اصول تیم‌ها
تاریخ انتشار : مارس 1993
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
در اوایل دهۀ ۱۹۸۰، بیل گرین‌وود و گروه کوچکی از کارگران شورشی راه‌آهن با بخش عمدۀ مدیریت ارشد برلینگتون شمالی در افتادند و پس از به دست گرفتن آن، با وجود مخالفت‌های گسترده و حتی خشم و دلخوری درون شرکت، یک تجارت چند میلیارد دلاری در «خدمات باربری ریلی» ایجاد کردند. گروه محصولات دارویی در هیولت پاکارد بیشتر عملکرد برجسته خود را مدیون تلاش‌های فوق‌العاده دین مورتون، لیو پلت، بن هولمز، دیک آلبردینگ و گروهی از همکاران آن‌هاست که توانستند یک شرکت درمانی را که خیلی‌ها از آن قطع امید کرده بودند، احیا کنند. در شرکت رسانه‌ای نایت رایدر، چشم‌انداز جیم باتن مبنی بر «مشتری مداری» زمانی در روزنامۀ تالاهاسی دموکرات ریشه دواند که ۱۴ نفر از کارمندان پرشوری که با مشتریان در ارتباط بودند، اجازه‌نامه‌ای را که برای رفع خطاها به آنها داده شده بود به مأموریتی برای تغییرات عمده تبدیل کرده و کل روزنامه را با خود در این تغییرات همراه کردند.
این‌ها نمونه‌هایی از کار تیمی است: تیم‌های واقعی که عمل‌گرا هستند، نه گروه‌های بی‌نظمی که صرفاً به آنها لقب تیم می‌دهیم زیرا فکر می‌کنیم این برچسب، انگیزه‌بخش و انرژی‌دهنده است. تفاوت میان تیم‌های عمل‌گرا و دیگر گروه‌ها موضوعی است که بیشتر ما توجه بسیار کمی به آن داریم. بخشی از مشکل این است که «تیم» واژه و مفهومی بسیار آشنا برای همگان است. حداقل این تصوری بود که هنگام شروع پژوهش خود برای کتاب خرد تیم‌ها (هارپر بیزینس، ۱۹۹۳) داشتیم. قصد داشتیم بفهمیم که چه چیزی سطوح گوناگون عملکرد تیم‌ها را از یکدیگر متمایز می‌کند، اینکه تیم‌ها در کجا و چگونه بهترین عملکرد را دارند و مدیریت ارشد برای ارتقای اثربخشی آنها چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد. با صدها نفر در بیش از ۵۰ تیم مختلف از ۳۰ شرکت، از موتورولا و هیولت‌پاکارد گرفته تا تیم عملیات طوفان صحرا و پیش‌آهنگی دختران صحبت کردیم.
همۀ گروه‌ها تیم نیستند: تفاوت در چیست؟
کارگروه | تیم |
|
|
متوجه شدیم یک اصول ابتدایی وجود دارد که باعث می‌شود تیم‌ها نتیجه‌بخش باشند. همچنین دریافتیم که تیم و عملکرد خود را نمی‌توان از یکدیگر تفکیک کرد: نمی‌توان یکی را بدون دیگری در اختیار داشت، اما افراد از کلمۀ «تیم» چنان با بی‌دقتی استفاده می‌کنند که مانع یادگیری و به‌کارگیری اصولی است که به عملکرد خود منجر می‌شوند. برای آن‌که مدیران بتوانند در مورد استفاده یا عدم استفاده از تیم‌ها و تشویق کردن یا نکردن آنها و زمان و چگونگی انجام این کارها بهتر تصمیم‌گیری کنند، بسیار مهم است که درباره ماهیت تیم دقیق‌تر باشند.
بیشتر مدیران ارشد طرفدار کار تیمی هستند و باید هم باشند. کار تیمی بیان‌کنندۀ مجموعه ارزش‌هایی است که فرد را به گوش کردن و ارائه‌ی پاسخ سازنده به دیدگاه‌های مطرح‌شده از سوی دیگران تشویق می‌کند، حمایت جلب می‌کند و علایق و دستاوردهای دیگران را ارج می‌گذارد. چنین ارزش‌هایی به تیم‌ها کمک می‌کند نقش خود را ایفا کنند و همان‌طور که مشوق عملکرد فردی هستند، برای کل سازمان نیز مفید باشند. اما ارزش‌های کار تیمی نه مختص به تیم‌ها و نه برای اطمینان از مؤثر بودن عملکرد تیم، کافی نیستند.
هر گروهی که اعضای آن با یکدیگر کار می‌کنند تیم محسوب نمی‌شود. کمیته‌ها، شوراها و کارگروه‌ها الزاماً تیم نیستند. گروه‌ها به سادگی و فقط به این دلیل که یک نفر آنها را تیم می‌نامد، به تیم تبدیل نمی‌شوند. مجموع نیروی کار هیچ یک از سازمان‌های بزرگ و پیچیده را هرگز نمی‌توان تیم دانست، اما ببینید این حرف کلیشه‌ای چقدر مطرح می‌شود.
برای درک علل عملکرد فوق‌العادۀ تیم‌ها باید میان تیم و سایر اشکال کارگروه‌ها تمایز قائل شویم. همین تمایز است که موجب عملکرد متفاوت می‌شود. عملکرد یک کارگروه، تابعی از عملکرد تک‌تک اعضای آن است. عملکرد یک تیم، هم شامل نتایج فردی و هم شامل چیزی است که آن را «نتایج کار جمعی» می‌نامیم. نتیجۀ کار جمعی چیزی است که دو یا چند نفر از اعضا باید با کمک یکدیگر برای ایجاد آن کار کنند، نظیر مصاحبه‌ها، نظرسنجی یا آزمایش. نتیجۀ یک کار جمعی، فارغ از محتوای آن، بیانگر همکاری مشترک و واقعی اعضای تیم است.
کارگروه‌ها در سازمان‌های بزرگ، که در آنها مسئولیت فردی بیشترین اهمیت را دارد، بسیار رایج و اثربخش‌اند. بهترین کارگروه‌ها برای در میان گذاشتن اطلاعات، طرح دیدگاه و افکار، اخذ تصمیماتی که به افراد برای انجام‌دادن بهتر کارشان کمک کند و تقویت استانداردهای عملکرد فردی گرد هم می‌آیند. اعضای کارگروه فقط مسئولیت نتایج کار خود را می‌پذیرند. آنها تلاش نمی‌کنند میزان عملکردی را افزایش دهند که مستلزم همکاری دو یا چند نفر از اعضاست.
تیم‌ها و کارگروه‌ها با یکدیگر تفاوت اساسی دارند؛ زیرا تیم‌ها، هم به مسئولیت‌پذیری فردی و هم به مسئولیت‌پذیری متقابل نیاز دارند. تیم به چیزی بیشتر از بحث، مجادله، تصمیم گروهی، تبادل اطلاعات و استانداردهای عملکرد برتر متکی است. تیم از طریق همکاری مشترک اعضای خود، به کسب نتایج کاری مجزا می‌پردازد. این همان چیزی است که تیم از طریق آن به سطوحی از عملکرد دست می‌یابد که از مجموع بهترین عملکرد تک‌تک اعضای آن بیشتر است. به طور ساده می‌توان گفت که یک تیم چیزی بیشتر از مجموع اعضای خود است.
نخستین قدم در اتخاذ یک رویکرد اصولی در قبال مدیریت تیم این است که تیم را واحد عملکرد مجزا در نظر بگیریم، نه فقط مجموعه مثبتی از ارزش‌ها. پس از مشاهدۀ فعالیت تعداد زیادی از تیم‌ها و بررسی موفقیت‌ها و شکست‌های آنها، پیشنهادمان به شرح زیر است که می‌توانید آن را یک تعریف جامع یا حتی اصلیِ ضروری بدانید که بین تیم‌های واقعی مشترک است: یک تیم، مجموعه کوچکی از افراد با مهارت‌های مکمل است که متعهد به هدفی مشترک، مجموعه‌ای از اهداف عملکردی و رویکردی هستند و برای آنها، خود را متقابلا مسئول می‌دانند.
تعهد مشترک، ماهیت یک تیم است. بدون تعهد مشترک، گروه به‌صورت مجموعه‌ای از افراد مجزا درمی‌آید و با وجود آن، به واحد قدرتمندی با عملکرد جمعی تبدیل می‌شود. این نوع تعهد نیازمند هدفی است که اعضای تیم بتوانند به آن باور داشته باشند. این هدف می‌تواند «تبدیل مشارکت تأمین‌کنندگان به رضایت مشتریان»، «تبدیل شرکت به چیزی که بتوان به آن افتخار کرد» یا «اثبات این مسئله باشد که همۀ کودکان می‌توانند بیاموزند»، در هر حال، اهداف قابل‌باور تیم دارای عنصری مرتبط با پیروزی، اول بودن، ایجاد تغییرات اساسی یا در رأس قرار داشتن هستند.
تیم‌ها از طریق تلاش برای شکل‌دهی اهداف معنی‌دار، به ایجاد جهت‌گیری، تکانش و تعهد می‌پردازند. با وجود این، ایجاد حس مالکیت و تعهد به هدف تیم با اینکه جهت اولیه از بیرون تیم گرفته شود ناسازگاری ندارد، این ادعا که یک تیم تا زمانی که مدیریت آن را تنها نگذارد، نمی‌تواند «مالک» اهداف خود باشد، تیم‌های بالقوه را به جای کمک، سردرگم می‌کند. در واقع، فقط مواردی استثنایی هستند که تیم‌ها هدف را تمام و کمال خودشان خلق می‌کنند (مانند شرکت‌های کوچک کارآفرینی).
بیشتر تیم‌های موفق، اهداف خود را در پاسخ به درخواست یا فرصتی شکل می‌دهند که معمولاً مدیریت ارشد پیش روی‌شان قرار می‌دهد. این کار به تیم‌ها کمک می‌کند تا فعالیت خود را با دید وسیعی از انتظارات عملکردی شرکت آغاز کنند. مدیریت، مسئولیت شفاف‌سازی اساس‌نامه، مبنای منطقی کار و ایجاد چالش عملکردی برای تیم را بر عهده دارد، اما در عین حال باید انعطاف‌پذیری کافی برای تیم قائل شود تا تیم به شیوۀ خاص خود، نسبت به آن هدف متعهد شود و مقاصد مشخص، زمان‌بندی و رویکرد خود را تدوین کند.
بهترین تیم‌ها وقت و انرژی بسیاری را صرف بررسی، شکل دادن و توافق بر سر اهدافی می‌کنند که همه آن را متعلق به خود و کل تیم می‌دانند. این فعالیت «هدف سازی» در طول حیات تیم ادامه دارد. در مقابل، تیم‌هایی که با شکست روبه‌رو می‌شوند، به‌ندرت به ایجاد هدف مشترک دست می‌زنند. به هر دلیلی مانند تمرکز ناکافی بر عملکرد، عدم تلاش کافی و یا رهبری ضعیف، این‌گونه تیم‌ها نمی‌توانند بر سر یک آرمان چالش‌برانگیز به توافق برسند.
بهترین تیم‌ها همچنین هدف مشترک را در قالب مقاصد عملکردیِ مشخص درمی‌آورند (نظیر کاهش نرخ مرجوعی تأمین‌کنندگان به ۵۰ درصد یا افزایش نمرات ریاضی دیپلمه‌ها از ۴۰ درصد به ۹۵ درصد). در واقع، اگر تیم نتواند اهداف عملکردی مشخصی برای خود تعیین کند یا این اهداف ارتباط مستقیمی با هدف کلی تیم نداشته باشند، اعضای تیم سردرگم می‌شوند، از هم جدا می‌افتند و به عملکرد متوسط بازمی‌گردند. در مقابل، زمانی که اهداف و مقاصد منطبق بر یکدیگر شکل گیرند و با تعهد تیمی همراه شوند، به موتور نیرومند عملکرد تیم تبدیل می‌شوند.
برای تیمی که تلاش می‌کند هدف معنی‌داری برای اعضایش شکل دهد، تبدیل دستور عمل‌های کلی به مقاصد عملکردی مشخص و قابل‌اندازه‌گیری محکم‌ترین قدمی است که می‌تواند برای شروع بردارد. مقاصد مشخصی نظیر به بازار آوردن محصولی جدید در مدتی کمتر از نصف زمان معمول، پاسخ دادن به مشتریان ظرف ۲۴ ساعت یا دستیابی به میزان تولید بی‌نقص همزمان با کاهش ۴۰ درصدی هزینه، همگی جاپای محکمی برای تیم به وجود می‌آورند. به چند دلیل:
- مقاصد مشخص عملکردی تیم، مجموعه‌ای از نتایج کاری را تعریف می‌کنند که هم از نظر مأموریت کلی سازمان و هم اهداف شغلی انفرادی متفاوت هستند. درنتیجه، کسب چنین نتایجی نیازمند تلاش جمعی اعضای تیم برای تحقق چیزی ویژه است که به ارزش واقعی نتایج می‌افزاید. در مقابل، اگر هر چند وقت یک‌بار، اعضای تیم را دور هم جمع کنیم تا دربارۀ کاری تصمیم‌گیری کنند، عملکرد تیم را تثبیت نمی‌کند.
- مشخص بودن اهداف عملکردی می‌تواند به تسهیل ارتباطات صریح و تعارض سازنده در تیم کمک کند. برای مثال، زمانی که تیمی در سطح کارخانه، کاهش مدت‌زمان متوسط تغییر و تحول دستگاه‌ها به دو ساعت را هدف خود قرار دهد، مشخص بودن این هدف، تیم را وادار می‌کند تا روی کارهای لازم برای دستیابی به هدف یا تجدیدنظر در مورد آن تمرکز کند. هنگامی‌که هدف روشن باشد، بحث‌ها بر چگونگی تحقق یا تغییر آن متمرکز می‌شود. وقتی اهداف مبهم و غیرواقعی باشند، چنین بحث‌هایی آن‌چنان که باید مفید نخواهند بود.
- قابل دستیابی بودن اهداف مشخص به تیم کمک می‌کند تمرکزش را برای دستیابی به نتایج موردنظر حفظ کند. یکی از تیم‌های توسعۀ محصول در واحد سیستم‌های جانبی شرکت الی‌لیلی معیارهای مشخصی را برای عرضۀ یک معاینه فراصوتی به بازار تعیین کرد که به پزشکان در پیدا کردن سیاهرگ‌ها و سرخرگ‌ها در اعماق بدن کمک می‌کرد.
این وسیله می‌بایست بتواند سیگنال‌ها را از عمق مشخصی از بافت بدن دریافت کند، قابلیت تولید ۱۰۰ عدد در روز را داشته باشد و هزینۀ هر دستگاه آن کمتر از مقداری باشد که قبلاً برآورد شده بود. از آن‌جا که این تیم می‌توانست پیشرفت خود را نسبت به هر یک از این اهداف مشخص بسنجد، می‌دانست که تا کجا پیشرفت کرده و اینکه به هدف خود دست یافته است یا خیر؟
- همان‌طور که برنامۀ اوتوارد باند و دیگر برنامه‌های تیم‌سازی نشان می‌دهند، اهداف مشخص، رفتار اعضای تیم را هم‌سطح می‌کنند. زمانی که گروه کوچکی از افراد برای غلبه بر یک مشکل، مثل کاهش زمان یک چرخه تا ۵۰ درصد، خود را به چالش می‌کشانند، عناوین، مزایا و سایر القاب بی‌اهمیت می‌شوند. تیم‌هایی که موفق می‌شوند، توجه خود را بر این امر متمرکز می‌کنند که بیشترین کمکی که هر فرد می‌تواند به پیشبرد هدف تیم بکند چیست و چگونه است و مهم‌تر اینکه در این ارزیابی، هدف عملکردی را محور توجه خود قرار می‌دهند، نه مقام و شخصیت فرد.
- اهداف مشخص به تیم اجازه می‌دهند که در حین پیگیری اهداف بزرگ‌تر، به پیروزیهای کوچک نیز دست یابند. این پیروزیهای کوچک برای ایجاد حس تعهد و غلبه بر موانع اجتناب‌ناپذیری که در مسیر اهداف بلندمدت قرار می‌گیرند، بسیار ارزشمندند. برای مثال، تیم نایت رایدر که در ابتدای فصل به آن اشاره شد، یک هدف کوچک برای حذف خطاها را به یک هدف قانع‌کننده برای خدمات پس از فروش تبدیل کرد.
- اهداف عملکردی مهم هستند. آنها نماد کارهای ارزشمندی هستند که به تیم انگیزه و انرژی می‌دهند و افراد تیم را به چالش می‌کشند تا برای ایجاد تفاوت، خودشان را در قالب یک تیم، متعهد سازند. مجموعه رویدادهای غیرمنتظره، ضرورت و ترس سازنده از شکست با یکدیگر ترکیب می‌شوند و تیم‌هایی را به پیش می‌رانند که به‌صورت جمعی، بر اهداف دست‌یافتنی، اما چالش‌برانگیزی چشم بدوزند که هیچ‌کس به‌جز یک تیم نمی‌تواند از عهده آنها برآید. چالش تیم در همین خلاصه می‌شود.
ترکیب اهداف و مقاصد مشخص از مؤلفه‌های ضروری برای دستیابی به عملکرد اساسی است. هر یک از آنها برای آن‌که بجا و حیاتی باقی بمانند، به دیگری وابسته‌اند. اهداف عملکردی روشن به تیم کمک می‌کنند حساب میزان پیشرفت خود را داشته و مسئولیت‌پذیر باشند؛ آرمان‌های وسیع‌تر و حتی باشکوه‌تر به هدف یک تیم معنا و انرژی احساسی می‌بخشد.
تقریباً تمام تیم‌های اثربخشی که با آنها برخورد داشته‌ایم، دربارۀ آنها خوانده‌ایم یا شنیده‌ایم و یا عضوی از آنها بوده‌ایم، بین دو تا ۲۵ نفر عضو داشته‌اند. به‌عنوان مثال، تیم باربری ریلی برلینگتون شمالی هفت عضو داشت و تیم روزنامۀ نایت‌رایدر از ۱۴ نفر تشکیل شده بود. اکثریت این تیم‌ها کمتر از ده عضو دارند. مسلماً توصیه به داشتن اعضای کمتر فقط یک راهنمایی کاربردی است، نه یک ضرورت مطلق برای موفقیت. به لحاظ نظری، افراد زیاد هم، برای مثال ۵۰ نفر یا بیشتر، می‌توانند یک تیم تشکیل بدهند، اما گروه‌هایی با این تعداد عضو یا بیشتر احتمالاً به جای اینکه در قالب یک واحد کار کنند، به تیم‌های کوچک‌تر تقسیم می‌شوند.
اما چرا؟ اعضای زیاد یک تیم در تعامل سازنده با یکدیگر در قالب یک گروه مشکل‌دارند، چه برسد به انجام دادن کار جمعی واقعی. ده نفر در قیاس با ۵۰ نفر احتمال بیشتری دارد با وجود تفاوت‌های فردی، تخصصی و سلسله‌مراتبی با یکدیگر به‌سوی هدفی مشترک حرکت کنند و خودشان را به‌طور مشترک مسئول نتایج بدانند.
به‌علاوه، گروه‌های بزرگ با مسائل لجستیکی مانند یافتن فضای فیزیکی و زمان کافی برای جلسات نیز روبه‌رو هستند. همچنین موانع پیچیده‌تر دیگری مانند شلوغی گروه یا رفتار جمعیت نیز دارند که از به اشتراک‌گذاری مشتاقانۀ دیدگاه‌های موردنیاز برای ایجاد تیم جلوگیری می‌کند. درنتیجه، این گروه‌های بزرگ زمانی که تلاش می‌کنند به هدف مشترکی برسند، معمولاً فقط «مأموریت‌های» سطحی و مقاصد خیرخواهانه‌ای برای خود تعیین می‌کنند که قابلیت تبدیل‌شدن به اهداف مشخص را ندارند. آنها دوست دارند در مدت‌زمان نسبتاً کوتاهی به نقطه‌ای برسند که جلساتشان به یک امر عادی و روزمره تبدیل شود. این علامت واضحی است حاکی از اینکه اغلب افراد گروه، علاوه بر این برداشت که تفاهم بیشتری با یکدیگر پیدا می‌کنند، نمی‌دانند به چه دلیل دور هم جمع شده‌اند. هر کس که یکی از این تجربه‌ها را پشت سر گذاشته باشد، می‌داند که چقدر می‌تواند عذاب‌آور و ناامیدکننده باشد. این نوع ناکامی معمولاً احتمال بروز بدبینی را افزایش می‌دهد و در تلاش‌های آتی تیم اخلال ایجاد می‌کند.
علاوه بر تعداد مناسب، تیم باید به آمیزۀ مناسبی از مهارت‌ها نیز دست یابد. منظور مهارت‌هایی است که یکدیگر را تکمیل می‌کنند و برای انجام دادن کار تیم ضروری‌اند. همان‌طور که واضح به نظر می‌رسد، این مسئله در تیم‌های بالقوه یک نقص مشترک محسوب می‌شود. مهارت‌های موردنیاز تیم‌ها در سه دستۀ تقریباً بدیهی قرار می‌گیرند.
تخصص فنی یا کاربردی
عاقلانه نیست گروهی پزشک در مورد تبعیض استخدام به طرح دعوی در دادگاه بپردازند. با این وجود، تیم‌هایی مرکب از پزشک و وکیل، اغلب در رسیدگی به پرونده‌های قصور پزشکی یا خسارات شخصی، مشارکت می‌کنند. به همین ترتیب نیز، گروه‌های توسعۀ محصولی که تنها از بازاریابان یا مهندسان تشکیل شده، کمتر از گروه‌هایی که از هر دو مهارت استفاده می‌کنند، احتمال موفقیت دارند.
مهارت‌های حل مسئله و تصمیم‌گیری
تیم‌ها باید قادر به شناسایی مشکلات و فرصت‌هایی که با آنها روبه‌رو هستند باشند؛ گزینه‌های موجود برای حرکت رو به جلو را ارزیابی کنند و سپس در مورد نحوۀ حرکت تیم، تصمیم‌گیری‌های لازم را انجام دهند. اغلب تیم‌ها برای شروع، به اعضایی با این مهارت‌ها نیاز دارند، هر چند در ادامۀ کار بسیاری از آنها به بهترین نحو به این مهارت‌ها دست می‌یابند.
مهارت‌های بین فردی
بدون ارتباطات مؤثر و برخوردهای سازنده، که به مهارت‌های میان فردی وابسته‌اند، دستیابی به هدف و درک مشترک غیرممکن است. این مهارت‌ها شامل ریسک‌پذیری، انتقاد سازنده، واقع‌بینی، گوش دادن فعال، اعتقاد به اصل برائت و ارج نهادن به علائق و دستاوردهای دیگران می‌شود.
بدیهی است که یک تیم نمی‌تواند بدون حداقل مهارت‌های مکمل، به‌خصوص مهارت‌های فنی و کارکردی، شروع به کار کند. با وجود این، به این فکر کنید که چند وقت یک‌بار، بخشی از تیمی بوده‌اید که اعضایش در وهلۀ اول بر اساس سازگاری افراد یا سِمت رسمی در سازمان انتخاب شده بودند و دربارۀ ترکیب مهارت اعضایش فکر چندانی نشده است.
تأکید بر مهارت‌ها در انتخاب اعضای تیم نیز امر رایجی است، با این حال هیچ‌کدام از تیم‌های موفقی که با آنها برخورد داشته‌ایم، در آغاز کار تمام مهارت‌های موردنیاز را نداشتند. برای مثال، در تیم برلینگتون شمالی، با آن‌که چالش عملکردی آنها بازاریابی بود، اما هیچ‌یک از اعضا در بدو کار مهارت بازاریابی نداشت. در واقع، ما متوجه شدیم که اعضای تیم، ابزارهای قدرتمندی برای رشد مهارت‌های موردنیاز به‌منظور مقابله با مشکلات عملکردی تیم به شمار می‌آیند. بنابراین، در گزینش اعضای تیم باید تا آن‌جا که ممکن است، علاوه بر مهارت‌های موجود، مهارت‌های بالقوه نیز مدنظر باشد.
تیم‌های اثربخش در خود تعهد نیرومندی نسبت به یک رویکرد مشترک به وجود می‌آورند، یعنی، تعهد به اینکه چطور با یکدیگر کار کنند تا به هدفشان برسند. اعضای تیم باید در مورد وظایف هر فرد، چگونگی آماده‌سازی برنامۀ اجرایی و پایبندی به آن، مهارت‌هایی که باید پرورش یابند، چگونگی تداوم عضویت در تیم و چگونگی اتخاذ و اصلاح تصمیم‌های گروه توافق داشته باشند. تعهد تیم به همان اندازه که برای اهداف و مقاصدش مهم است، در عملکرد تیم نیز تأثیرگذار است.
توافق بر ویژگی‌های کار و چگونگی منطبق کردن آنها برای یکپارچه‌سازی مهارت‌های فردی و پیشبرد عملکرد تیمی در بطن ایجاد یک رویکرد مشترک قرار دارد. شاید نیاز به توضیح نباشد که اگر تمامی کارهای واقعی فقط به معدودی از اعضای تیم محول شود و به این ترتیب، به بررسی‌ها و جلسات به‌عنوان یگانه جنبۀ «کار جمعی» تیم اکتفا شود، چنین رویکردی به حفظ یک تیم واقعی کمک نخواهد کرد. هر یک از اعضای یک تیم موفق، حجم برابری از کار واقعی را انجام می‌دهد؛ کلیۀ اعضا، از جمله رهبر تیم، به شیوه‌های مشخصی در نتایج کاری تیم سهیم هستند. این عامل بسیار مهمی در منطق عاطفی است که عملکرد تیم را به پیش می‌برد.
زمانی که افراد به عضویت یک تیم در می‌آیند، به‌خصوص در یک محیط تجاری، هر یک از آنها، علاوه بر مسئولیت‌های شغل فعلی، نقاط ضعف و قوتی دارند که بازتابی از استعدادهای گوناگون، سوابق، خصوصیات فردی و پیش‌داوری‌های آن‌هاست. یک تیم، تنها از طریق شناخت متقابل و درک چگونگی استفاده از تمامی منابع انسانی برای یک هدف مشترک است که می‌تواند برای رسیدن به اهدافش به بهترین رویکرد دست یابد. فرایند تعهدسازی در بطن این تعاملات طولانی و اغلب دشوار قرار دارد که طی آن، تیم صادقانه به جست‌وجوی مناسب‌ترین افراد برای هر مسئولیت و چگونگی قرارگیری تک‌تک نقش‌ها در کنار یکدیگر می‌پردازد. تیم عملاً قراردادی اجتماعی را میان اعضا برقرار می‌کند که با هدف آنها پیوند دارد و راهنمای کار آنها با یکدیگر و تعهداتشان در این زمینه است.
هیچ گروهی تا زمانی که نتوانسته به‌صورت تیمی مسئولیت بپذیرد، تبدیل به تیم نمی‌شود. مسئولیت‌پذیری متقابل نیز مانند هدف و رویکرد مشترک، یک آزمون دشوار است. برای مثال، به تفاوت ظریف اما مهم این دو جمله فکر کنید: «رئیس، من را مسئول می‌داند» و «ما خودمان را مسئول می‌دانیم». جملۀ اول ممکن است به دومی منجر شود، اما بدون جملۀ دوم هیچ تیمی در کار نخواهد بود.
شرکت‌هایی مانند اچ‌پی و موتورولا برای عملکرد خود، اصول اخلاقی نهادینه‌شده‌ای دارند که به آنها این امکان را می‌دهد تا در صورت رویارویی با مسئله‌ای که بیش از تلاش فردی، به کار جمعی نیاز دارد، یک تیم بنیادی تشکیل دهند. در این شرکت‌ها، مسئولیت‌پذیری متقابل عامل متداولی است. وقتی‌که به عملکرد فکر می‌کنند، «همه با هم خود را در یک شرایط می‌بینند».
بنیاد مسئولیت تیمی، قول‌های صادقانه‌ای است که ما به خودمان و دیگران می‌دهیم، قول‌هایی که زیربنای دو جنبۀ حیاتی در تیم‌های اثربخش را تشکیل می‌دهند: تعهد و اعتماد هستند.
بیشتر ما با احتیاط وارد یک تیم بالقوه می‌شویم؛ زیرا فردگرایی و تجربۀ نهادینه‌شده، ما را از سپردن سرنوشت خود به دست دیگران یا پذیرش مسئولیت دیگران باز می‌دارد. تیم‌ها با انکار و نادیده گرفتن این رفتار به موفقیت دست نمی‌یابند.
تا زمانی که شرایطی فراهم نیاورده‌ایم که افراد به یکدیگر اعتماد کنند، نمی‌توان مسئولیت‌پذیری متقابل را با زور و اجبار به آنها تحمیل کرد؛ اما هنگامی‌که تیم به هدف، مقاصد و رویکرد مشترک خود متعهد شد، مسئولیت‌پذیری متقابل به طور طبیعی در کنارش رشد خواهد کرد. مسئولیت‌پذیری حاصل زمان، انرژی و فعالیت صرف‌شده برای درک آن چیزی است که تیم در تلاش برای دستیابی به آن و یافتن بهترین راه انجام آن است.
زمانی که افراد با یکدیگر و در جهت یک هدف مشترک کار می‌کنند، اعتماد و تعهد نیز در پی آن می‌آید. درنتیجه، تیم‌هایی که از یک هدف و رویکرد مشترک قوی برخوردارند، به ناچار، هم از نظر فردی و هم تیمی، خود را مسئول عملکرد تیم می‌دانند. پاداش گران‌بهای این احساس مسئولیت متقابل نیز دستاورد متقابلی است که همۀ اعضا در آن مشارکت دارند. اعضای تیم‌های موفق بارها و بارها برای ما تعریف کردند که با چنان تجربۀ انرژی‌بخش و انگیزه‌دهنده‌ای روبه‌رو شدند که هرگز قابل‌مقایسه با شغل «عادی‌شان» نبوده است.
از طرف دیگر، همان‌طور که از نتایج ناامیدکننده‌ی به بار آمده در تجربۀ گروه‌های کنترل کیفیتی که هرگز «کیفیت» را به مقاصد مشخص تبدیل نکردند هم مشهود است، در بسیاری از شرکت‌ها گروه‌هایی که اصولاً برای تیم شدن، تقویت کار، ارتباطات، اثربخشی سازمانی یا سرآمدی شکل می‌گیرند، به‌ندرت به تیم‌های اثربخشی تبدیل می‌شوند. فقط زمانی که مقاصد عملکردی مناسبی تعیین شوند، فرایند بحث و گفت‌وگو درباره اهداف و رویکرد در قبال آنها، انتخاب روشن‌تر و واضح‌تری به اعضای تیم می‌دهد: اعضا ممکن است با هدف و مسیری که تیم انتخاب می‌کند مخالفت کنند و درواقع به تیم نپیوندند یا ممکن است در کار سهیم شوند و در برابر هم‌تیمی‌های خود احساس مسئولیت کنند.
اصول مورد اشاره در اینجا برای موفقیت همۀ تیم‌ها اهمیتی اساسی دارد. با وجود این، بد نیست یک قدم فراتر برویم. اغلب تیم‌ها را می‌توان در قالب یکی از سه شکل موجود طبقه‌بندی کرد: تیم‌های پیشنهاددهنده، تیم‌هایی که کاری انجام می‌دهند یا چیزی تولید می‌کنند و تیم‌هایی که امور را اداره می‌کنند. تجربۀ ما نشان داده است که هر یک از این تیم‌ها با مجموعۀ خاصی از مشکلات روبه‌رو هستند.
تیم‌های پیشنهاددهنده
این تیم‌ها شامل گروه‌های عملیاتی، گروه‌های پروژه و گروه‌های حسابرسی، کیفیت یا ایمنی هستند که برای بررسی و حل مشکلات خاص به آنها مراجعه می‌شود. تیم‌های پیشنهاددهنده تقریباً همیشه تاریخ اتمام کار را از قبل تعیین کرده‌اند. چنین تیم‌هایی با دو مسئله‌ی بسیار مهم و منحصربه‌فرد روبه‌رو هستند: داشتن شروعی سریع و سازنده و در نهایت سپردن مسئولیت به افراد ذی‌صلاح که برای اجرای این پیشنهادها امری ضروری است.
موضوع تعیین‌کننده در مسئله نخست، یعنی داشتن شروعی سریع و سازنده، در شفافیت اساس‌نامه‌ی تیم و ترکیب اعضای تیم نهفته است. گروه‌های عملیاتی علاوه بر اینکه مایل‌اند بدانند تلاش‌هایشان چرا و چقدر اهمیت دارد، نیازمندند به روشنی بدانند مدیریت می‌خواهد چه کسانی در کار مشارکت کنند و نیز کار باید در چه مهلتی انجام شود. مدیریت نیز می‌تواند با کسب اطمینان از اینکه برای ارائه‌ی پیشنهادهای کاربردی، که ماهرانه به‌دست‌آمده‌اند و در سراسر سازمان تأثیرگذارند و تیم دارای افرادی با مهارت و توانایی لازم است، به حل این مسئله کمک کند. گذشته از این، مدیریت می‌تواند به تیم کمک کند با باز کردن درها و مقابله با موانع سیاسی از همکاری‌های لازم برخوردار شود.
مشکلی که تقریباً همیشه باعث ناکامی تیم‌های پیشنهاددهنده می‌شود غفلت از سپردن مسئولیت به افرادی است که باید پیشنهادها را اجرایی کنند. برای اجتناب از این وضع، مدیریت ارشد باید برای انتقال مسئولیت به کسانی که به پیاده‌سازی پیشنهادها می‌پردازند، وقت و توجه لازم را صرف کند. هر قدر مدیریت ارشد بیشتر در این خیال باشد که توصیه‌ها «خودبه‌خود عملی خواهند شد»، کمتر احتمال دارد که چنین چیزی تحقق یابد. هر چه اعضای گروه عملیاتی در اجرای پیشنهادها بیشتر با یکدیگر همکاری داشته باشند، احتمال تحقق آنها بیشتر می‌شود.
هرقدر افراد خارج از گروه عملیاتی مسئولیت بیشتری را در اجرای پیشنهادات گروه برعهده داشته باشند، مشارکت زودتر آنها در این فرایند و پیش از نهایی شدن توصیه‌ها، اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. این‌گونه مشارکت‌ها ممکن است به اَشکال گوناگون انجام شود، شامل شرکت در مصاحبه‌ها، کمک به تحلیل‌ها، هم‌فکری و نقد ایده‌ها و انجام آزمایش‌ها و آزمون‌ها. در آغاز کار گروه عملیاتی، حداقل باید کلیۀ کسانی را که مسئولیت اجرا را برعهده دارند، در مورد مقصود از ایجاد گروه، روش و اهداف آن توجیه کرد و به طور منظم در جریان پیشرفت کار قرار داد.
تیم‌هایی که کاری انجام می‌دهند یا چیزی تولید می‌کنند
این تیم‌ها در خطوط مقدم خود شامل افرادی‌اند که مسئول مراحل اولیۀ تولید، توسعه، عملیات، بازاریابی، فروش، خدمات و دیگر فعالیت‌های دارای ارزش‌افزودۀ یک شرکت هستند. به‌جز برخی از استثناها، نظیر توسعۀ محصول جدید یا طراحی فرایند، تیم‌هایی که کاری انجام می‌دهند یا چیزی تولید می‌کنند، به دلیل تداوم فعالیت‌های خود، معمولاً تاریخ پایان کار تعیین نمی‌کنند.
برای تصمیم‌گیری در این رابطه که تیم کجا می‌تواند بیشترین تأثیر را داشته باشد، مدیریت ارشد باید توجه خود را بر بخش‌هایی که آنها را "نقاط تحول بحرانی" شرکت می‌نامیم، متمرکز کند. منظور بخش‌هایی در سازمان است که هزینه، ارزش محصولات و خدمات شرکت مستقیماً در آن نقاط تعیین می‌شود. این نقاط ممکن است شامل محل مدیریت حساب‌ها، انجام دادن خدمات مشتری، طراحی محصول و تعیین بهره‌وری باشند. درصورتی‌که عملکرد در نقاط تحویل بحرانی به ترکیبی از چندین مهارت، دیدگاه و قضاوت در زمان واقعی نیاز داشته باشد، در این صورت، ایجاد تیم هوشمندانه‌ترین گزینه است.
هنگامی‌که سازمانی به تعداد قابل‌توجهی تیم در این نقاط نیاز دارد، به حداکثر رساندن عملکرد این تعداد گروه نیازمند مجموعه‌ای از فرایندهای مدیریتی است که به‌دقت ایجادشده و عملکردمحور باشند. در چنین موقعیتی، مشکل ارشد آن است که بدون آن‌که به نظر رسد در دام پشتیبانی از تیم به خاطر خود تیم افتاده است، بتواند نظام‌ها و حمایت‌های فرایندمحور لازم را به وجود آورد.
با توجه به بحث قبلی دربارۀ اصول مقدماتی تیم‌ها، کار ضروری در اینجا تمرکز جدی بر عملکرد است. اگر مدیریت توجه مداومی به پیوند میان تیم و عملکرد نکند، سازمان وقتی می‌گوید «امسال به کار تیمی روی آورده‌ایم» فقط خودش را گول می‌زند. مدیریت ارشد می‌تواند با ایجاد فرایندهایی نظیر پرداخت پاداش و آموزش تیم‌ها با توجه به نیازهای واقعی آنها، نقش مؤثری در حل این مشکل داشته باشد، اما بیش از هر چیز، مدیریت ارشد باید تقاضاهای روشن و قانع‌کننده از تیم داشته باشد و سپس با در نظر گرفتن اصول تیم‌ها و نتایج عملکرد، روند پیشرفتشان را همواره زیر نظر داشته باشد. این به معنای تمرکز بر تیم‌ها و چالش‌های عملکردی خاص است. در غیر این صورت، «عملکرد»، نظیر «تیم»، به یک کلیشه تبدیل خواهد شد.
تیم‌های اجرایی
به‌رغم این واقعیت که بسیاری از رهبران به هنگام اشاره به گروه‌های زیر نظرشان، از کلمۀ تیم استفاده می‌کنند، تعداد کمی از این گروه‌ها تیم‌های واقعی هستند. گروه‌هایی که به تیم‌های واقعی تبدیل می‌شوند به‌ندرت خود را تیم می‌دانند؛ زیرا به‌شدت بر نتایج عملکرد خود متمرکزند. با این وجود، امکان پیدایش چنین تیم‌هایی از رأس یک سازمان تا رده‌های پایین‌تر در سطوح کارکردی یا واحدی وجود دارد. مادامی‌که این گروه بر فعالیت تجاری، برنامه مداوم یا فعالیت کارکردی مهمی نظارت می‌کند، خواه مسئول هزاران نفر یا خواه مسئول تعداد معدودی باشد، تیمی اجرایی به حساب می‌آید.
مسئله‌ی اصلی این تیم‌ها آن است که آیا رویکرد واقعی تیمی، درست است یا نه. بسیاری از گروه‌های اجرایی در قالب کارگروه از یک تیم موفق‌ترند. با این وجود، امکان پیدایش چنین تیم‌هایی از رأس یک سازمان تا رده‌های پایین‌تر در سطوح وجود دارد یا اینکه گروه باید عملکرد اضافی قابل‌توجهی برای نتایج کار جمعی واقعی انجام دهد؟ هرچند انتخاب روش تیمی نوید‌دهندۀ عملکرد بالاتر است، در عین حال ریسک بیشتری نیز به همراه دارد و مدیران باید در ارزیابی توافقاتشان با تیم، میان این دو بسیار صادقانه عمل کنند.
اعضای تیم ممکن است مجبور شوند بر بی‌میلی طبیعی خود نسبت به سپردن سرنوشتشان به دیگران غلبه کنند. وجود رویکرد ساختگی برای تیم هزینۀ گزافی در پی دارد: در بهترین حالت، اعضا از مقاصد فردی خود منحرف می‌شوند، هزینه‌ها از سود بیشتر می‌شود و افراد از سوءاستفاده از زمان و اولویت‌هایشان آزرده‌خاطر می‌شوند. در بدترین حالت، خصومت‌های جدی پدید می‌آید که حتی بهترین عملکردهای فردی بالقوه در رویکرد کارگروه را از بین می‌برد.
کارگروه‌ها ریسک کمتری دربر دارند. کارگروه‌های اثربخش برای شکل دادن اهداف خود به زمان اندکی نیاز دارند؛ زیرا معمولاً رهبر آن اهداف را تعیین می‌کند. جلسات بر اساس دستور جلسه‌ای که از قبل به‌درستی اولویت‌بندی شده برگزار می‌شوند. تصمیمات به کمک وظایف و مسئولیت‌های فردی که برعهده افراد گذاشته‌شده به اجرا درمی‌آیند. بنابراین، در اغلب اوقات، چنانچه بتوان ایدئال‌های عملکردی را از طریق افرادی که کارهای‌شان را به خوبی انجام می‌دهند، محقق کرد، رویکرد کارگروه راحت‌تر و کم ریسک‌تر است و نسبت به زمانی که برای دستیابی به سطوح عملکردی گول‌زنندۀ تیمی تلاش می‌شود، اختلالات و بی‌نظمی کمتری به وجود می‌آید. درواقع، اگر نیازی به عملکرد تیمی وجود نداشته باشد، صرف انرژی برای بهبود اثربخشی کارگروه منطقی‌تر از آن است که برای داشتن تیم تقلای بیهوده کنیم.
با این تفاصیل، معتقدیم که آن سطح اضافی عملکرد را که تیم‌ها می‌توانند به آن دست یابند، برای شمار فزاینده‌ای از شرکت‌ها، به‌ویژه آنها که تغییرات بزرگی را از سر می‌گذرانند که در جریان آن عملکرد شرکت به تغییرات رفتاری گسترده‌ای وابسته است، اهمیت تعیین‌کننده‌ای دارد. زمانی که مدیریت ارشد برای اجرای کارها از تیم‌ها استفاده می‌کند، باید اطمینان حاصل کند که تیم در شناسایی اهداف و مقاصد مشخص موفق خواهد بود.
این دومین مشکل مهم تیم‌های اجرایی است. اغلب اوقات، این تیم‌ها مأموریت اصلی تمام سازمان را با اهداف مشخص گروه کوچک خود در رأس سازمان اشتباه می‌گیرند. طبق اصول تیم‌ها، برای تشکیل یک تیم واقعی، باید یک هدف تیمی متمایز وجود داشته باشد که ویژه آن گروه کوچک است و اعضایش را به دستیابی به چیزی فراتر از نتایج نهایی مجزا ملزم سازد. اگر گروهی از مدیران تنها چشم به عملکرد اقتصادی بخشی از سازمان داشته باشند و بر اساس آن اثربخشی کلی را بسنجند، این گروه هیچ‌گونه اهداف عملکردی تیمی متعلق به خود نخواهد داشت.
در حالی که اصول بنیادین تیم‌ها برای همه یکسان است، تیم‌هایی که در رأس امور هستند، مسلماً دشواری‌های بیشتری دارند. پیچیدگی چالش‌های درازمدت، کمبود شدید وقت مدیران ارشد و فردگرایی عمیق افراد ارشد به زیان تیم‌هایی است که در رأس امور قرار دارند. در عین حال، تیم‌هایی که در رأس امور قرار دارند قدرتمندترین تیم‌ها به حساب می‌آیند. در آغاز، فکر می‌کردیم که وجود چنین تیم‌هایی تقریباً ناممکن است، زیرا تیم‌ها را آن‌گونه که ساختار رسمی سازمانی تعریف کرده بود می‌دیدیم؛ یعنی رهبر و همۀ افرادی را که مستقیماً زیردست او کار می‌کنند برابر با یک تیم در نظر می‌گرفتیم. سپس متوجه شدیم تیم‌های واقعی که در رأس قرار دارند، اغلب کوچک هستند و رسمیت کمتری دارند: وایت هد و واینبرگ در بانک گلدن ساکس؛ هیولت و پاکارد در اچ‌پی؛ کرانسف، پال و هاردی در شرکت پال؛ کندال، پیرسون و کالوی در پپسی؛ برادران هاس در لوی استرائوس؛ باتن و ریدر در نایت‌رایدر. این گروه‌ها اغلب دونفره و سه‌نفره و به‌ندرت چهارنفره هستند.
با وجود این، شمار تیم‌های واقعی که در رأس بنگاه‌های بزرگ قرار دارند، به صورتی نا لازم، خود را از دستیابی به سطح عملکرد واقعی تیم محروم می‌کنند، زیرا تصور می‌کنند که همۀ کسانی که مستقیماً زیردستشان هستند باید عضو تیم باشند، اهداف تیم باید با اهداف شرکت یکسان باشد، سِمت اعضای تیم نقش هر فرد را تعیین می‌کند و مهارت اعضا نقشی در این مسئله ندارد و اینکه رهبر بالاتر از آن است که کاری واقعی در راستای اهداف انجام دهد.
این فرضیات هر قدر قابل‌درک باشند، اغلب غیرموجه‌اند. این فرض‌ها در مورد تیم‌های در رأس اموری که ما بر آنها نظارت داشتیم صادق نبودند و هرگاه جای خود را به فرضیات واقع‌گرایانه‌تر و انعطاف‌پذیرتری بدهند که امکان اعمال اصول تیم را فراهم می‌آورند، عملکرد واقعی یک تیم در رأس امور سازمان حاصل می‌شود. گذشته از این، هر قدر تعداد شرکت‌هایی که نیازمندند تغییرات عمده‌ای را در جزء تا کل سازمانشان ایجاد کنند بیشتر می‌شود، شاهد تیم‌های واقعی بیشتری در رأس سازمان‌‌ها هستیم.
ما بر این باوریم که تیم به واحد اصلی عملکرد در سازمان‌های دارای عملکرد برتر تبدیل خواهد شد؛ اما این حرف به این معنا نیست که تیم‌ها عرصه را بر فرصت‌های فردی یا فرایند و سلسله‌مراتب رسمی تنگ خواهند کرد. بلکه تیم‌ها ساختارهای موجود را بدون جایگزینی تقویت خواهند کرد. هر جا که سلسله‌مراتب یا مرزهای سازمانی مانع از بهره‌گیری از مهارت‌ها و دیدگاه‌های لازم برای دستیابی به نتایج بهینه شوند، یک فرصت تیمی سازی وجود خواهد داشت. از این‌روست که نوآوری برای محصول جدید نیازمند حفظ سرآمدی در عملکرد از طریق ساختار در عین ریشه‌کن کردن تعصبات عملکردی از طریق تیم انجام می‌شود. برای اینکه کارکنانی که در خط مقدم با مشتریان تعامل دارند بهره‌وری داشته باشند، در کنار استفاده از انرژی و انعطاف‌پذیری که از طریق تیم‌های خودگردان ایجاد می‌شود، باید جهت‌گیری حفظ‌شده و از طریق سلسله‌مراتب، راهنمایی‌هایی در اختیارشان قرار گیرد.
ما بر این باوریم که هر شرکت با مشکلات عملکردی خاصی روبه‌رو می‌شود که برای مقابله با آنها، تیم‌ها کاربردی‌ترین و قوی‌ترین ابزار در دست مدیریت ارشد هستند. به این ترتیب، نقش حیاتی مدیران ارشد توجه به عملکرد شرکت و انواع تیم‌هایی است که قادر به ارائه‌ی آن عملکرد باشند. به‌عبارت دیگر، مدیریت ارشد باید قابلیت منحصربه‌فرد یک تیم را در ارائه نتایج درک کند و هنگامی‌که تیم بهترین ابزار انجام داد کار است، به‌صورت استراتژیک از آن بهره بگیرد و اصول بنیادین تیم را که به اثربخشی آن کمک می‌کند، پرورش دهد. مدیریت ارشد با این روش می‌تواند محیطی به وجود آورد که عملکرد تیمی، فردی و سازمانی را توانمند می‌کند.
Principles of teams
March 1993
Harvard Business Review
