رئیس خود را مدیریت کنید

رئیس خود را مدیریت کنید

تاریخ انتشار : ژانویه   1980

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

شاید برای بسیاری افراد، «رئیس خود را مدیریت کنید» غیرمعمول یا مشکوک به نظر برسد. به دلیل تأکید سنتی بر روابط از بالا به پایین در بیشتر سازمان‌ها، روشن نیست که چرا به مدیریت روابط رو به بالا نیاز دارید، مگر اینکه قرار باشد این کار را به دلایل شخصی یا سیاسی انجام دهید، اما منظور ما از این عبارت مانور سیاسی یا چاپلوسی نیست، بلکه منظورمان از این عبارت فرایند همکاری آگاهانه با مافوقتان برای کسب بهترین نتایج ممکن برای خودتان، رئیستان و شرکت است.

مطالعات اخیر نشان می‌دهند که مدیران اثربخش، زمان و انرژی خود را نه‌تنها صرف مدیریت روابط با زیردستانشان، بلکه صرف مدیریت روابط با رؤسایشان هم می‌کنند. این مطالعات همچنین نشان می‌دهند مدیرانی که از جهات دیگر بااستعداد و جسور هستند، گاه به این جنبۀ اساسی مدیریت بی‌توجهی کرده‌اند. درواقع، برخی مدیران که فعالانه و به شکل مؤثر بر زیردستان، محصولات، بازارها و فناوری‌ها نظارت می‌کنند، واکنش منفعلانه‌ای در برابر رؤسایشان دارند. چنین وضعیتی تقریباً همیشه به آن‌ها و شرکت‌هایشان آسیب می‌رساند.

اگر دربارۀ اهمیت مدیریت روابط با رئیستان یا این‌که چقدر انجام دادن اثربخش این کار دشوار است، شک دارید، برای چند لحظه به حکایت اندوهناک اما شنیدنی زیر توجه کنید:

فرانک گیبانز، در حوزه‌ی کاری خودش، یک نابغه‌ی معروف در عرصۀ تولید بود و بر اساس هر نوع استاندارد سودآوری، مدیر ارشد بسیار اثربخشی به حساب می‌آمد. در سال ۱۹۷۳، نقاط قوتش باعث شدند به‌عنوان معاون تولید دومین شرکت بزرگ و سودآورترین شرکت آن حوزه منصوب شود. اما گیبانز در مدیریت افراد، توانمند نبود. همان‌طور که دیگران در آن شرکت و آن حوزه‌ی صنعتی، این مسئله را می‌دانستند، خودش هم از آن مطلع بود. رئیس او با شناختی که از این نقطه‌ضعف گیبانز داشت، ترتیبی داد که افراد تحت مسئولیت مستقیم او در کار با مردم خوب باشند و بتوانند ضعف‌های او را جبران کنند. این آرایش تیمی آن‌ها به‌خوبی عمل می‌کرد.

در سال ۱۹۷۵، فیلیپ بنوی ترفیع گرفت و زیر نظر گیبانز شروع به کار کرد. رئیس شرکت، مطابق الگوی قبلی، بنوی را به این دلیل انتخاب کرده بود که اسناد را عالی پیگیری می‌کرد و به رفتار خوبش با مردم معروف بود؛ اما رئیس در توجه به این نکته غفلت کرد که بنوی در رشد سریعش در سازمان همیشه رؤسایی خوب یا عالی داشته است. او هرگز مجبور نبود رابطه‌اش را با یک رئیس مشکل‌آفرین تنظیم کند. بنوی نیز در مرور گذشته‌اش تأیید می‌کند که هرگز فکر نمی‌کرده مدیریت رئیسش به بخشی از شغلش تبدیل شود.

بنوی چهارده ماه پس از شروع کارش زیر نظر گیبانز، اخراج شد. در همان فصل، کمپانی برای نخستین بار در طول هفت سال، ضرر خالصی را گزارش کرد. بسیاری از کسانی که به این رویدادها نزدیک بودند، می‌گویند واقعاً نمی‌فهمند چه اتفاقی افتاد. با وجود این، این مسئله را همه می‌دانستند: کل سوءتفاهم‌ها و احساسات بدبین گیبانز و بنوی زمانی شکل گرفتند و شروع به رشد کردند که شرکت در حال ارائه محصول مهم جدیدی بود؛ فرایندی که به هماهنگی بسیار دقیق تصمیمات گروه‌های فروش، مهندسی و تولید نیاز داشت.

برای مثال، بنوی ادعا می‌کند که گیبانز از تصمیم‌های بنوی در استفاده از نوع جدیدی از ماشین‌آلات برای ساخت این محصول جدید، آگاه بوده و آن را پذیرفته است؛ گیبانز قسم می‌خورد که او از این تصمیم‌ها آگاه نبوده است. گذشته از این، گیبانز مدعی است که او برای بنوی روشن کرده بود که به بازار آوردن این محصول در کوتاه‌مدت آن‌قدر برای کمپانی اهمیت دارد که هرگونه ریسک عمده‌ای را بپذیرد.

در نتیجه‌ی چنین سو تفاهم‌هایی، برنامه‌ریزی به هم ریخت: واحد تولید جدیدی ساخته شد که نمی‌توانست محصول جدید طراحی‌شده در بخش مهندسی را، در حجمی که موردنظر بخش فروش بود و به قیمتی که کمیتۀ اجرایی بر سر آن توافق کرده بود، تولید کند. گیبانز، بنوی را بابت این اشتباه سرزنش می‌کرد. بنوی هم گیبانز را مقصر می‌دانست.

البته می‌توان چنین استدلال کرد که مشکل به دلیل ناتوانی گیبانز در مدیریت افراد تحت مسئولیتش ایجاد شده است، اما با استدلالی به همان قدرت می‌توان گفت که مشکل به ناتوانی بنوی در مدیریت رئیسش مربوط می‌شده است. به یاد داشته باشید که گیبانز هیچ‌گونه مشکلی با هیچ یک از افراد تحت مسئولیت خود نداشت. گذشته از این با توجه به هزینۀ شخصی که بنوی پرداخت (که اخراج شده بود و اعتبارش در صنعت به‌شدت لکه‌دار شده بود)، این جمله خیلی منطقی نیست که مشکل از عملکرد ضعیف گیبانز در مدیریت زیردستانش بوده است. همه دیگر این را می‌دانستند.

به اعتقاد ما، اگر بنوی در درک گیبانز و در مدیریت رابطه‌اش با او ماهرتر بود، اوضاع به گونه‌ی متفاوتی پیش می‌رفت. در این مورد، ناتوانی در مدیریت رئیس بالادست بسیار پرهزینه از کار درآمد. این شرکت ۵ تا ۲۵ میلیون دلار ضرر کرد، و شغل بنوی، حداقل به طور موقت، از دست رفت. احتمالاً موارد مشابه بسیاری با خسارت کمتر به طور مرتب در کلیۀ بنگاه‌های بزرگ اتفاق می‌افتند و تأثیر مجموع آن‌ها می‌تواند بسیار مخرب باشد.

سوءتعبیر از رابطۀ رئیس و مرئوس

افراد معمولاً داستان‌هایی مانند داستان فوق را به‌مثابۀ نمونه‌هایی از تضاد شخصیت می‌دانند. این‌که گاهی ممکن است این دو نفر به لحاظ روانی یا طبعی نتوانند با یکدیگر کار کنند، شاید دلیل مناسبی باشد، اما ما متوجه شده‌ایم که اغلب اوقات، تضاد شخصیتی تنها بخشی از مشکل و گاهی حتی بخش بسیار کوچکی از آن است.

بنوی، علاوه‌ بر شخصیت متفاوتش با گیبانز، تصورها و انتظارهای غیرواقع‌بینانه‌ای دربارۀ ماهیت واقعی روابط رئیس و مرئوس داشت. به بیان دقیق‌تر، او نمی‌فهمید که رابطۀ او با گیبانز مستلزم وابستگی متقابل میان دو انسان جایزالخطاست. برخی مدیران، با ناتوانی در درک این واقعیت، معمولاً از تلاش برای مدیریت روابطشان با رئیس اجتناب می‌کنند یا آن را به‌طور غیر اثربخشی مدیریت می‌کنند.

برخی افراد به‌گونه‌ای رفتار می‌کنند که گویی رؤسایشان خیلی به آن‌ها وابسته نیستند. آن‌ها نمی‌بینند که رئیس چقدر به کمک و همکاری آن‌ها برای انجام دادن مؤثر کارش نیاز دارد. این افراد نمی‌دانند که رئیس ممکن است شدیداً از اقدامات آن‌ها لطمه ببیند و به همکاری، اعتماد و صداقت آن‌ها نیاز دارد.

برخی افراد خود را چندان وابسته به رؤسایشان نمی‌دانند. آن‌ها این مسئله را که چقدر به کمک و اطلاعات رؤسایشان نیاز دارند تا بتوانند کارهای‌شان را به خوبی انجام دهند مخفی می‌کنند. این دیدگاه سطحی می‌تواند به‌ویژه هنگامی‌که کار و تصمیمات مدیر بر بخش‌های دیگر سازمان تأثیر می‌گذارد، نظیر آنچه در وضعیت بنوی دیدیم، بسیار مخرب باشد. رئیس مستقیم یک مدیر می‌تواند نقش بسیار مهمی در پیوند دادن او با باقی سازمان ایفا کند و مراقب باشد که اولویت‌های مدیر با نیازهای سازمان همخوانی داشته باشند و منابعی را که مدیر برای خوب انجام دادن کارش به آن‌ها نیاز دارد برایش تأمین کند. با وجود این، برخی مدیران نیازمند آن‌اند که خود را عملاً خودکفا و بی‌نیاز به اطلاعات و منابع حیاتی بدانند که رئیس می‌تواند در اختیار آن‌ها قرار دهد.

بسیاری از مدیران، نظیر بنوی، چنین فرض می‌کنند که رئیس به صورتی سحرآمیز می‌داند که زیردستانش به چه اطلاعات و کمکی نیاز دارند و آن‌ها را در اختیارشان قرار می‌دهد. قطع به‌یقین، برخی رؤسا کار عالی مراقبت از زیردستانشان را به این شکل انجام می‌دهند، اما این‌که مدیری چنین انتظاری از کلیۀ رؤسا داشته باشد، به شکل خطرناکی غیرواقع‌بینانه است. انتظار معقول‌تری که مدیران می‌توانند از رؤسا داشته باشند، کمکی معمولی است؛ هر چه باشد، رؤسا هم انسان‌اند. اغلب مدیران اثربخش این واقعیت را می‌پذیرند و مسئولیت اصلی شغل و توسعه مهارت‌های خود را به عهده می‌گیرند. آن‌ها به‌عوض این‌که منتظر بمانند تا رؤسا اطلاعات و کمکی را که به آن نیاز دارند در اختیارشان قرار بدهند، خود ابراز می‌کنند که خواهان آن‌ها هستند.

در پرتو آنچه گفته شد، به نظر می‌رسد که مدیریت یک وضعیتِ وابستگی متقابل میان انسان‌های جایزالخطا، نیازمند اقدامات زیر است:

 1. باید درک خوبی از شخص دیگر و خود، به‌ویژه در رابطه با نقاط‌ قوت، ضعف، سبک‌های کار و نیازها داشته باشید.

2. از این اطلاعات برای پرورش و مدیریت یک رابطه کاری سالم استفاده کنید، رابطه‌ای که با سبک‌های کاری و دارایی‌های هر دو طرف سازگار و مبتنی بر انتظارات متقابل باشد و حیاتی‌ترین نیازهای شخص دیگر را برآورده کند.

بر اساس نتایج ما، این مهم‌ترین کاری است که مدیران اثربخش انجام می‌دهند.

رئیستان را بشناسید

مدیریت رئیستان مستلزم این است که شناختی از رئیس و محیطش و نیز وضعیت خودتان به دست آورید. کلیۀ مدیران این کار را تا حدی انجام می‌دهند، اما شناخت بسیاری از آن‌ها به‌قدر کافی جامع نیست.

شما باید دست‌کم اهداف و فشارهای وارد بر رئیس، نقاط قوت و ضعف او را بشناسید. اهداف سازمانی و شخصی رئیس شما چیست و فشارهای او، به‌ویژه آن‌ فشارهایی که از جانب رئیس خودش و دیگرانی در همان سطح به وجود می‌آید، چگونه است؟ نقاط قوت و ضعف او کدام‌اند؟ چه نوع سبک ‌کاری را ترجیح می‌دهد؟ آیا رئیس شما دوست دارد اطلاعات را به صورت یادداشت دریافت کند یا در جلسات رسمی یا تلفنی؟ آیا او اهل تنش است یا می‌کوشد آن را به حداقل برساند؟ یک مدیر بدون داشتن این اطلاعات ه هنگام برخورد با رئیسش، انگار در تاریکی حرکت می‌کند و در این رهگذر، برخوردهای غیر لازم، سوءتفاهم‌ها و مشکلات ناگزیر خواهند بود.

در یکی از مواردی که بررسی کردیم، بهترین مدیر بازاریابی با سابقۀ عملکرد عالی در شرکتی، برای سِمت معاونت استخدام شد تا مشکلات بازاریابی و فروش را رفع کند. این شرکت، که مشکلات مالی داشت، اخیراً به‌وسیله‌ی شرکتی بزرگ‌تر خریداری شده بود.

رئیس مشتاق رونق دادن به وضع شرکت بود و به معاون جدید بازاریابی، دست‌کم در آغاز کار، اختیار تام داد. معاون جدید با تکیه‌بر تجربیاتش به درستی مشکل را تشخیص داد. شرکت به سهم بیشتری در بازار نیاز داشت که مستلزم مدیریت محصول قوی‌تری بود. او برمبنای این استدلال، تصمیماتی درباره قیمت‌گذاری گرفت که هدفشان افزایش کسب‌وکار بود.

اما هنگامی‌که حاشیۀ سود پایین آمد و وضعیت مالی بهتر نشد، رئیس، فشار را بر معاون جدید بیشتر کرد. معاون با اعتقاد به اینکه وقتی شرکت سهم خود از بازار را پس بگیرد، این وضعیت سرانجام، خودش اصلاح خواهد شد، در مقابل این فشار مقاومت کرد.

هنگامی‌که در سه‌ماهۀ بعدی نیز حاشیۀ سود باز هم بهبود نیافت، رئیس خودش کنترل مستقیم تصمیمات قیمت‌گذاری را به دست گرفت و بی‌توجه به حجم فروش، تمام اقلام را با سطح حاشیۀ سود ثابتی عرضه کرد. معاون متوجه شد که رئیس او را کنار گذاشته است و روابط میان آن‌ها تنش آمیز شد، چراکه از نظر معاون، رفتار رئیس بی‌منطق بود.

متأسفانه، طرح قیمت‌گذاری جدید رئیس هم نتوانست حاشیۀ سود را افزایش دهد و در سه‌ماهۀ چهارم، هم رئیس و هم معاون اخراج شدند. مسئله‌ای که معاون خیلی دیر فهمید این بود که بهبود بازاریابی و فروش فقط یکی از اهداف رئیس بود. آنی‌ترین هدف او سودآورتر کردن شرکت بود.

معاون همچنین نمی‌دانست که رئیس او به دلایل شخصی و تجاری در این اولویت کوتاه‌مدت سرمایه‌گذاری کرده است، چراکه او یکی از حامیان سفت‌وسخت خرید این شرکت به‌وسیله‌ی شرکت مادر بود و اعتبار شخصی او در خطر بود.

معاون سه اشتباه اساسی مرتکب شد، او اطلاعاتی را که دریافت می‌کرد همان‌طور که بودند می‌پذیرفت، در حوزه‌هایی که در آن‌ها اطلاعی نداشت، فرضیه‌هایی را مطرح می‌کرد و از همه مخرب‌تر این‌که هرگز فعالانه تلاش نکرد ببیند اهداف رئیس او چه هستند. درنتیجه، سرانجام اقداماتی کرد که در واقع، با اولویت‌ها و اهداف رئیس سازگار نبودند.

مدیرانی که همکاری مؤثری با رؤسایشان دارند، به این شکل رفتار نمی‌کنند. آن‌ها تلاش می‌کنند اطلاعاتی را دربارۀ اهداف، مشکلات و فشارهای وارده به رئیسشان به دست آورند. آن‌ها به دنبال فرصت‌هایی برای پرسش از رئیس و اطرافیانش هستند تا فرض‌هایشان را آزمایش‌ کنند؛ به علائم و نشانه‌های موجود در رفتار رئیس توجه دارند. هرچند انجام دادن این کار در شروع کار با یک رئیس جدید الزامی است، اما مدیران اثربخش این کار را دائماً انجام می‌دهند، زیرا می‌دانند که اولویت‌ها و دغدغه‌ها تغییر می‌کنند.

حساسیت نسبت به سبک کار رئیس، به‌ویژه زمانی که رئیس جدید است، می‌تواند مهم باشد. برای مثال، رئیس جدیدی که سبک سازماندهی‌شده و رسمی داشت، جایگزین فردی غیررسمی شده بود که بر اساس احساساتش عمل می‌کرد. رئیس جدید زمانی خوب کار می‌کرد که گزارش‌های مکتوب دریافت می‌کرد؛ او همچنین جلسات رسمی با صورت‌جلسه‌های تنظیم‌شده را ترجیح می‌داد.

یکی از مدیران بخش او این نیاز را فهمید و برای شناسایی انواع و اقسام اطلاعات و گزارش‌هایی که رئیس می‌خواست، با او همکاری کرد. این مدیر همچنین، تلاش می‌کرد زودتر از زمان مقرر برای بحث‌هایشان، اطلاعات اولیه و صورت‌جلسه‌های خلاصه را بفرستد و پی برده بود که با این نوع آمادگی، جلسه‌هایشان خیلی مفیدتر است. نتیجه‌ی جالب‌توجه دیگری که این مدیر فهمید این بود که رئیسش، در صورت داشتن آمادگی کافی، نسبت به رئیس قبلی، در بارش فکری در خصوص مشکلات، اثربخش‌تر عمل می‌کند.

برعکس، مدیر دیگر هرگز به‌طور کامل نفهمید که سبک‌کاری رئیس جدید چه فرقی با سبک‌کاری رئیس قبلی دارد. به نظرش سبک مدیر جدید بیش‌ازحد کنترل‌کننده بود. در نتیجه، به‌ندرت اطلاعاتی را که رئیس جدید نیاز داشت برایش می‌فرستاد و رئیس هرگز احساس نکرد برای جلساتی که با این مدیر دارد، کاملاً آماده است. درواقع، رئیس بیشتر مدت زمانی را که آن‌ها با یکدیگر در جلسه داشتند صرف تلاش برای به دست آوردن اطلاعاتی می‌کرد که از نظر او می‌بایست قبل‌تر در اختیار می‌داشت. از نظر رئیس این جلسات مأیوس‌کننده و بی‌فایده بود و مدیر این واحد، اغلب، در مقابل سؤالاتی که رئیس می‌پرسید آمادگی نداشت. این مدیر بخش سرانجام استعفا داد.

تفاوت میان این دو مدیر بخش را که هم‌اکنون توصیف کردیم، زیاد به توانایی یا حتی قابلیت انعطاف آن‌ها مربوط نمی‌شد. برعکس، موضوع این بود که یکی از این مدیران نسبت به سبک کار رئیس و استلزامات نیازهای او حساس‌تر از دیگری بود.

خودتان را بشناسید

رئیس تنها نیمی از این رابطه را تشکیل می‌دهد. نیمۀ دیگر خود شما هستید که کنترل بیشتر و مستقیم‌تری بر آن دارید‌. بنابراین، پرورش رابطۀکاری اثربخش مستلزم این است که نیازها، نقاط ضعف و قوت و سبک شخصی خودتان را نیز بشناسید.

شما قرار نیست ساختار اصلی شخصیت خود یا رئیستان را تغییر بدهید؛ اما می‌توانید از آنچه در وجود شما مانع کار با رئیستان می‌شود یا آن را تسهیل می‌کند، آگاه شوید و با تکیه‌بر این آگاهی، اقداماتی صورت دهید که این رابطه را اثربخش‌تر می‌کند.

برای مثال، در موردی که مشاهده کردیم، مدیر و مافوقش هر وقت که با یکدیگر توافق نداشتند، به‌سرعت به مشکل می‌خوردند. پاسخ معمول رئیس آن بود که موضع خود را سخت و بر آن تأکید کند. بنابراین، واکنش مدیر افزایش خواسته‌هایش و تشدید تأثیر استدلال‌هایش بود. با این کار، از خشمش برای حملۀ جانانه‌تر به مغلطه‌های منطقی که در فرض‌های رئیسش می‌دید استفاده می‌کرد. رئیسش هم در مقابل، به‌نوبۀ خود برای حفظ موضع اصلی‌اش مقاومت بیشتری نشان داد. قابل‌ پیش‌بینی است که این چرخۀ اوج‌گیرنده موجب شد که مدیر تا جایی که ممکن بود از عنوان کردن هر موضوعی که بالقوه سبب اختلاف او با رئیسش می‌شد اجتناب کند.

مدیر پس از بحث دربارۀ این مشکل با همکارانش، متوجه شد که واکنش او به رئیس واکنشی است که معمولاً در برابر استدلال مخالف از خود بروز می‌دهد، اما با یک تفاوت. پاسخ او همکارانش را مغلوب می‌کرد، اما رئیسش را نه. از آنجایی که تلاش‌های او برای بحث با رئیسش دربارۀ این مشکل ناموفق بود، به این نتیجه رسید که برای تغییر این وضعیت، فقط باید با واکنش‌های غریزی خودش کنار بیاید. هر گاه که این دو به بن‌بست می‌رسیدند، او ناشکیبایی خود را کنترل و پیشنهاد می‌کرد که بحث را قطع کنند و پیش از آن‌که مجدداً با یکدیگر گفت‌وگو کنند، دربارۀ موضوع بیندیشند. معمولاً زمانی که دوباره بحث می‌کردند، اختلافات خود را هضم کرده و بیشتر قادر بودند در جهت حل‌وفصل آن‌ها به پیش بروند.

دستیابی به این سطح از خودآگاهی و عمل‌کردن بر اساس آن دشوار است، اما نا‌ممکن نیست. برای مثال، مدیر جوانی با فکر کردن به تجارب گذشته‌اش فهمید که در رویارویی با مسائل سخت و عاطفی مربوط به افراد، خیلی خوب عمل نمی‌کند. از آن‌جایی که او از این مسائل خوشش نمی‌آمد و فهمیده بود که پاسخ‌های غریزی‌اش به آن‌ها به ندرت خوب هستند، این عادت را در خودش پرورش داد که هر گاه این مسائل بروز کردند، آن‌ها را با رئیسش در میان بگذارد. در بحث‌های آن‌ها، همیشه ایده‌ها و روش‌هایی مطرح می‌شد که مدیر به آن‌ها توجه نکرده بود. در بسیاری موارد، آن‌ها اقدامات خاصی را شناسایی می‌کردند که رئیس می‌توانست برای کمک کردن انجام دهد.

هر چند رابطۀ رئیس مرئوسی رابطه مبتنی بر وابستگی متقابل است، اما در این رابطه، مرئوس معمولاً بیشتر به رئیس وابسته است تا رئیس به او. این وابستگی ناگزیر هنگامی‌که اقدامات یا انتخاب‌های مرئوس با تصمیمات رئیس محدود می‌شوند، در او سرخوردگی و گاهی هم خشم ایجاد می‌کند. این طبیعت زندگی است و در بهترین روابط نیز روی می‌دهد. روشی که مدیر این سرخوردگی‌ها را کنترل می‌کند تا حد زیادی به سابقۀ او در وابستگی به شخصیت‌های در رأس قدرت بستگی دارد.

واکنش غریزی برخی افراد در این وضعیت بیزار شدن از اقتدار رئیس و طغیان کردن علیه تصمیم‌های اوست. گاه شخص اختلاف را فراتر از آنچه مقتضی است، تشدید می‌کند. از نظر او، رئیس شخصی است که به دلیل همین نقش، مانعی بر سر راه پیشرفت اوست. واکنش‌های مرئوس به محدود شدن، معمولاً شدید و گاه بی‌دلیل است، مانعی که باید آن را از سر راه برداشت یا در بهترین حالت تحمل کرد.

روان‌شناسان به این الگوی واکنشی، رفتار غیر وابسته می‌گویند. هرچند مدیریت یک شخص غیر وابسته برای اغلب رؤسا دشوار است و معمولاً تداعی‌گر روابط پرتنش با رؤسا است، این نوع مدیر مستعد داشتن مشکلات بیشتر با رئیس خودرأی و اقتدارگراست. وقتی مدیر، اغلب به روش‌های نامحسوس و غیرکلامی، بر اساس احساسات منفی‌اش عمل می‌کند، رئیس گاهی اوقات به دشمن تبدیل می‌شود. رئیس با حس کردن دشمنی پنهان زیردست، اعتماد خود را به او و قضاوتش از دست می‌دهد پس از آن، حتی با صراحت کمتری رفتار می‌کند.

جالب این‌که مدیری با این نوع گرایش، اغلب مدیر خوبی برای افراد خود است. او دفعات زیادی با هدف جلب حمایت برای آن‌ها، از سر راه کنار می‌رود و برای کمک به افرادش تردیدی نمی‌کند.

در طرف دیگر این رفتار افراطی، مدیرانی قرار دارند که وقتی رئیس تصمیمی می‌گیرد که از نظر آن‌ها ضعیف است، خشم خود را فرومی‌خورند و به شیوه‌ای بسیار مطیعانه رفتار می‌کنند. این مدیران حتی هنگامی‌که ممکن است از مخالفت‌ آن‌ها استقبال شود یا هنگامی‌که رئیس با دریافت اطلاعات بیشتر به سهولت تصمیم خود را عوض خواهد کرد، نظر رئیس را تأیید می‌کنند. از آن‌جایی که آن‌ها هیچ رابطه‌ای با وضعیت خاص موجود تحمل نمی‌کنند، پاسخ‌هایشان به اندازۀ واکنش تند مدیران ضد وابسته نامعقول است. این افراد به جای این‌که رئیس را به شکل دشمن ببینند، خشمشان، یعنی آن سوی دیگر افراط، را پنهان می‌کنند و رئیس را به‌گونه‌ای می‌بینند که گویی والد خردمندی است که باید بهترین اطلاعات را داشته باشد، مسئولیت کارهای کارکنان را به عهده بگیرد، آن‌ها را در کلیۀ زمینه‌هایی که باید از آن مطلع باشند، آموزش بدهد و از آن‌ها در مقابل همکاران بیش‌ازحد جاه‌طلب محافظت کند.

هم وابسته نبودن و هم‌وابستگی بیش‌ازحد، مدیران را به برداشت‌های غیرواقع‌بینانه از رئیس سوق می‌دهد. هر دوی این برداشت‌ها این حقیقت را نادیده می‌گیرند که رؤسا هم، مانند هر انسان دیگری، ناکامل و جایزالخطا هستند و آن‌ها وقت نامحدود، دانش فراگیر یا ادراکات فراحسی ندارند. آن‌ها دشمنان شریر نیز نیستند. آن‌ها فشارها و دغدغه‌های خود را دارند که گاه و اغلب به دلایل معقول، با خواست‌های زیردستانشان تعارض دارد.

تغییر دادن این زمینه و گرایش نسبت به قدرت، به‌ویژه در حالات افراطی آن، بدون روان‌درمانی فشرده تقریباً ناممکن است (تئوری و تحقیقات روانکاوی معتقد است که این‌گونه زمینه‌ها و گرایش‌ها عمیقاً در شخصیت و تربیت فرد ریشه دارند)؛ اما گاهی از این برداشت‌های افراطی و طیف میان آن‌ها می‌تواند در درک این‌که گرایش خود شما در کجای این طیف قرار دارد و رفتار شما با رئیستان چه پیامدهایی دارد، بسیار مفید باشد.

از یک‌سو، اگر متوجه شوید که گرایش‌هایی به سمت وابسته نبودن دارید، می‌توانید درک و حتی، پیش‌بینی کنید که واکنش‌های نامعقول شما احتمالاً چگونه خواهند بود. از سوی دیگر، اگر متوجه شوید که گرایش‌هایی به سمت وابستگی بیش‌ازحد افراطی دارید، ممکن است این پرسش برایتان مطرح شود که تبعیت بیش‌ازحد یا ناتوانی در مقابله با تفاوت‌های واقعی تا چه میزان ممکن است از اثربخشی شما و رئیستان بکاهد.

توسعه و مدیریت روابط

شما معمولاً می‌توانید با داشتن درک واضح از رئیستان و خودتان شیوه‌ای برای کار با یکدیگر پیدا کنید که برای هر دوی شما مناسب باشد، شیوه‌ای که یکی از ویژگی‌های آن انتظارات متقابل بدون ابهام است و به هر دوی شما کمک می‌کند مفیدتر و اثربخش‌تر باشید.

فهرست بررسی برای مدیریت رئیستان

اطمینان حاصل کنید که رئیستان و محیطی را که او در آن قرار دارد، می‌شناسید، از جمله:

• اهداف درازمدت و کوتاه‌مدت
• فشارهایی که بر او وارد می‌شود
• نقاط قوت، نقاط ضعف، نقاط کور
• سبک‌کاری ترجیحی

خودتان و نیازهایتان، از جمله موارد زیر را ارزیابی کنید:

• نقاط قوت و نقاط ضعف
• سبک شخصی
• گرایش شما به وابستگی به شخصیت‌های قدرتمند

به توسعه و حفظ رابطه‌ای بپردازید که:

• با نیازها و سبک‌های هر دوی شما تناسب داشته باشد.
• دارای انتظارات متقابل باشد.
• رئیستان را مطلع نگه دارد.
• بر قابلیت اعتماد و صداقت استوار باشد.
• به‌طور گزینشی، از زمان و منابع رئیستان استفاده کند.

«فهرست بررسی برای مدیریت رئیستان» برخی چیزها را که چنین رابطه‌ای شامل آن می‌شود، جمع‌بندی می‌کند. در ادامه، به برخی از آن‌ها اشاره شده است.

سبک‌های سازگار

از همه مهم‌تر، رابطه کاری خوب با رئیس، مشکل تفاوت در سبک‌کاری را حل‌وفصل می‌کند. برای مثال، در موردی که دربارۀ آن مطالعه کردیم، مدیری (که رابطۀ نسبتاً خوبی با رئیس خود داشت) متوجه شد که رئیس در طول جلسات، به بحث بی‌توجه و گاه کج‌خلق می‌شود. سبک خود مدیر بر اساس پراکنده‌گویی و شهود استوار بود. او اغلب، از موضوع مورد بحث منحرف و از این شاخه به آن شاخه می‌پرید تا بتواند به عوامل پس‌زمینه، رویکردهای جایگزین و غیره بپردازد. رئیسش ترجیح می‌داد با حداقل جزئیاتِ وضع موجود به بحث درباره مشکلات بپردازد و هرگاه زیردستش از موضوع مورد بحث منحرف می‌شد، او هم صبرش را از دست می‌داد و حواسش پرت می‌شد.

مدیر با فهمیدن این تفاوت در سبک‌کاری، در طول جلسه‌ها با رئیسش همه چیز را خلاصه‌تر و صریح‌تر می‌گفت. او برای آن‌که به خود در پیش‌گرفتن این روش کمک کند، پیش‌ از جلسات، صورت‌جلسه‌ خلاصه‌ای تهیه می‌کرد که از آن به‌عنوان راهنما استفاده می‌کرد. هر گاه حس می‌کرد انحراف از موضوع لازم است، دلیل آن را توضیح می‌داد. این تغییر کوچک در سبک‌کاری‌اش باعث شد که جلسه‌ها برای هر دوی آن‌ها اثربخش‌تر و کمتر دلسردکننده باشد.

زیردستان می‌توانند سبک‌هایشان را در پاسخ به روش ترجیحی رؤسای خود برای دریافت اطلاعات تغییر بدهند. پیتر دراکر رؤسا را به «شنونده‌ها» و «خواننده‌ها» تقسیم می‌کند. برخی رؤسا دوست دارند که اطلاعات را به شکل گزارش دریافت کنند تا بتوانند آن‌ها را بخوانند و مطالعه کنند. برخی دیگر بهتر با اطلاعات و گزارش‌ها کار می‌کنند که به صورت شفاهی به آن‌ها ارائه شوند تا بتوانند سؤالات خود را مطرح کنند. همان‌طور که دراکر اشاره می‌کند، این پیامدها واضح هستند. اگر رئیستان شنونده باشد، حضوری به او اطلاعات می‌دهید، سپس، یادداشتی هم به آن اضافه می‌کنید. اگر رئیس شما یک خواننده باشد، موارد یا پیشنهادهای مهم را به صورت یادداشت یا گزارش به او ارائه بدهید و سپس دربارۀ آن‌ها بحث کنید.

سایر اصلاحات را می‌توان مطابق با سبک تصمیم‌گیری رئیس اجرا کرد. برخی رؤسا ترجیح می‌دهند که در صورت لزوم تصمیم‌گیری و بروز مسائل در حل‌وفصل آن‌ها شرکت کنند. این‌ها مدیران بسیار مشارکت‌جویی هستند که دوست دارند نبض مسائل را در دست داشته باشند. معمولاً درصورتی‌که با آن‌ها برای منظور خاصی ارتباط برقرار کنید، نیازهای آن‌ها (و خودتان) به بهترین شکل پاسخ داده می‌شود. رئیسی که نیاز دارد درگیر مسائل باشد، بالأخره درگیر خواهد شد، بنابراین مشارکت او در طرح‌هایتان مزایایی به همراه دارد. رؤسای دیگر ترجیح می‌دهند که کارها را واگذار کنند و نمی‌خواهند که خودشان را درگیر کنند. از شما انتظار دارند که با مشکلات مهمی نزدشان بروید و آن‌ها را از همۀ تغییرات مهم مطلع کنید.

برقراری رابطه‌ای سازگار همچنین مستلزم استفاده از نقاط قوت و اصلاح نقاط ضعف یکدیگر است. از آن‌جایی که مدیر تحت مطالعه می‌دانست که رئیس، یعنی معاون امور مهندسی، در نظارت بر مشکلات کارمندانش خیلی خوب عمل نمی‌کند، مخصوصاً خودش دست به کار شد. مشکلات زیاد بودند: مهندسان و تکنسین‌ها همگی عضو اتحادیه بودند، شرکت بر اساس قرارداد با مشتری کار می‌کرد و اخیراً وضعیت نامساعدی را تجربه کرده بود.

مدیر، برای اینکه مطمئن شود می‌توان از مشکلات احتمالی اجتناب کرد، همکاری نزدیکی با رئیسش و نیز افرادی که در واحد برنامه‌ریزی و دفتر پرسنل کار می‌کردند، ایجاد کرد. همچنین، به‌طور غیررسمی ترتیبی داد که رئیسش، قبل از هر‌گونه اقدامی، کلیۀ تغییرات پیشنهادی در کارکنان یا سیاست‌های واگذاری مسئولیت را با او بررسی کند. رئیس برای توصیه‌های او و بابت بهبود عملکرد آن واحد و جو بین مدیریت و کارگران، برای زیردستش ارزش قائل بود.

انتظارات متقابل

کارمندانی که به‌صورت منفعلانه تصور می‌کنند که از انتظارات رئیس آگاه هستند، به دردسر خواهند افتاد. البته برخی رؤسا انتظارات خود را بسیار صریح و با جزئیات زیاد بیان می‌کنند. اما بیشترشان این کار را نمی‌کنند و هرچند که بسیاری از شرکت‌ها نظام‌هایی دارند که پایه و اساسی برای انتقال انتظارات فراهم می‌کنند. (نظیر فرایندهای رسمی برنامه‌ریزی، بازنگری مسیرهای شغلی و بررسی ارزیابی عملکرد)، این نظام‌ها هرگز عالی عمل نمی‌کنند. همچنین انتظارات در فاصلۀ این بازنگری‌های رسمی همیشه تغییر می‌کنند.

در نهایت، بار کشف انتظارهای رئیس بر دوش کارمند می‌افتند. این انتظارات ممکن است هم خیلی کلی (مانند اینکه رئیس میل دارد چه موقع از چه نوع مشکلاتی مطلع شود) و هم خیلی خاص باشند (مانند اینکه چه موقع طرح خاصی باید تکمیل شود و رئیس به چه نوع اطلاعاتی در این فاصله نیاز دارد‌).

داشتن رئیسی که در بیان انتظارات خود گنگ و مبهم عمل می‌کند یا علنی حرف نمی‌زند، می‌تواند دشوار باشد؛ اما مدیران اثربخش راه‌هایی برای به دست آوردن آن اطلاعات پیدا می‌کنند. برخی یادداشتی همراه با جزئیات را که شامل جنبه‌های کلیدی کارشان است، تهیه می‌کنند و آن را برای تأیید به رئیسشان می‌فرستند. آن‌ها سپس این کار را با یک بحث رو در رو پیگیری می‌کنند که در آن دربارۀ هر یک از اقلام یادداشت بحث می‌کنند. بحثی نظیر این اغلب عملاً کلیۀ انتظارات رئیس را مشخص می‌کند.

سایر مدیران اثربخش با شروع مجموعه بحث‌های غیررسمی درباره «مدیریت خوب» و «اهداف ما» با رئیسی که به صراحت انتظارات خود را مطرح نمی‌کند، روبه‌رو می‌شوند. برخی دیگر نیز اطلاعات مفیدی به صورت غیرمستقیم از طریق کسانی که قبلاً با این رئیس کار کرده‌اند و نیز از طریق سیستم‌های برنامه‌ریزی رسمی که رئیس طی آن‌ها نسبت به مافوق خود تعهداتی را می‌پذیرد، به دست می‌آورند. البته این‌که از کدام روش استفاده کنید، به میزان شناخت شما از سبک رئیستان وابسته است.

توسعۀ یک مجموعه‌ی مفید از انتظارات متقابل همچنین نیازمند آن است که انتظارات خود را به رئیستان منتقل کنید، ببینید آیا این انتظارات واقع‌بینانه است یا نه و بکوشید رئیس خود را قانع کنید انتظاراتی را که برای شما اهمیت دارند، بپذیرد. توانایی تأثیرگذاری بر رئیستان به‌گونه‌ای که برای انتظارهایتان ارزش قائل شود، در صورتی اهمیت ویژه‌ای می‌تواند داشته باشد که رئیس شما جزو افراد بسیار موفق باشد، چنین رئیسی اغلب، استانداردهایی را که به‌طور غیرواقع‌بینانه در سطح بالایی هستند، تعیین می‌کند که لازم است آن‌ها را با واقعیت همسو کنید.

جریان اطلاعات

میزان اطلاعاتی که رئیس دربارۀ کار فرد تحت مسئولیت خود نیاز دارد، بسته به سبک‌کاری رئیس، وضعیتی که در آن قرار دارد و اعتمادی که به مرئوس دارد، بسیار تفاوت می‌کند؛ اما اینکه رؤسا به اطلاعات بیشتری نسبت به آنچه زیردست معمولاً فراهم می‌کند، نیاز داشته باشند یا اینکه مرئوس فکر کند رئیس بیشتر از آنچه او واقعاً می‌داند، اطلاعات دارد، امر غیرمتداولی نیست. مدیران اثربخش بر این مسئله واقف‌اند که احتمالاً آنچه را رؤسایشان باید بدانند، دست‌کم ‌می‌گیرند و حتماً راه‌هایی پیدا می‌کنند تا آن‌ها را از طریق فرآیندهایی که متناسب با سبکشان است، مطلع نگه‌دارند.

مدیریت جریان اطلاعات رو‌به بالا به‌ویژه درصورتی‌که رئیس دوست نداشته باشد از مشکلات با‌خبر شود، دشوار است. افراد بسیاری این مسئله را انکار می‌کنند، اما رؤسا اغلب علائمی نشان می‌دهند مبنی بر این‌که دوست دارند فقط از اخبار خوب آگاه شوند. آن‌ها هنگامی‌که کسی از یک مشکل مطلعشان می‌کند، معمولاً بدون این‌که به زبان بیاورند، ناخشنودی شدید از خود نشان می‌دهند. آن‌ها حتی ممکن است بدون توجه به میزان موفقیت افراد، کارمندانی را که اخبار مشکلات را به نزد آن‌ها نمی‌آورند، مطلوب‌تر ارزیابی کنند.

با وجود این، به صلاح سازمان، رئیس و مرئوس است که مافوق‌ها در مورد شکست‌ها به‌اندازه‌ی موفقیت‌ها بشنوند. برخی از زیردستان، برای مقابله با رئیسی که فقط به خبرهای خوب تمایل نشان می‌دهد، از طریق روش‌های غیرمستقیم مانند سیستم اطلاعات مدیریتی، اطلاعات ضروری را به او می‌رسانند. برخی دیگر، مشکلات احتمالی را، چه به شکل شگفتی‌های خوب و چه به شکل اخبار بد، فوراً منتقل می‌کنند.

قابل‌اطمینان بودن و صداقت

کارمندی که نتوان به او تکیه و به کارش اعتماد کرد، رئیس را در مخمصه می‌اندازد و کمتر موردی را می‌توان سراغ داشت که تا این اندازه برای یک رئیس فلج‌کننده باشد. تقریباً هیچ‌کس نیست که از قصد غیرقابل‌اعتماد باشد، اما بسیاری از مدیران با بی‌مبالاتی و به این دلیل که به اولویت‌های رئیس بی‌توجهی می‌کنند یا دربارۀ آن‌ها مطمئن نیستند، در چنین موقعیتی قرار می‌گیرند. تعهد کردن یک تاریخ تحویلِ خوش‌بینانه ممکن است رئیس را در کوتاه‌مدت خشنود کند، اما درصورتی‌که رعایت نشود، ممکن است منبع ناخشنودی او شود. برای یک رئیس سخت است روی کارمندی حساب کند که به صورت مکرر ضرب‌الاجل‌ها را رعایت نمی‌کند. همان‌طور که رئیسی در توضیح رفتار زیردستش می‌گوید: «ترجیح می‌دادم در تحویل کارهایش موفقیت‌های عالی کمتری می‌داشت، اما باثبات‌تر می‌بود تا دست‌کم بتوانم روی او حساب کنم».

مدیران کمی وجود دارند که از قصد با رؤسایشان صادق نیستند. اما پنهان کردن حقیقت و کم‌اهمیت جلوه دادن مسائل آسان است. نگرانی‌های حال حاضر، اغلب، تبدیل به مشکلات غافلگیرکنندۀ آینده می‌شوند. اگر رؤسا نتوانند بر تعبیر نسبتاً دقیق کارکنانشان حساب کنند، تقریباً غیرممکن است بتوانند کار اثربخشی انجام بدهند. از آن‌جایی که عدم صداقت به اعتماد لطمه می‌زند، احتمالاً می‌تواند مشکل‌آفرین‌ترین ویژگی ممکن برای یک مدیر زیردست باشد. رئیس، بدون داشتن حداقل اعتماد ممکن، احساس می‌کند که مجبور است همۀ تصمیم‌های زیردست را بررسی کند، کاری که تفویض اختیار را دشوار می‌سازد.

استفاده‌ی خوب از زمان و منابع

رئیستان احتمالاً به اندازۀ شما در ذخیره‌ی زمان و انرژی و تأثیرگذاری‌اش محدودیت دارد. هر درخواستی که شما از رئیستان بکنید، مقداری منبع صرف می‌کند، بنابراین عاقلانه آن است که از این منابع به‌طور گزینشی بهره ببرید. شاید بدیهی به نظر برسد، اما بسیاری از مدیران، زمان رئیسشان (و مقداری از اعتبار خودشان) را کاملاً صرف مسائل نسبتاً کم‌اهمیت می‌کنند.

معاونی برای وادار کردن رئیسش به اخراج یک منشی فضول در واحد دیگر تلاش زیادی به خرج داد. رئیسش باید از نفوذ زیادی برای این کار استفاده می‌کرد. آن‌چنان که انتظارش می‌رفت، رئیس واحد دیگر از این کار خوشش نیامد. بعداً هنگامی‌که این معاون درصدد حل مسائل مهم‌تری برآمد، با مشکل مواجه شد. او با خرج کردن از اعتبار خود در موضوعی نسبتاً بی‌اهمیت، کار رسیدن به اهداف مهم‌تر را برای خودش و رئیسش دشوار کرد.

هیچ شکی نیست که برخی مدیران، از این‌که مجبورند، علاوه بر وظایف دیگرشان، زمان و انرژی را صرف مدیریت روابط با رؤسایشان کنند، بیزارند. این‌گونه مدیران اهمیت این فعالیت و این‌که چگونه می‌توانند کارهای‌شان را با از میان بردن مشکلات بالقوه‌ی شدید ساده‌تر کنند، درک نمی‌کنند. مدیران اثربخش درک می‌کنند که این بخش از کارشان مشروع است. درنهایت، آن‌هایی که خود را مسئول نهایی دستاوردهای سازمان می‌دانند، درک می‌کنند که باید با هر کسی که به او وابسته‌اند، از جمله رئیسشان، روابطی برقرار و آن را مدیریت کنند.

Manage your boss

January  1980

 Harvard Business Review