چرا تیم ها مؤثر نیستند؟ _ قسمت دوم

چرا تیم ها مؤثر نیستند؟

قسمت دوم

تاریخ انتشار : می  2009

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

    چه چیز تیم ها را اثر بخش تر می کند و چگونه رهبر تیم، عملکرد آن را بهبود می بخشد؟

یک تیم خوب، رضایت مشتریان داخلی و خارجی خود را جلب می کند. با گذشت زمان قوی تر می شود و به یادگیری و رشد تک تک اعضای خود کمک می کند. اما حتی بهترین رهبران روی زمین نیز، نمی توانند موجب شوند که تیم به خوبی کار کند. نهایت کاری که از دست کسی بر می آید، آن است که با تأمین پنج شرط، احتمال موفقیت تیم را افزایش دهد. به مطلب (چگونه یک تیم بسازیم) مراجعه کنید و بازهم هیچ تضمینی وجود ندارد که بتواند تیمی اعجازگر به وجود آورد. تیم ها تا حد زیادی، واقعیت های خود را به وجود می آورند و سرنوشت خود را به دست می گیرند و بسیار زودتر از آنچه رهبران فکر می کنند، شکل می گیرند.

در سال ۱۹۹۰ ویراستار مجموعه مقاله ای شدم که همکارانم تألیف و در آن ها تیم هایی با وظایف متنوع در ۲۷ سازمان (از مجموعه تئاترهای کودکان گرفته تا تیم درمان و سلامت روانی و تیم فروش و تحویل آبجو) را بررسی کرده بودند. ما در این مطالعات متوجه شدیم، که مسائلی که در اولین جلسه گروه روی می دهد، شدیداً بر چگونگی فعالیت آن گروه در تمامی عمرش، تأثیر می گذارند. در حقیقت چند دقیقه ی ابتدایی آغاز هر نظام اجتماعی، مهم ترین لحظات آن است؛ زیرا نه تنها تعیین کننده ی مقصد گروه است، بلکه رابطه ی میان رهبر تیم، گروه و هنجارهای رفتاری مقدماتی مورد انتظار و قابل اجرا را نیز تعریف می کند. یک بار از کریستوفر هاگوود، که سال ها رهبری ارکستر «جامعه هندل و هایدن» در بوستون را بر عهده داشت پرسیدم، از نظر او تمرین اول برای کسی که اولین بار است ارکستری را رهبری می کند، چقدر اهمیت دارد. او پرسید: «منظور تو از تمرین اول چیست؟ همه چیز به همان چند دقیقه اول وابسته است». و در ادامه توضیح داد که هیچ چیز برای او بیشتر از ابتدای تمرین اول مهم نیست، زیرا می داند که اعضای ارکستر اوضاع را بسیار سریع، ارزیابی و برای خود روشن می‌کنند که آیا به کمک رهبر جدید، اجرای برجسته ای خواهند داشت یا او فقط در کاری که بلدند، اخلال خواهد کرد.

 چگونه یک تیم بسازیم؟

چی ریچارد هکمن در کتاب خود، رهبری تیم، پنج شرط اساسی در مقابل رهبران شرکت ها و سازمان های دیگر قرار می دهد و معتقد است برای آنکه تیم های اثر بخشی به وجود آورند و آن ها را حفظ کنند، باید این پنج شرط را تأمین کنند:

1.تیم باید واقعی باشد. افراد باید بدانند چه کسی عضو تیم است و چه کسی نیست. روشن کردن این امر، وظیفه رهبر تیم است.

2.تیم باید سمت و سوی روشنی داشته باشد. اعضای تیم باید بدانند که از آن ها می خواهند به کمک هم، چه کاری انجام دهند و بر سر این ام،ر با یکدیگر توافق داشته باشند. تا رهبر سمت و سوی روشنی را برای تیم تبیین نکرده است، این خطر وجود دارد که اعضای متفاوت، برنامه های متفاوتی را دنبال کنند.

3.تیم ها به ساختارهای قدرتمند نیاز دارند. تیم های دارای وظایف طراحی شده ی ضعیف، تعداد اعضای زیاد یا ترکیب غلط اعضا، یا تیم هایی که هنجارهای رفتاری مبهم دارند، همواره با مشکل روبه رو می شوند.

٤.تیم ها نیاز به یک محیط سازمانی حمایت کننده دارند. محیط سازمانی (شامل نظام اعطای پاداش، نظام منابع انسانی و نظام اطلاعاتی) باید کار تیمی را تسهیل کند.

5.تیم به مربیگری تخصصی نیاز دارد. تأکید اغلب مربیان بر عملکرد فردی، تأثیر قابل توجهی بر بهبود کار تیمی ندارد. تیم به مربیگری گروهی در فرایندهای تیم، به ویژه در آغاز، میانه و پایان پروژه نیاز دارد.

مسابقه آغاز می شود: باراک اوباما موتور تیم خود را روشن می کند

نوشته مایکل بشلاس

اگر ایجاد یک تیم، آنقدر که پروفسور جی ریچارد هاکمن می گوید حیاتی باشد، بنابراین باراک اوباما این کار را به خوبی انجام داده است. او سریع تر از هر رئیس جمهور دیگری، کارکنان ارشد دولت خود را منصوب کرد. با توجه به بحران های تاریخی که در زمان انتخابش با آن ها روبه رو بود، مجبور بود به سرعت دست به کار شود. نقطه ضعف این سرعت عمل آن بود که بعضی از انتخاب ها، به ویژه بیل ریچاردسون و تام دشل، مناسب از کار در نیامدند. اوباما قطعاً افرادی با خلقیات نیرومند و دیدگاه های متضاد وارد تیم خود کرده است، طیف گسترده ای که با هیلاری کلینتون در وزارت امور خارجه و جیم جونز در شورای امنیت ملی آغاز می شود.

این انتخاب ها بیانگر آن است که ما با رئیس جمهوری سروکار داریم که به صورتی نامعمول از توانایی خود در جذب دیدگاه های متفاوت مطمئن است. منصوب کردن افرادی همچون کلینتون نیز، نشان دهنده ی اشتیاق وی برای تحت کنترل در آوردن استعداد رقبای پیشین خود است. این شرایط را با پیشینه جرج بوش مقایسه کنید؛ افراد وی به کارجویانی که در سال ۲۰۰۰ از جان مک کین حمایت کرده بودند، گفتند: «متأسفیم شما از فرد درستی حمایت نکردید.»

البته اوباما با به کار گرفتن تعداد زیادی شخصیت قوی و ستیزه جو، خطر کرده است. او بی تردید مجبور است وقت و انرژی زیادی به عنوان داور صرف کند، همین اتفاق برای فرانکلین روزولت افتاد که او نیز چهره های قوی فکر وارد دولت خود کرد، اما یکی از تفاوت های او با اوباما این بود که روزولت، اخلاقاً آدمی بود که از رقابت و اختلاف نظر داخلی خیلی خوشش می آمد. او دوست داشت که افراد را به جان هم بیندازد و بر این باور بود که رقابت، موجب می شود همه بهترین عملکرد را داشته باشند. گاهی اوقات روزولت از آزار دادن زیردستانش لذت می برد اما فکر نمی کنم اوباما این گونه باشد.

بسیاری از رئیس جمهورها ترجیح می دهند که دولتی راضی داشته باشند و در برخی موارد تعریفی که از وفاداری دارند، بر هم نزدن آرامش موجود در برنامه های مهم دولتی را شامل می شود. ریچارد نیکسون، وزیر کشور خود، والتر هیکل را به دلیل مخالفت با سیاست های جنگ ویتنام اخراج کرد.

در تیم لیندون جانسون، یک فرد شاکی (که هکمن به او مخالف خوان می گوید) جورج بال، معاون وزارت خارجه وجود داشت که شدیداً با جنگ ویتنام مخالف بود. هنگامی که از جانسون انتقاد می شد که اطراف خود را با بله قربان گوها پر کرده است، از او نام می بُرد، اما در واقع بال هنگامی که جانسون با مقامات ارشد درباره ی ویتنام جلسه داشت، تأثیر ناچیزی بر تصمیمات می گذاشت. همه افراد کابینه می دانستند که جانسون، استدلالات ضد جنگ بال را خیلی جدی نمی گیرد. اگر واقعاً به وجود دیدگاه های مخالف در تیم علاقه دارید، بهتر است از مدل روزولت - اوباما استفاده کنید، که در آن دیدگاه های مخالف ممکن است از سوی هر یک از اعضای تیم مطرح شوند، نه فقط از سوی مخالف خوانی که با این هدف وارد تیم شده است.

انتصاب مجدد وزیر دفاع بوش، رابرت گیتس نیز گواهی بر اعتماد به نفس اوباما است. او به وضوح، تمایل به اذعان این مسأله دارد که مواردی وجود دارند که وی در مورد آن ها اطلاعاتی ندارد، بنابراین وی شخصی با بیش از سه دهه تجربه در امنیت ملی را برگزید. این تصمیم ما را به یاد جان کندی و تصمیم وی در سال ١٩٦١ برای انتصاب مجدد وزیر دفاع دولت دوایت آیزنهاور می اندازد که توماس گیتس نام داشت که البته رابرت گیتس نسبتی با او ندارد.

کندی نیز نظیر اوباما، رئیس جمهور جوانی بود با سوابق امنیت ملی ناچیز، و فکر می کرد به کار گرفتن یک وزیر دفاع سابق در پنتاگون، خیال مردم را راحت می کند. کندی نیز نظیر اوباما از این نگران بود که طی سال نخست ریاست جمهوری اش، مشکلاتی در رابطه با امنیت ملی پدید آید. او فکر می کرد که اگر یک وزیر دفاع جمهوری خواه در کنار رئیس جمهور دموکرات قرار بگیرد، آمریکایی ها کمتر او را سرزنش خواهند کرد. سرانجام کندی جرئت نکرد خطر انتصاب یک جمهوری خواه را در پنتاگون بپذیرد، اما اوباما این کار را کرد.

ماه های نخست دولت اوباما ثابت می کند که وجود رئیس جمهوری که بتواند دیدگاه خود نسبت به کشور و جهان و دلایل عملی بودن برنامه هایش را به مردم منتقل کند، اهمیت بسیار دارد. یکی از انتقادهای شدید هیلاری کلینتون این بود که اوباما سخنرانی های فوق العاده ای انجام می داد اما ایراد چنین سخنرانی هایی با تبدیل شدن به رئیس جمهوری قدرتمند، ارتباط چندانی ندارد. اوباما با نظر وی مخالف بود و حق با او بود. همچون مخاطبان روزولت در سال ۱۹۹۳ و ریگان در سال ۱۹۸۱، سخنرانی های عمومی اوباما به خصوص سخنرانی وی در کنگره در ماه فوریه، در جلب رضایت آمریکایی های مردد برای اجرای برنامه هایش تأثیر زیادی داشت. با وجود اینکه آمریکایی ها از دولت بسیار ناامید شده بودند، اما حتی آن هایی که به اوباما رأی نداده بودند، هنوز برای توضیح بحران های داخلی و خارجی به رئیس جمهور خود روی می آوردند. تصور کنید که اگر اوباما این کار را این قدر اثر بخش انجام نمی داد، احساس پریشانی و اضطراب در این مردم چقدر بیشتر می شد. متأسفانه به نظر می رسد که با توجه به اوج گرفتن بحران در ماه های آتی، او مجبور است از این مهارت خود بیشتر استفاده کند.

مايكل بشلاس نه کتاب درباره رهبری رؤسای جمهور نوشته است، که تازه ترین آن ها شهامت رئیس جمهور (انتشارات سیمون اند شوستر  ۲۰۰7) نام دارد.

اوضاع را بسیار سریع، ارزیابی و برای خود روشن می کنند که آیا به کمک رهبر جدید، اجرای برجسته ای خواهند داشت یا او فقط در کاری که بلدند، اخلال خواهد کرد.

من واقعاً فکر می کنم نکته ای وجود دارد که رهبرانی همچون هاگوود و سایرین می توانند از آن برای بهبود فرصت هایی استفاده کنند که یک تیم را استثنایی می سازند و آن نکته این است که؛ خصلت های عجیب خودتان را با آغوش باز بپذیرید. شما نباید سعی کنید مانند جف بزوس باشید؛ زیرا شما جف بزوس نیستید. هر رهبری، ضعف ها و توانمندی های خود را وارد کار می کند. از کارهایی که در آن ها مهارت دارید، بهترین استفاده را ببرید و در زمینه هایی که تخصص ندارید، کمک بگیرید. به دنبال تقلید از هیچ تیم یا الگوی رهبری نباشید، زیرا سبک کاملاً درستی برای رهبری تیم وجود ندارد. برای ایجاد شرایطی به منظور افزایش اثر بخشی، حفظ تیم ها و کمک به آن ها برای استفاده ی بهینه از آن شرایط، راه های بسیار متنوعی وجود دارند. بهترین رهبران تیم ها مانند نوازندگان جاز هستند، همان طور که پیش می روند شروع به بداهه نوازی می کنند.

شرکت ها تا چه حد به ایجاد محیط مساعد، برای فعالیت تیم ها کمک می کنند؟

سازمان هایی که بهترین بخش های منابع انسانی را دارند، اغلب کارهایی انجام می دهند که با رفتار خوب تیمی کاملاً تعارض دارد. علت این است که بخش های منابع انسانی، می کوشند نظام هایی را مستقر کنند که عملکرد واقعا خوبی در راهنمایی، هدایت و اصلاح رفتار فردی دارند. یک نظام پرسنلی را در نظر بگیرید که روان شناسان صنعتی، آن را برای شناسایی مهارت های مورد نیاز یک شغل خاص و آزمایش تک تک کارکنان در مورد این مهارت ها، سازمان داده اند. در چنین سیستمی، واحد منابع انسانی، برنامه های آموزشی را به منظور برنامه های پرورش افراد مناسب به شیوه ی مناسب، به کار می گیرد.

مشکل اینجاست که همه ی این ها، در مورد شخص است. این تمرکز تک بعدی بر کارکنان، یکی از دلایل عمده ای است که باعث می شود تیم ها، به خوبی زمانی که در سازمان هایی با واحد منابع انسانی قوی قرار دارند، عمل نکنند. به پژوهش ما در مورد تیم های اجرایی ارشد نگاهی بیندازید. ما به این نتیجه رسیدیم که رهبری تک تک اعضای تیم، به عملکرد بهتر تیم های اجرایی، کمک چندانی نمی کند.

برای آنکه تیم از مزایای خدمات مربیگری استفاده کند، این کار باید بر فرآیندهای گروهی متمرکز شود.

زمان بندی از اهمیت بسیار برخوردار است. رهبر تیم باید بداند چگونه جلسه ناهار برگزار کند، تا اعضا با وظایف خود آشنا و به آن ها متعهد شوند، چگونه به تیم کمک کند در میانه راه، آنچه را به خوبی کار می کند -یا نمی کند- ارزیابی و به کمک آن استراتژی عملکرد خود را اصلاح کنند و هنگامی که کار به پایان آمد، چند دقیقه صرف تأمل دربارۀ قوت و ضعف کار کند که اعضا هنگامی که بار دیگر گرد هم جمع می شوند، از دانش و تجربه خود بهتر استفاده کنند. مربیگری تیم؛ یعنی پرورش کار تیمی بهتر، برای انجام دادن وظیفۀ مورد نظر، نه تقویت تعاملات اجتماعی یا روابط بین فردی اعضای تیم.

این روزها صحبت های زیادی در مورد تیم های مجازی وجود دارد. آیا آن ها مؤثرند، یا قربانی چیزی هستند که جو فریمن آن را استبداد بدون ساختارمندی نامیده است؟

تیم های مجازی در دهه ی گذشته روی کار آمده اند، اما گمان نمیک نم تفاوت اساسی با تیم های سنتی داشته باشند. در ابتدا؛ این تصور وجود داشت که همه به سوی اینترنت هجوم می آورند. خرد جمعی به طور خودکار غالب می شود و گروه های بدون ساختار به نتایج ژرف و جدیدی دست خواهند یافت که گروه های رو در رو، هیچ گاه قادر به تولید آن ها نبوده اند. اما ویژگی های تیم های مجازی (مانند فرای زمان و مکان بودن) هرگز شکل پیدا نکرد؛ تیم های مجازی برای رسیدن به اثر بخشی تیم های رو در رو، نیاز به شرایط مقدماتی دارند که اگر از شرایط تیم های رو در رو بیشتر نباشد، کمتر نیست. با وجود این، به روشنی می بینیم که با تماس های رو در روی بسیار کمتری از آنچه فکر می کردیم، می توانیم کارهایمان را انجام دهیم. برای مثال؛ تکنولوژی امروز این امکان را فراهم کرده است که در جریان کنفرانس اینترنتی، پنجره ای باز و داخل آن کلمۀ «دست» را تایپ کنیم. به این معنی که نوبت برای حرف زدن می خواهی. دیگران برای اینکه بفهمند می خواهید صحبت کنید، لازم نیست چهره تان را ببینند، اما حتی تیم های مجازی کاملا ساختاریافته، نیازمند برگزاری جلسه افتتاحیه ای هستند که همه در آن حاضر باشند؛ یک جلسه کنترل رو در رو در وسط کار و یک جلسه زنده پرسش و پاسخ. حتی برای یک لحظه هم باور ندارم که اگر اعضای تیم ندانند چه کسانی در تیم عضویت دارند یا کار اصلی تیم واقعاً چیست، تیم آنلاین واقعاً اثربخشی در اختیار داشته باشیم و این مشکل، تا به حال همچنان در ارتباط با تیم های مجازی وجود داشته است.

با توجه به دشواری اثر بخش سازی تیم ها، آیا باید در مورد اهمیت آن ها در سازمان ها تجدید نظر کنیم؟

شاید. بسیاری از افراد چنین وانمود می کنند که داشتن قابلیت کار تیمی، معیار نهایی برای ارزشمند بودن یک فرد است، که در واقع این چنین نیست. کارهای بسیاری وجود دارند که افراد می توانند به تنهایی بهتر از پس آن ها برآیند و به این دلیل، نباید بازخواست شوند. برای لحظه ای به آن پرسش کلاس چهارم در مورد همکاری برای ساختن یک خانه بیندیشید. پاسخ احتمالاً این است که با کار تیمی، در حقیقت زمان بیشتری طول می کشد تا خانه ساخته شود یا اینکه خانه اصلاً ساخته نمی شود.

موارد بسیاری وجود دارند که همکاری به خصوص در کارهای کاملاً خلاقانه، بیش از آنکه مؤثر باشد، یک مانع محسوب می شود. بنابراین مسأله ی موجود برای یک رهبر، دستیابی به توازنی میان استقلال فردی و فعالیت جمعی است. افراط گری در این موارد بد است. هر چند ما به طور کلی به نقطه ضعف فردگرایی در سازمان بیشتر حساسیم و فراموش می کنیم که تیم ها هم می توانند همان قدر ویرانگر از کار درآیند و به قدری قوی و بازدارنده شوند که ابتکار و تأثیر و نقش فردی و یادگیری به باد رود.

برای مثال؛ در تحقیقی که درباره یکی از تیم های مدیریت انجام دادیم، بازیگر تیم بودن به قدری ارزش داشت، که افراد، از ترس خدشه دار کردن هماهنگی تیم، خودسانسوری می کردند و نظریات خود را در تیم ارائه نمی دادند. این تیم، در جوی مملو از همکاری و حسن نیت، دست به اقدامی زد که محکوم به شکست بود. دلایل این شکست را برخی اعضای تیم حس می کردند، اما در جریان تدوین طرح ها، از ذکر آن خودداری کردند.

پرسشی که پیش می آید این است که؛ اگر افراد بیشتری در جلسات تیمی خود در مورد فعالیت هایی که می دانستند اشتباهند، نظر خود را بیان می کردند، آیا بحران اقتصادی کنونی جهان تا این حد فاجعه بار می شد؟ اما اینجا دوباره بحث تبعات شهامت داشتن به میان می آید. دوست دارید پیش خودتان این گونه فکر کنید که هر کس کار درست را باشهامت انجام دهد و نظر خود را بیان کند، پاداش خود را همان گونه که در بهشت دریافت خواهد کرد، بر روی زمین نیز به دست می آورد، اما همیشه روی زمین پاداش دریافت نمی کنید. هر چند این واقعیتی است که نپیوستن به تیم، می تواند مسیر شغلی شما را با ابهام مواجه کند، اما نقش آفرین واقعی و متعهد تیم بودن -چه به عنوان رهبر یا مخالف خوان یا صرفاً عضو عادی تیم که از حقیقت دفاع می کند- ممکن است در واقع کار خطرناکی از آب درآید.

  ?Why are teams ineffective

Part 2

May  2009

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است