علم نوین ایجاد تیم‌های فوق‌العاده
قسمت یکم
تاریخ انتشار : آپریل 2012
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
ترکیب شیمیایی تیم‌های بسیار موفق، دیگر یک راز نیست
اگر به دنبال تیم‌هایی هستید که برای رسیدن به موفقیت تلاش می‌کنند، مراکز تماس، مکان خوبی برای شروع به حساب می‌آیند. مهارت‌های موردنیاز برای کار در این مراکز، به راحتی قابل‌شناسایی‌اند و به این ترتیب، استخدام افراد نیز با سهولت بیشتری انجام می‌پذیرد. وظایف مربوطه کاملاً مشخص‌اند و نظارت بر آن‌ها ساده است. اندازه‌گیری کلیه جنبه‌های عملکرد نیز ساده است. تعداد مواردی که حل‌وفصل شده اند: رضایت مشتری، میانگین زمان هر تلفن، (که استاندارد طلایی کارایی مرکز تلفن است) و خیلی چیزهای دیگر.
پس چرا مدیر مرکز تلفن یکی از بانک‌های بزرگ از این امر سر درنمی‌آورد که برخی تیم‌هایش، به نتایج عالی دست پیداکرده‌اند، اما دیگر تیم‌های به‌ظاهر مشابه نتوانسته‌اند چنین نتایجی کسب کنند؟ در واقع هیچ‌کدام از متر و ملاک‌های فراوانی که به کار می‌روند، به دلیل این تفاوت‌های چشمگیر در عملکرد اشاره نمی‌کنند. این معما مؤید این فرض است که تیم سازی، یک هنر است و نه یک علم.
اما واقعیت کاملاً عکس این قضیه است. در آزمایشگاه تعامل‌های پویای انسانی دانشگاه ام آی تی، به شناسایی تعامل‌های پویای پیچیده میان اعضای گروه پرداختیم که یکی از نشانه های تیم‌های با عملکرد بالاست؛ تیم‌هایی که مملو از انرژی، خلاقیت و تعهدی مشترک برای پیشی گرفتن از سایر تیم ها هستند. این تعامل‌های پویا، قابل مشاهده، سنجش و اندازه‌گیری اند. احتمالاً مهم‌ترین نکته این است که می‌توان به تیم ها یاد داد تا چگونه به تقویت این موارد بپردازند.
جست وجو برای عاملی که تیم‌های موفق را می‌سازد
وقتی کار مستند کردن رفتار تیم‌هایی را شروع کردیم که تیزفهم بودند، با وجود اینکه نمی‌فهمیدیم اعضای شان در چه موردی صحبت می‌کردند، می‌توانستیم تکاپویی را بین اعضای آن‌ها احساس کنیم. یعنی مسئلۀ اصلی در داشتن عملکرد بالا، نه در محتوای بحث‌های تیم، بلکه در شیوه ارتباطات و تبادل نظر نهفته است. با این حال؛ تعداد انگشت‌شماری از پژوهش‌های انجام‌شده درباره‌ی تیم سازی، به مقوله‌ی ارتباطات پرداخته اند. با این اوصاف، شاید باید به این مسئله به دیده ی تردید نگریست و به همین دلیل، تصمیم گرفتیم این مسئله موشکافانه‌تر بررسی کنیم.
به این منظور، طیف گسترده‌ای از صنایع را برای یافتن محل‌های کاری زیر نظر گرفتیم که در آن‌ها، تیم‌هایی مشابه با عملکردهای گوناگون مشغول به کار باشند. در نهایت، تحقیق ما تیم‌های نوآوری، بخش‌های بیماران بستری پس از جراحی در بیمارستان‌ها، تیم‌های رودررو با مشتری در بانک ها، تیم‌های پشتیبانی و مراکز تلفنی را شامل شد.
همه ی اعضای این تیم ها را به حسگرهای الکترونیکی مجهز کردیم که داده های مربوط به رفتار ارتباطاتی هر فرد (لحن صدا، زبان بدن، فردی که با او صحبت می‌کردند و مدت زمان آن و سایر موارد) را جمع‌آوری می‌کردند. ارتباط منطقی بین داده ها بسیار قابل توجه بود و مشخص شد که ارتباطات به راستی نقش مهمی در ایجاد تیم‌های موفق دارد. در حقیقت، به این مسئله پی بردیم که الگوهای ارتباطی مهم‌ترین عامل پیش‌بینی کننده‌ی موفقیت تیم ها هستند و البته به‌اندازه‌ی سایر عوامل (هوش فردی، شخصیت، مهارت و مفاد گفت‌وگوها) حائز اهمیت اند.
برای مثال، الگوهای ارتباطات برای ما توضیح دادند که چرا تیم‌های به‌ظاهر یکسان در مرکز تلفن بانک مذکور، عملکردی تا به این حد متفاوت داشته اند. حسگرهای ما برای مدت شش هفته به بدن چندین تیم این مرکز متصل بود. هنگامی که همراه با همکاران تحقیقاتی (تائمی کیم، دانیل اولگين و بن وبر، همکاران من در سوشیومتریک سولوشنز) به تجزیه‌وتحلیل داده های گردآوری‌شده پرداختیم، متوجه شدیم که بهترین پیش‌بینی کننده‌های بهره‌وری عبارت اند: از انرژی تیم و تعامل در جلسات غیر رسمی، این دو عامل با هم مسئول یک سوم اختلافات موجود در بهره‌وری میان گروه ها از نظر درآمدزایی بودند.
این حرف به نظر نامعقول می‌رسد که برای دست‌یابی به موفقیت، چگونگی ارتباطات ما ممکن است از آنچه در ارتباط منتقل می‌کنیم، اهمیت بسیار بیشتری داشته باشد.
با وجود این، اگر به تاریخ تکامل بشر نگاه کنیم، می‌بینیم که پیدایش زبان اتفاق نسبتاً جدیدی است و به احتمال زیاد پیش از پیدایش زبان، علائم و نشانه های کهن حاکی از تسلط، علاقه و احساسات را میان انسآن‌ها منتقل می‌کردند. این الگوهای باستانی ارتباطی هنوز در چگونگی تصمیم‌گیری ما و هماهنگ کردن کارها میان خود تأثیر دارند.
با استفاده از این شناخت، به مدیر مرکز تلفن توصیه کردیم در برنامه استراحت کارکنان، تجدید نظر کند. به صورتی که همه کسانی که در یک تیم هستند، هم‌زمان استراحت کنند. این تمهید، وقت بیشتری را برای معاشرت با هم تیمی ها، درجایی به جز پشت میزهایشان فراهم می‌کرد. هر چند این پیشنهاد، مخالف روش های متعارف تأمین کارایی بود، مدیر مرکز به قدری سردرگم و مأیوس بود که آن را امتحان کرد؛ و البته نتیجه داد. میانگین زمان رسیدگی در تیم‌هایی که عملکرد پایینی داشتند، بیش از ۲۰ درصد کاهش داشت و این کاهش در سراسر مرکز تماس، به ۸ درصد رسید. اکنون مدیر زمان استراحت هر 10 مرکز تماس بانک (در مجموع ۲۵۰۰۰ نفر) را تغییر داده است و افزایش بهره‌وریِ ۱۵ میلیون دلار در سال را پیش‌بینی می‌کند. وی همچنین شاهد افزایش رضایت کارکنان مراکز تماس بوده که این افزایش گاهی تا بیش از ۱۰ درصد بوده است.
چرا بعضی تیم ها همواره به عملکرد بالا دست می یابند، در حالی که تیم‌های دیگری که ظاهراً با آن‌ها فرقی ندارند، برای نتیجه گرفتن جان می‌کنند؟ محققان آزمایشگاه پویایی انسانی ام آی تی، به رهبری سندی پنتلند، درصدد حل این معما برآمدند. آن‌ها به امید کشف عامل معجزه گری که موجب توفیق گروه ها می‌شد، تیم‌هایی را از طیف وسیعی از پروژه‌ها و صنایع (که ۲۵۰۰ تن را شامل می‌شدند) انتخاب و آن‌ها را به حسگرهای الکترونیکی مجهز کردند که داده های رفتار اجتماعی آن‌ها را جداجدا، برای هفته‌ها گردآوری می‌کرد.
ارتباط منطقی بین داده ها قابل توجه بود و نشان دادند که مهم‌ترین عامل پیش‌بینی کننده‌ی موفقیت یک تیم، الگوهای ارتباطی آن است. این الگوها، به‌اندازه‌ی سایر عوامل از قبیل هوش، شخصیت و استعداد حائز اهمیت بودند. در حقیقت، پژوهشگران توانستند فقط با مشاهده‌ی داده های مربوط به ارتباطات بین اعضای تیم ها و حتی بدون داشتن هیچ شناختی از اعضای آن‌ها، پیش‌بینی کنند که کدام تیم، عملکرد بهتری از سایر تیم ها خواهد داشت.
پنتلند در این مقاله، راز یافته هایش را با خوانندگان در میان می گذارد و نشان می‌دهد که چگونه، همه می‌توانند با اطلاع از این راز، تیم موفقی را مهندسی کنند. او سه پویایی ارتباطی اصلی را مشخص کرده است که بر عملکرد تأثیر دارند: انرژی، درگیر بودن و اکتشاف .
با توجه به داده ها، وی الگوهای یک تیم ایده آل، برای هر یک از سه مورد فوق را، با دقت تمام کمی سازی کرده است. حتی مهم‌تر از آن، وی به این مسئله پی برد که، وقتی تیم ها رفتار ارتباطی خود را در طول زمان ترسیم می‌کنند و سپس با اعمال تغییراتی، آن رفتار را به رفتار تیم ایده آل نزدیک می‌کنند، عملکردشان به میزان قابل توجهی بهبود می‌یابد.
هر شرکتی، هر قدر بزرگ، این قابلیت را دارد که این نوع دگرگونی را در خود به وجود آورد. شرکت ها اکنون می‌توانند برای تجزیه‌وتحلیل دقیق عملکرد بالا و مهندسی کردن آن، ابزارها و داده های موردنیاز خود را به دست آورند. ایجاد تیم‌های بزرگ به یک علم تبدیل شده است که آن را شرح می‌دهیم.
غلبه بر محدودیت‌های مشاهده
هنگامی که احساس یگانگی به ما دست می‌دهد، این ادراک به صورت ناگهانی رخ نمی‌دهد، بلکه حاصل توانایی ذاتی ما در پردازش صدها نشانه ارتباطی پیچیده‌ای است که پیوسته آن‌ها را ارسال و دریافت می‌کنیم. اما تا این اواخر، هرگز قادر به ثبت عینی این نشانه ها در قالب داده و سپس کاوش آن‌ها، برای پیدا کردن دلایل موفقیت تیم ها نبودیم. با صرف مشاهده به طور ساده نمی‌توانیم کلیه زیروبم‌های رفتار انسان در سراپای یک تیم را تشخیص دهیم، پس آنچه در اختیار داشتیم، صرفا حس نیرومندی درباره امور بود -رهبری و پیروی ،خوب تعهد مشترک آشکار، یک جلسه توفان فکری معرکه- همان‌که تیم را به چیزی بیشتر از مجموع اجزا تبدیل می‌کند.
با وجود این، پیشرفت‌های اخیر در فناوری بی سیم و حسگرها، در غلبه بر این محدودیت‌ها به یاری ما آمده و به ما اجازه داده اند که آن عامل موفقیت تیم ها را که توصیف ناشدنی است، اندازه‌گیری کنیم. حسگرهای تولیدشده در آزمایشگاه من در ام آی تی، نسخه‌ی هفتم این محصول هستند. این حسگرها قادر به تولید بیش از ۱۰۰ نقطه داده در دقیقه هستند و آن چنان بدون جلب توجه عمل می‌کنند که اطمینان داریم، رفتار طبیعی را ضبط می‌کنند، (همچنین دوره‌ی انطباق‌پذیری افراد با این حسگرها را مستند کردیم: در ابتدای کار، افراد متوجه آن‌ها می‌شوند و رفتاری غیر طبیعی از خود نشان می‌دهند، اما این اثر معمولاً ظرف مدت یک ساعت از بین می‌رود). ما از این پلاک‌ها، طی هفت سال گذشته در ۲۱ سازمان استفاده و الگوهای ارتباطی حدود ۲۵۰۰ نفر، هر کدام را گاه برای مدت شش هفته، اندازه‌گیری کردیم.
طبق داده های گردآوری‌شده، رفتارهای ارتباطی تعداد زیادی از افراد را که سرگرم زندگی خود بودند، با جزئیات بی‌سابقه‌ای ترسیم کرده ایم. با استفاده از این حسگرها، داده های «جامعه سنجی» به دست می‌آیند یا به عبارتی، این حسگرها نحوه‌ی تعامل افراد (از قبیل لحن صدا، اینکه رو در رو صحبت می‌کنند یا خیر، چقدر از اشارات و حرکات بدن استفاده می‌کنند، مدت زمان صحبت، گوش دادن و قطع صحبت دیگری و حتی میزان برونگرایی و همدلی آن‌ها) را اندازه می‌گیرند. وقتی داده های گردآوری‌شده از همه ی افراد یک تیم را، با داده های عملکردی مقایسه کنیم، می‌توانیم الگوهای ارتباطی به وجود آورنده یک تیم کاری موفق را شناسایی کنیم.
این الگوها، صرف نظر از نوع تیم و هدفش، خواه تیم مرکز تلفنی باشد که می‌کوشد به کارایی دست یابد، یا تیم نوآوری در شرکتی دارویی که به دنبال ابداع محصولات جدید است یا تیم مدیران ارشد که امیدوار است رهبری خود را بهتر کند، تفاوت زیادی با یکدیگر ندارند. تیم‌های موفق، الگوهای داده معینی دارند و به قدری رفتار آن‌ها با این داده ها هماهنگ است که می‌توان موفقیت تیم را به طور ساده، با نگاه کردن به این داده ها و بدون دیدار با اعضای آن پیش‌بینی کرد.
به طور مثال، فقط بر اساس داده های جمع‌آوری‌شده از افراد حاضر در یک مهمانی رسمی تجاری، که حسگرها را به همراه داشتند، توانسته‌ایم پیش‌بینی کنیم که کدام تیم ها در رقابت بر سر طرح تجاری، پیروز خواهند شد. (رجوع کنید به کتاب «از تحقیق خود دفاع کنید: می‌توانیم قدرت کاریزما را اندازه‌گیری کنیم» اچ بی آر ژانویه فوریه‌ی ۲۰۱۰). همچنین نتایج مالی تیم‌های سرمایه‌گذاری را فقط بر اساس داده های جمع‌آوری‌شده در طول مذاکره هایشان پیش‌بینی کرده ایم. بر اساس این داده ها، می‌توان دید که چه زمانی اعضای تیم گزارش خواهند داد که روزی «پربازده» یا «خلاق» داشته اند. ما این مطلب را در آیینه این داده ها مشاهده می‌کنیم.
همچنین در یک سطح بالاتر، این داده ها به ما نشان می‌دهند که تیم‌های موفق در برخی ویژگی‌های مشخص، مشترک اند:
1.کلیه اعضای تیم به میزانی تقریباً مساوی، صحبت می‌کنند، گوش می‌دهند و مشارکت آن‌ها در کارهای گروه، کوتاه و دلنشین است.
2.اعضا رو در روی یکدیگر کار می‌کنند و گفت‌وگوها و حرکات بدن آن‌ها پرحرارت و پرتحرک است.
۳. اعضا مستقیماً با یکدیگر در تماس هستند و صرفاً با رهبر تیم ارتباط ندارند.
۴. اعضا در داخل تیم، با یکدیگر گپ و گفت‌های غیر رسمی دارند.
5. اعضا به طور منظم کار را قطع می‌کنند، در خارج از تیم به جست وجو می پردازند و به تیم اطلاعات می‌دهند.
همچنین این داده ها، بر واقعیت شگفت‌انگیز دیگری مهر تأیید می‌زنند: استدلال و استعداد فردی، به مراتب کمتر از آنچه انتظار می‌رود، در موفقیت تیم نقش دارند. بهترین شیوه برای ایجاد یک تیم فوق‌العاده، این نیست که افراد را بر مبنای هوش یا دستاوردهایشان انتخاب کنیم، بلکه باید به نحوه‌ی ارتباط برقرار کردن توجه کرده و تیم را به گونه ای ایجاد و رهبری کنیم، که از الگوهای ارتباطی موفق پیروی کند.
عناصر کلیدی ارتباطات
در تحقیق، سه جنبه از ارتباطات را که بر عملکرد تیم تأثیر دارند، مشخص کردیم. نخستین جنبه، انرژی است که با تعداد و ماهیت تبادلات میان اعضای تیم سنجیده می‌شود. یک تبادل واحد، به صورت ارائه نظر و البته تأیید آن تعریف می‌شود. برای مثال یک «بله» یا به علامت موافقت سر تکان دادن. گفت‌وگوهای معمولی، اغلب از تعداد زیادی تبادلات تشکیل می‌شود و در محیط تیم، هر دفعه ممکن است بیش از یک تبادل صورت گیرد.
ارتباط رودررو، ارزشمندترین نوع ارتباطات است. پس از آن، ارتباط از طریق تلفن یا ویدئو کنفرانس قرار دارد. البته در نظر داشته باشید که هر چه تعداد افراد شرکت کننده در یک ارتباط تلفنی یا ویدئو کنفرانس، بیشتر باشد، کارایی این فناوری‌ها نیز کمتر خواهد شد. ایمیل و ارسال پیامک، کم‌ارزش‌ترین نوع ارتباطات است. (داده های مربوط به این نوع ارتباطات را بدون استفاده از حسگرها جمع‌آوری می‌کنیم. با این حال تعداد گفت‌وگوهای رو در رو، به‌تنهایی می‌تواند میزان انرژی را به‌خوبی اندازه‌گیری کند). بر اساس تعداد گفت‌وگوهای موجود که ارزششان بر مبنای نوع ارتباطات وزن دهی می‌شود، به هر یک از اعضای تیم امتیازی برای انرژی تعلق می‌گیرد که میانگین آن، با امتیاز سایر اعضا، مشخص‌کننده‌ی امتیاز کلی تیم است.
سطح انرژی در داخل تیم ایستا نیست. برای مثال، گاه در گروه تحقیق ام آی تی، جلساتی برگزار می‌شود که من در آن‌ها افراد را در جریان رویدادهای آتی، تغییر مقررات و دیگر جزئیات اداری قرار می‌دهم. این جلسات، همیشه کم انرژی هستند. اما هنگامی که کسی از کشف تازه‌ای در همان گروه خبر می‌دهد، به یک باره کلیه اعضا با یکدیگر شروع به صحبت می‌کنند و هیجان و انرژی به شدت بالا می‌رود.
دومین جنبه‌ی مهم ارتباطات تعامل است، که توزیع انرژی، میان اعضای تیم را نشان می‌دهد. در یک تیم سه‌نفره‌ی ساده، تعامل، تابعی از متوسط میزان انرژی بین الف و ب، الف و پ، ب و پ است. در صورتی که تمام اعضای یک تیم تقریباً به یک اندازه از انرژی نسبتاً بالایی برخوردار باشند، میزان تعاملشان بسیار بالا خواهد بود. تیم‌هایی که برخی اعضایشان در ارتباطات پرانرژی مشارکت دارند، اما سایر اعضا در این ارتباطات شرکت نمی‌کنند، عملکرد چندان خوبی ندارند. برای مثال وقتی تیم‌هایی را مشاهده کردیم که مشغول تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری بودند، دریافتیم که تیم‌های با تعامل نسبی، در مقایسه با تیم‌های دارای تعامل کامل، تصمیم‌گیری‌های ضعیف تیر (کم بازده‌تر) داشته اند. این عارضه به‌ویژه، در میان تیم‌های پراکنده‌ای که عمدتاً با تلفن با یکدیگر گفت وگو می‌کردند؛ رایج‌تر بود.
سومين بعد مهم یعنی اکتشاف، مستلزم ارتباطاتی است که اعضا، در خارج از تیم خود دارند. اكتشاف، اساساً انرژی میان تیم‌هایی است که با یکدیگر تعامل دارند. تحقیقات به ما نشان داد تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند، به دنبال ایجاد پیوندهای بیرونی بیشتری هستند. تحقیقات ما همچنین نشان داده است که کسب امتیاز خوب در اکتشاف، برای تیم‌های خلاق، نظیر تیم‌هایی که مسئولیت نوآوری را بر عهده‌دارند و به دیدگاه‌های تازه نیازمندند، از همه مهم‌تر است.
برای سنجش اكتشاف، باید حسگرهای بیشتری را در یک سازمان توزیع کنیم. این کار را در محیط‌های بسیاری، از جمله آزمایشگاه رسانه‌ای ام آی تی و واحد بازاریابی یک شرکت چندملیتی، متشکل از چندین تیم با وظایف متمایز انجام داده ایم.
همچنین داده های ما نشان می‌دهند که اكتشاف و تعامل در حالی که هر دو مفیدند، شاید به راحتی به صورت هم‌زمان وجود نداشته باشند؛ زیرا این کار مستلزم به کارگیری انرژی اعضای تیم، در دو جبهه‌ی متفاوت است. انرژی، منبع محدودی است. هر قدر افراد، خود را بیشتر وقف تیم کنند (تعامل)، انرژی کمتری برای آن‌ها باقی می‌ماند که خارج از تیم صرف کنند (اکتشاف) و برعکس.
اما آن‌ها باید هر دو کار را انجام دهند. تیم‌های موفق، به‌ویژه تیم‌های خلاق موفق، میان جست وجو برای اکتشاف در بیرون تیم و تعامل در داخل تیم، برای واردکردن ایده‌های به دست آمده در سراپای تیم، نوسان دارند. در آزمایشگاه رسانه ای ام آی تی، این الگو، تقریباً عامل نیمی از تفاوت‌های موجود در خروجی خلاقانه گروه های پژوهشی بود. در یک آزمایشگاه پژوهشی صنعتی که آن را مطالعه کردیم، این الگو با دقت ۹۰ درصد، تیم‌های با خلاقیت بالا را از تیم‌های با خلاقیت پایین تفکیک کرد.
فرای خرد جمعی
آدم شکاک، ممکن است بگوید نکات مربوط به انرژی، درگیر بودن و اکتشاف كاملا بدیهی هستند، اما داده های تحقیق ما، باور سنتی را ارتقا می‌بخشد. این داده ها، دقت بی‌سابقه‌ای به مشاهدات ما می‌دهند. پویایی‌های اصلی را کمّی و به میزان فوق‌العاده‌ای قابل اندازه‌گیری می‌کنند.
برای مثال ما اکنون می‌دانیم که %۳۵ از تغییرپذیری در عملکرد تیم را می‌توان به طور ساده با تعداد تبادلات رودررو میان اعضای تیم توضیح داد. همچنین می‌دانیم که تعداد «مناسب» گفت‌وگوها در یک تیم، به‌اندازه‌ی ده دوازده تعامل در هر ساعت کاری است، اما اگر فراتر از این مقدار ایده آل باشد، به تضعیف عملکرد منجر خواهد شد. می‌توانیم با قطعیت بگوییم که در تیمی با عملکرد بالا، اعضا، فقط نیمی از زمان را به گوش دادن یا صحبت کردن با کل گروه اختصاص داده و وقتی کل گروه را مخاطب قرار می‌دهند، هر یک از اعضای تیم، با استفاده از جملات کوتاه و مرتبط با موضوع، فقط به‌اندازه‌ی مدت زمان تعیین‌شده برای خود صحبت می‌کند. اعضای تیم، نیمه‌ی باقیمانده‌ی زمان خود را به گفت‌وگوهای تک‌به‌تک اختصاص می‌دهند که معمولاً بسیار کوتاهند. غیر منطقی به نظر می‌رسد که همه آن تبادلات حاشیه‌ای، به‌جای منحرف کردن توجه تیم، به بهبود عملکرد آن کمک کنند، اما داده ها نظر دوم را ثابت می‌کنند.
داده هایی که ما دربارۀ اهمیت حشرونشر اعضای تیم گردآوری کردیم، نه تنها بر خرد متعارف استوار هستند، بلکه گاه آن را وارونه می‌کنند. معلوم شده است وقتی‌که صرف حشرونشر می‌شود، برای عملکرد تیم اهمیت بسیار دارد -اغلب بیش از ۵۰% تغییرات مثبت در الگوهای ارتباطی- حتی در محیط کارایی محوری همچون مرکز تلفن.
بدون این داده ها هیچ راهی برای درک پویایی‌هایی که تیم ها را به موفقیت هدایت می‌کنند، وجود ندارد. به طور مثال مدیران یک شرکت نرم افزاری تازه تأسیس، تصور می‌کردند که از طریق برگزاری ضیافت‌ها و سایر رویدادها، می‌توانند ارتباطات بهتری را بین کارمندان خود ایجاد کنند، اما داده های دریافت شده از حسگرها نشان دادند که این گونه اقدامات، تأثیر بسیار کمی داشتند و یا بی‌تأثیر بودند. در مقابل، داده ها نشان دادند که افزایش طول میزها در سالن ناهارخوری شرکت، به گونه ای که افراد غریبه کنار یکدیگر بنشینند، تأثیر قابل ملاحظه‌ای دارد.
داده ها، همچنین منظره اصلاح‌شده‌ای از اکتشاف در مقابل چشمان ما قرار دادند. استفاده از نظریات تازه برای بهبود عملکرد، ایده عجیبی نیست، این کار عملا آیین مقدس مدیریت را تشکیل داده است. اما تحقیق ما نشان می‌دهد که اغلب شرکت ها، آن را به شیوه درستی انجام نمی‌دهند. بسیاری از سازمان‌هایی که بررسی کردیم، در کسب مقاطع معینی، (برای مثال؛ هنگام تعریف طرح تجاری یا مطالعات پس از انجام دادن پروژه) همواره به دنبال مشاوره خارجی از منابع معینی رفته اند. اما موفق‌ترین و خلاق ترین تیم‌های تحت بررسی ما، به طور مداوم به دنبال کسب نظرات تازه از دیگر گروه های سازمان و برخی از خارج سازمان بوده اند.
نحوه استفاده از داده ها
برای امور مدیریتی مانند تیم سازی، که تجزیه‌وتحلیل عینی شان تا مدت ها کار دشواری بود، اکنون داده ها شالوده‌ای را فراهم می‌سازند که بر اساس آن، عملکرد فردی و تیمی ارتقا یابد. این اتفاق طی سه مرحله رخ می‌دهد.
مرحله‌ی ۱: تصویرسازی
برای سنجش تیم ها، داده ها به صورت خام معنای زیادی ندارند. برای مثال ممکن است امتیاز انرژی 5/0 برای یک فرد خوب باشد، اما توصیف پویایی تیم بر اساس نتایج آماری، زیاد قابل فهم نیست. با استفاده از فرمول هایی که برای محاسبۀ انرژی، درگیر بودن و اکتشاف تدوین کردیم، می‌توانیم از چگونگی فعالیت تیم در این ابعاد نقشه تهیه کنیم؛ تصاویری که به‌روشنی این داده ها را منتقل می‌کنند و همگان بی‌درنگ آن‌ها را می فهمند. این طرح‌ها به وضوح ضعف‌هایی را نشان می‌دهند که شاید تیم ها تشخیص نداده باشند. همچنین اعضای کم انرژی و افرادی را شناسایی می‌کنند که تعامل ندارند و به نظر می‌رسد که حتی در تصویرسازی، نادیده گرفته می‌شوند. (برای مثال، به مطلب ذیل عنوان «ترسیم نحوه‌ی تعامل بین اعضای تیم» رجوع کنید).
هنگامی که جایگاه چنین افرادی را مشخص کردیم، به بررسی داده های به دست آمده از پلاک آن‌ها می‌پردازیم. آیا برای کمک به تیم تلاش می‌کنند و به آن‌ها توجهی نمی‌شود یا رابطۀ آن‌ها را با تیم قطع کرده اند؟ آیا آن‌ها رابطۀ دیگران را با تیم قطع می‌کنند و به نظر آن‌ها گوش نمی‌دهند و به این طریق همکاران را از پرسیدن نظرشان باز می دارند؟ آیا تنها با یکی دیگر از اعضای تیم رابطه دارند؟ آیا در جلسات حاضر می‌شوند یا می‌کوشند در جمع ظاهر نشوند؟ آیا صدای آن‌ها به اندازه کافی بلند است؟ احتمال دارد که رهبر تیم بیش از اندازه بر همه مسلط باشد و به همین دلیل ممکن است در جلسات، بیش از دیگران حرف بزند و نیاز باشد برای تشویق دیگران به مشارکت تمرین کند. ترسیم نقشه‌ی انرژی و تعامل، چنین مشکلاتی را روشن می‌سازد و به محض تشخیص این مشکلات، می‌توانیم برای بر طرف کردن آن‌ها دست به کار شویم.
طرح‌های کاوش الگوهای ارتباطی سراسر سازمان‌ها را نشان می‌دهند. برای مثال این طرح‌ها نشان می‌دهند که آیا مدیریت یک بخش، می‌تواند با همه ی تیم‌هایش تعامل کند یا نه؟ نگاهی بر زمان سپری شده روی تعامل و کاوش، نشان خواهد داد که آیا تیم ها به شکل اثربخشی میان این دو فعالیت جابه جا می‌شوند یا نه؟ در ضمن، این امکان وجود دارد که جزئیات بیشتری را وارد تصویرسازی کرد. می‌توانیم نقشه‌هایی تهیه کنیم که انواع گوناگون ارتباطات میان اعضای تیم را از هم تفکیک می‌کنند تا مثلا به این نحو متوجه شویم هنگامی که تیم به ارتباطات رو در روی بیشتر نیاز دارد؛ وقت خود را صرف ارتباطات مضری چون ارسال ایمیل می‌کند. (به نمونه «تهیه نقشه ارتباطات در طول زمان» مراجعه کنید.)
The new science of creating great teams
Part 1
Apri 2012
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
