22 قانون بازاریابی
قانون نوزدهم _ قانون شکست
نویسنده : آل ریس جک تروت
باید انتظار شکست را داشت و آن را پذیرفت.
بسیاری از شرکت ها به جای کنار گذاشتن معایب،سعی در اصلاح آن‌ها دارند.شعار آن‌ها برای نجات ازشرایط بحرانی،این است:"باید برای حفظ وضع موجود،سازمان‌دهی مجدد انجام داد." اگر تایید کردید که اشتباهی صورت گرفته و برای رفع آن هیچ اقدامی نکنید، برای شغلتان بسیارید است.راهبرد مناسب‌تر،این است که علت خطا را هرچه زودتر پیدا کنید وازهمان جا جلوی ضررهای بیشتر را بگیرید.امریکن موتورز باید از تولید اتومبیل‌های مسافربری دست می کشید و فقط برروی ساخت چیپ تمرکز می‌کرد. سال ها پیش، آی بی ام باید از تولید دستگاه‌های کپی و زیراکس از تولید رایانه دست می کشیدند؛آنان خیلی دیر متوجه اشتباهاتشان شدند.به نظرمی رسد ژاپنی‌ها خیلی زودتر به اشتباهاتشان پی می‌برند و به سرعت برای تغییرات دست به کارمی‌شوند.سبک مدیریت جمعی آن‌ها، خودخواهی‌شان را از بین می‌برد.ازآنجایی که در هر تصمیم بزرگی،تعداد زیادی از کارکنان سهم کوچکی دارند،بدنامی حاصل از شکست تجارت یا محصول،پیشرفت شغلی کسی را به خطر نمی‌اندازد.به عبارت دیگر،"ما اشتباه کردیم" از"من اشتباه کردم" بهتراست و زندگی را آسان‌تر می‌کند.این راهبرد به دور از خودپسندی و تک‌روی،عامل اصلی موفقیت ژاپنی‌ها در بازاریابی است.این طورنیست که آن‌ها اصلا اشتباه نمی‌کنند؛بلکه وقتی دچار خطا می‌شوند،آن را تایید می‌کنند،اصلاحش می‌کنند و به راه خود ادامه می‌دهند.
موفقیت بسیار بزرگ وال مارت به خاطر نوع نگرش آن‌ها بود.این نگرش آن‌ها را قادر ساخت که با شکست کناربیایند. آن‌ها از نظریه‌ای که به نظریه سام والتون معروف شده، استفاده کردند؛ "آماده،هدف،آتش". موفقیت این شرکت نتیجه گرایش شدید او به تفکر مداوم است.والتون معتقد است که هیچ‌کس نمی‌تواند همیشه به هدف بزند؛ به همین دلیل اگر فعالیت همکارانش به شکست بینجامد،کسی تنبیه نمی‌شود.
او در گفت‌وگویی با بیزینس ویک گفت:"اگر چیزی بیاموزید و در حال تلاش انجام کاری باشید،احتمالا اعتباری نصیب شما خواهد شد؛اما افسوس برای افرادی که یک اشتباه را دوبار انجام می‌دهند". وال مارت با بسیاری از شرکت های بزرگ تفاوت دارد،زیرا تاکنون به نظرمی رسد ازمرض مرموز"دستور جلسه شخصی"(دیدگاه‌های شخصی)، که می‌تواند گریبان گیر هر مجموعه‌ای بشود،درامان مانده است. کسی که تصمیم‌های بازاریابی را می‌گیرد،معمولا اول پیشرفت شغلی خود را در ذهن دارد و در درجه دوم به تاثیر آن بر رقبا یا دشمنان می‌اندیشد.همواره یک مخالفت ذاتی بین دستور جلسه شخصی و جمعی وجود دارد و این ریسک‌پذیری را به شدت کاهش می‌دهد.(شما نمی توانید بدون اینکه خود را به آب و آتش بزنید،دریک زمینه جدید از بازار،شماره یک شوید.) هنگامی که یک مدیرعامل حقوق بالایی دارد و زمان زیادی هم تا بازنشستگی‌اش باقی نمانده است،معمولا تمایلی به اقدامات مخاطره‌آمیز نشان نمی‌دهد.حتی مدیران پایین‌تر هم سعی می‌کنند که تصمیمات بی‌خطری بگیرند تا در مسیر ارتقایشان اشکالی به وجود نیاید.هرگز کسی را به خاطر آن‌که تصمیم‌های مخاطره‌آمیز و جسورانه‌ای نگرفته،از شرکت اخراج نمی‌کنند.در برخی شرکت های آمریکایی،زمانی کاری انجام می‌شود که برای مدیریت ارشد،منافع شخصی داشته باشد.این موضوع،حرکت‌های بالقوه‌ای را که شرکت در بازاریابی می‌تواند داشته باشد،به شدت محدود می‌سازد. یک ایده رد می‌شود،نه به این دلیل که فکرخوب و عمیقی نیست،بلکه به خاطر اینکه کسی در رده بالای مدیریت نفعی از آن نمی‌برد.یک روش برای خنثی کردن عامل منافع شخصی،اطلاع‌رسانی و آشکار کردن آن است.
شرکت تری ام از سیستم قهرمان،برای معرفی اشخاصی که از موفقیت یک محصول یا اقدامی جسورانه منافعی کسب می‌کنند،استفاده می‌کند.معرفی موفقیت‌آمیز محصول پست ایت،مفهوم و کارایی این سیستم را نشان داد. آرت فرای از دانشمندان تری ام است که قهرمان محصول پست ایت شد،زیرا تقریبا 12 سال برای تولید و ورود آن به بازار تلاش کرده بود. سیستم تری ام نشان داد که محیط ایده آل به مدیران امکان می‌دهد که هر ایده یا مفهومی را براساس شایستگی‌اش قضاوت کنند نه براساس کسی که از نتایج آن سود می‌برد.اگر قرار است شرکتی به صورت ایده آل اداره شود،باید کارگروهی، روحیه و حس غرور جمعی و یک رهبر از خود گذشته داشته باشد.
انسان بلافاصله یاد ژنرال پاتون و ارتش سوم و حمله او می‌افتد.هیچ ارتشی درطول تاریخ نتوانسته به اندازه این ارتش و درزمانی کوتاه،قلمرویی به آن وسعت را اشغال کرده و اسیران فراوان بگیرد؛ پاداش ژنرال پاتون چه بود؟ اخراج توسط آیزنهار!
Twenty-two Marketing Law
Rule NO.19 - The Law of failure
