قواعد متعارف مدیریت اند. اما بررسی خاطرات روزانه به ما نشان داد که این قواعد تا چه حد نادیده گرفته یا فراموش می‌شوند. حتی بعضی از دقیق ترین مدیران در شرکت‌های تحت بررسی، به‌طور پی گیر از تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌ها استفاده نمی‌کردند. برای مثال کارشناس زنجیره ارزشی به نام مایکل، در اغلب روزها و از جهات مختلف، یکی از مدیران عالی گروه های فرعی تیمش بود. اما اغلب به قدری زیر بار کار قرار داشت که نسبت به افراد تحت مسئولیتش نقش تضعیف‌کننده بازی می‌کرد. هنگامی‌که تأمین‌کننده‌ای نتوانست سفارش مهمی را به موقع تحویل دهد و تیم مايكل مجبور شد برای رعایت ضرب‌الاجل مشتری، محموله را با هواپیما ارسال کند، او متوجه شد که حاشیه سود به باد رفته است. او در حالت عصبانیت، افراد تحت مسئولیت خود را به باد ناسزا گرفت. کار ارزشمندی را که انجام داده بودند، تحقیر کرد و به ناراحتی آن‌ها از تأمین‌کننده، توجهی نکرد. او در خاطرات روزانه‌اش نوشت:
«تا جمعه، ۲۸۰۰۰ دلار، صرف ارسال هوایی ۱۵۰۰ کف شور آبپاش ۳۰ دلاری برای مشتری شماره‌ی دو خودکرده‌ایم. ۲۸۰۰ سفارش باقی‌مانده است که آن‌ها نیز به‌احتمال زیاد با پست هوایی فرستاده خواهند شد. من از یک مدیر خوش اخلاق زنجیره‌ی تأمین به جلادی با روبند سیاه تبدیل‌شده‌ام. انگار ادب و نزاکت از تیم ما رخت بربسته، در مخمصه افتاده‌ایم. رهایی امکان‌پذیر نیست، بنابراین احتمال درگیری وجود دارد.»
حتی هنگامی‌که مدیران در گوشه دیوار قرار نگرفته اند، نیز تدوین استراتژی دراز مدت و به اجرا درآوردن پروژه‌های تازه، اغلب مهم‌تر و شاید هیجان‌انگیزتر از آن است که مراقب باشد زیردستانشان به‌عنوان انسان آنچه را برای پیشرفت مداوم از جمله احساس حمایت لازم دارند، در اختیار داشته باشند. اما همان طور که تحقیق مکرراً به ما نشان داد، حتی بهترین استراتژی نیز درصورتی‌که مدیران به افرادی که در سنگرها به پیاده کردن آن مشغول اند، بی‌توجه باشند، با شکست روبه‌رو خواهد شد.
یک مدیر نمونه و ابزاری برای پیروی
می‌توانیم اقدامات بسیاری را که به تسریع پیشرفت و تقویت روحیه کمک می‌کنند، توضیح دهیم، اما ارائه مثال از مدیری که همواره از این اقدامات استفاده می‌کند و سپس ارائه‌ی ابزار ساده ای که به هر مدیری در این رابطه کمک می‌کند، مفیدتر خواهد بود.
مدیر نمونه ما گراهام است، که تیم کوچکی از مهندسان شیمی را در داخل یک شرکت چندملیتی که آن را کروگر-برن می‌نامیم، رهبری می‌کرد. مأموریت پروژه نیوپولی تیم، روشن و به اندازه کافی بااهمیت بود. توسعه یک پلیمر بی خطر و قابل تجزیه زیست‌شناختی برای آنکه جایگزین مواد پتروشیمی لوازم آرایشی شود و در نهایت، در طیف گسترده‌ای از محصولات مصرفی استفاده شود. اما نظیر بسیاری از شرکت‌های بزرگ، این پروژه نیز در محیط آشفته و گاه تهدیدآمیز، تغییر اولویت‌ها، علامت‌های متضاد و تعهدات متزلزل مدیریت ارشد قرار داشت. منابع به شکل ناراحت‌کننده‌ای کمیاب بودند و عدم اطمینان بر آینده پروژه -و مسیر شغلی همه اعضای تیم- سایه انداخته بود. از آن بدتر، پیشامدی در اوایل پروژه رخ داد که تیم را گیج کرد. یکی از مشتریان مهم با عصبانیت نسبت به نمونه‌ای که برای او فرستاده بودند، واکنش نشان داده بود. اما گراهام توانست با از میان برداشتن مکرر و مشهود موانع، حمایت مادی از پیشرفت و حمایت احساسی از تیم، زندگی کاری درونی اعضای تیم را تداوم بخشد.
رویکرد مدیریتی گراهام از چهار جنبه متعالی بود. اول اینکه، فضای مثبتی ایجاد کرد که هنجارهای رفتاری را برای کل تیم، معین می‌کرد. برای مثال، زمانی که شکایت یک مشتری پروژه را متوقف می‌ساخت، برای تجزیه‌وتحلیل مشکل، بدون متهم کردن کسی، به سرعت با تیم مشورت می‌کرد و راه حلی برای بهبود روابط پیدا می‌کرد. برای انجام این کار، تلاش می‌کرد بیاموزد چگونه با بحران‌های کاری روبه‌رو شود: نه با ترس یا اشاره به دیگران. بلکه با شناسایی مشکلات و علل آن‌ها و ارائه‌ی یک برنامه اقدام هماهنگ شده. این هم یک رویکرد کاربردی و شیوه ای فوق‌العاده برای ایجاد حس پیشروی در زیردستان، حتی در مواجهه با اشتباه‌ها و شکست‌های ذاتی در هر پروژه‌ی پیچیده‌ای است.
دوم، گراهام با فعالیت‌ها و پیشرفت روزمره تیمش هماهنگ بود. در واقع جوّی که او به وجود آورده بود و در آن کسی به دنبال مقصر نمی‌گشت، موجب شد که این هماهنگی به‌صورت طبیعی پدید بیاید. اعضای تیم بدون اینکه از آن‌ها بخواهد، او را در جریان شکست -ها، پیشرفت‌ها و برنامه‌ها قرار می‌دادند. در یکجا، یکی از سخت‌کوش‌ترین همکاران به نام برادی، مجبور شد آزمایش یک ماده جدید را لغو کند؛ زیرا نتوانسته بود پارامترهای لازم را که باید روی دستگاه تنظیم می‌کرد، مشخص کند. خبر بدی بود، زیرا تیم نیوپولی تنها یک روز در هفته به آن دستگاه دسترسی داشت، اما برادی بدون معطلی، ماجرا را به گراهام اطلاع داد. برادی، در خاطرات خود در همان شب نوشت: «از هفته‌ای که از دست دادیم خوشش نیامد اما به نظر می‌رسید موضوع را می‌فهمد.» این تفاهم موجب می‌شد گراهام همیشه در جریان اطلاعات قرار داشته باشد. امری که به او امکان می‌داد آنچه را که افرادش برای پیشرفت نیاز داشتند، به آن‌ها بدهد.
سوم اینکه، گراهام حمایت خود را با توجه به اتفاق‌های اخیر در تیم و پروژه جهت می‌داد. می‌توانست پیش‌بینی کند که هر روز چه نوع مداخله‌ای، شامل یک تسریع‌کننده یا برداشتن یک مانع، یک تقویت‌کننده یا نوعی خنثی‌کننده، برای یک تضعیف‌کننده بیشترین تأثیر را بر نمود باطنی زندگی کاری و پیشرفت اعضای تیم دارد و اگر نمی‌توانست این کار را انجام دهد، از دیگران سؤال می‌کرد. بیشتر روزها تشخیص این مساله دشوار نبود، مانند همان روزی که او خبر خوشحال‌کننده‌ای درباره‌ی تعهد رئیسش به پروژه‌ی خود شنید، می‌دانست که افراد به دلیل شایعه‌ی سازماندهی دوباره‌ی شرکت، دلهره دارند و می‌توانست از مشوق‌ها استفاده کند. با وجود اینکه تأیید این خبر در طول تعطیلات به دستش رسید، فوراً تلفن را برداشت تا این خبر خوب را به تیمش اطلاع دهد.
بالاخره گراهام به جای اینکه یک آقا بالاسر باشد، برای اعضای تیم به‌عنوان ملجاء، عمل می‌کرد. او همیشه کارت می زد اما هرگز به نظر نمی‌رسید که آن‌ها را کنترل می‌کند.
در پایان هر روز کاری، از این فهرست بررسی برای مرور آن روز و برنامه‌ریزی فعالیت‌های مدیریتی روز بعد استفاده کنید. بعد از چند روز قادر خواهید بود موارد ذکرشده با قلم پررنگ را، با نگاهی گذرا شناسایی کنید. ابتدا روی پیشرفت‌ها و ناکامی‌ها تمرکز کنید و به اقدامات خاصی، (تسریع‌کننده‌ها، تقویت‌کننده‌ها، بازدارنده‌ها و تضعیف‌کننده‌ها) که در آن‌ها مؤثر بودند بیندیشید. سپس، هر نوع سرنخ مشخص از نمود باطنی زندگی کاری و هرگونه اطلاعات بیشتری را که درباره‌ی پیشرفت و دیگر موارد فراهم می‌کنند در نظر داشته باشید. در آخر، کارهایی را که باید انجام شوند، اولویت‌بندی کنید. ایجاد برنامه‌ی اقدام روز بعد، مهم‌ترین بخش از بررسی روزانه‌ی شماست. بهترین کاری که می‌توانید برای تسهیل پیشرفت انجام دهید چیست؟
- پیشرفت‌ها
کدام یک از رویدادهای امروز نشان دهنده یک پیروزی کوچک یا یک شاهکار احتمالی بوده‌اند؟ (به‌طور خلاصه شرح دهید.)
- ناکامی‌ها
کدام یک از رویدادهای امروز نشان دهنده یک مشکل کوچک یا یک بحران احتمالی است؟ به‌طور خلاصه شرح دهید.
تقویت‌کننده‌ها
¨ آیا تیم، اهداف روشنِ کوتاه مدت و دراز مدت برای کار بااهمیت داشته است؟
¨ آیا اعضای تیم، استقلال کافی برای حل مشکلات و متعلق به خود دانستن پروژه داشته اند؟
¨ آيا آن‌ها همۀ منابع لازم را برای پیشروی کارآمد در اختیار داشته اند؟
¨ آیا آن‌ها زمان کافی برای تأکید بر کار بااهمیت داشته اند؟
¨ آیا زمانی که نیاز داشتند یا درخواست کردند به آن‌ها کمک کردم؟ آیا اعضای تیم را برای کمک به یکدیگر تشویق کردم؟
¨ آیا درباره‌ی درس هایی که از موفقیت‌ها و مشکلات امروز گرفتیم، با تیم خود صحبت کردم؟
¨ آیا به جریان آزادانه‌ی ایده‌ها در گروه کمک کردم؟
بازدارنده‌ها
¨ آیا در رابطه با اهداف بلند یا کوتاه مدت برای کار بااهمیت هیچ‌گونه سردرگمی وجود داشته است؟
¨ آیا توانایی اعضای تیم در حل مشکلات و احساس مالکیت نسبت به پروژه، بیش از حد محدودشده است؟
¨ آیا آن‌ها برای آنکه پیشروی کارآمدی داشته باشند، منبعی کم دارند؟
¨ آيا آن‌ها وقت کافی برای متمرکز شدن روی کار بااهمیت داشته اند؟
¨ آیا من یا دیگران، نتوانسته‌ایم کمک موردنیاز یا درخواست آن‌ها را تأمین کنیم؟
¨ آیا من ناکامیِ تیم را تنبیه کرده ام، یا از درس‌آموزی از مشکلات و موفقیت‌ها یا یافتن فرصت در آن‌ها غفلت کرده ام؟
¨ آیا من یا دیگران، بحث و گفت‌وگو درباره ایده‌ها را بی‌موقع قطع کرده ایم؟
تقویت‌کننده‌ها
¨ آیا از طریق قدردانی از مشارکت اعضای تیم در پیشرفت، توجه کردن به ایده‌هایشان و برخورد با آن‌ها مانند افرادی حرفه‌ای و معتمد، احترام قائل شده‌ام؟
¨ آیا آن دسته از اعضای تیم را که با مشکلات دشوار روبه‌رو شده بودند، تشویق کرده ام؟
¨ آیا آن دسته از اعضای تیم را که مشکل شخصی یا کاری داشتند، حمایت کرده ام؟
¨ آیا حس وابستگی شخصی یا حرفه‌ای و همدلی در تیم وجود دارد؟
تضعیف‌کننده‌ها
¨ آیا من با تقدیر نکردن از کمک‌های اعضای تیم به پیشرفت کار، توجه نکردن به ایده‌های آن -ها یا رفتار نکردن با آن‌ها به‌عنوان کارشناسان مورد اعتماد، به کسی بی‌احترامی کرده‌ام؟
¨ آيا روحیه هیچ یک از اعضای تیم را به هر نحو تضعیف کرده ام؟
¨ آیا به عضوی از اعضای تیم که مشکل حرفه‌ای یا شخصی داشت، بی‌توجهی کرده ام؟
¨ آیا میان اعضای تیم یا میان من و اعضای تیم، تنش یا خصومتی وجود دارد؟
زندگی کاری درونی
آیا امروز شواهدی از کیفیت زندگی درونی افراد تحت مسئولیت خود مشاهده کرده ام؟
برداشت از کار، تیم، مدیریت، شرکت.................................................................................................................
احساسات..................................................................................................................................................................
انگیزش......................................................................................................................................................................
چه رویدادهای ویژه ای ممکن است امروز بر زندگی کاری درونی اثر گذاشته باشند؟
برنامه‌ی اقدام
فردا، برای کاهش بازدارنده‌ها و تضعیف‌کننده‌های شناسایی‌شده، چه‌کاری می‌توانم انجام دهم؟
فردا، برای افزایش تسریع‌کننده‌ها و تقویت‌کننده‌های شناسایی‌شده، چه‌کاری می‌توانم انجام دهم؟
ظاهراً این دو کاملاً مشابه به نظر می‌رسند اما مدیرانی که به‌صورت آقا بالاسر عمل می‌کنند، چهار نوع اشتباه مرتکب می‌شوند: نخست، اجازه نمی‌دهند افراد در انجام دادن کار استقلال داشته باشند. برخلاف گراهام که هدف استراتژیک روشنی برای تیم نیوپولی مشخص می‌کرد اما به ایده‌های اعضا درباره چگونگی تحقق آن احترام می‌گذاشت؛ آقا بالاسرها همۀ حرکات را دیکته می‌کنند.
دوم، آن‌ها اغلب از اعضا دربارۀ کارشان سؤال می‌کنند، بدون اینکه هیچ‌گونه کمک واقعی در اختیار آن‌ها قرار دهند. برعکس، هنگامی‌که یکی از اعضای تیم گراهام مشکلی را گزارش می‌کرد، گراهام به تجزیه‌وتحلیل مشکل می‌پرداخت و با رویی باز به تفسیرهای دیگر گوش می‌داد و اغلب، آخر کار به رفع‌ورجوع امور کمک می‌کرد.
سوم، آقا بالاسرها هنگامی‌که مشکلی بروز می‌کند به سرعت به دنبال مقصر می‌گردند و موجب می‌شوند زیر دست هایشان به جای آنکه صادقانه درباره چگونگی غلبه بر مشکل بحث کنند (همان کاری که گراهام با برادی کرد)، آن را پنهان می‌کنند.
و چهارم آقا بالاسرها تمایل دارند که اطلاعات را جمع‌آوری کنند تا از آن به‌عنوان سلاح سری استفاده کنند. عده‌ی کمی می دانند که این مسأله چقدر برای نمود باطنی زندگی کاری زیان‌بار است. زمانی که زیردستان متوجه شوند مدیری اطلاعات مفیدی را در اختیارشان قرار نداده است، احساس می‌کنند جدی گرفته نشده اند، انگیزه شان کاهش می‌یابد و کارشان دچار نقص می‌شود. گراهام در انتقال دیدگاه‌های مدیران ارشد به پروژه، نظرها و نیازهای مشتریان و منابع بالقوه‌ی همکاری یا مقاومت در داخل یا خارج از سازمان، بسیار سریع بود.
گراهام با استفاده از این روش ها، احساسات مثبت، انگیزه‌ی درونی و درک مناسب تیم اش را تقویت کرد. فعالیت‌های او همچون نمونه‌ای قدرتمند از رویکردی است که مدیران در هر سطح، می‌توانند برای بهبود پیشرفت انجام دهند.
می‌دانیم که برای بسیاری از مدیران -هر قدر با حسن نیت- دشوار است عاداتی را در خود پرورش بدهند که برای گراهام بسیار طبیعی به نظر می‌رسید. البته آگاهی قدم اول است، اما نظم می‌طلبد، تا آگاهی از اهمیت زندگی کاری درونی به کاری منظم، تبدیل شود. ما با توجه به این نکته، فهرست مقابله‌ای برای مدیران تهیه کردیم تا هر روز به آن مراجعه کنند. (به مطلب «فهرست بررسی پیشرفت روزانه» مراجعه کنید. هدف این فهرست، مدیریتِ روزانه پیشرفت در کار بااهمیت است.
حلقه پیشرفت
زندگی کاری درونی، محرک عملکرد است. عملکرد خوب نیز، که به پیشرفت مداوم وابسته است، به‌نوبه خود زندگی کاری درونی را ارتقا می‌دهد. ما نام این فرآیند را «حلقه پیشرفت» گذاشته‌ایم. این حلقه مزایای خود تقویت شوندگی دارد.
بنابراین مهم‌ترین نتیجه‌ی اصل پیشرفت، این است که با حمایت از افراد و پیشرفت روزانه‌ی آن‌ها در کاری معنی‌دار، مدیران نه‌تنها نمود باطنی زندگی کاری کارکنان خود، بلکه عملکرد بلندمدت سازمان را که به تقویت بیشتر نمود باطنی زندگی کاری منجر می‌شود، بهبود می‌بخشند. البته عکس این قضیه، یعنی احتمال بروز چرخه‌ی بازخورد منفی نیز وجود دارد. اگر مدیران نتوانند از پیشرفت و افرادی که برای رسیدن به آن تلاش می –کنند، حمایت کنند، نمود باطنی زندگی کاری و به‌تبع آن عملکرد، با مشکل روبه‌رو می‌شود و عملکرد ضعیف، خود به تضعیف بیشتر نمود باطنی زندگی کاری منجر می‌شود.
پیامد دوم اصل پیشرفت آن است که لازم نیست مدیران برای اطمینان از این امر که کارکنان باانگیزه و شاد هستند، نگران بررسی روح و روان کارگرانشان باشند یا به دنبال تهیه طرح‌های پیچیده تشویقی بگردند. تا زمانی که مدیران، احترام و ملاحظه‌کاری اساسی را حفظ کنند، می‌توانند توجه خود را بر حمایت از کار متمرکز سازند.
برای تبدیل‌شدن به یک مدیر موثر، باید یاد بگیرید تا این حلقه بازخورد مثبت را در حرکت بیاورید. این ممکن است تغییر معناداری را مستلزم شود. دانشکده‌های بازرگانی، کتاب‌های بازرگانی و حتی مدیران، عموماً تمرکز خود را بر مدیریت سازمان یا افراد قرار می‌دهند، اما اگر بتوانید تمرکز خود را بر مدیریت پیشرفت قرار دهید، مدیریت افراد -و حتی کل سازمان- امکان‌پذیرتر خواهد شد. مجبور نیستید به دنبال راهی برای شناخت زندگی کاری درونی زیر دست هایتان باشید، اگر پیشرفت مداوم آن‌ها را در کاری که برایشان بااهمیت است، تسهیل کنید و اگر این پیشرفت را برای آن‌ها چشمگیر سازید و با آن‌ها خوب رفتار کنید، آن‌ها احساسات، انگیزش‌ها و برداشت‌هایی تجربه خواهند کرد که برای دست‌یابی به عملکرد عالی لازم است. کار برتری که ارائه خواهند کرد به موفقیت سازمان کمک خواهد کرد و زیبایی فرآیند در اینجاست: آن‌ها به شغلشان عشق خواهند ورزيد.
The power of small victories
Part 2
May 2011
Harvard Business Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
