چقدر پایبند اخلاق هستید؟

چقدر پایبند اخلاق هستید؟

تاریخ انتشار : دسامبر   2003

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

این جمله در مورد شما صحیح است یا غلط: «من مدیری پایبند اخلاق هستم.» ؟

اگر پاسخ «درست» دادید، باید با حقیقت ناخوشایندی روبه‌رو شوید و آن این‌که شما احتمالاً پایبند اخلاق نیستید. اغلب ما بر این باوریم که پایبند اخلاق و بی‌طرف هستیم. تصور می‌کنیم تصمیم‌گیرندگان خوبی هستیم که می‌توانیم متقاضیان شغلی یا معامله‌ی پرمخاطره‌ای را واقع‌بینانه بررسی کنیم و به نتیجه‌ای منصفانه و منطقی برسیم که از همه نظر به نفع ما و منافع سازمان ماست. اما بیش از دو دهه تحقیق نشان می‌دهد که در واقعیت، فاصله‌ی بین حقیقت رفتاری ما و آن شناخت زیادی که فکر می‌کنیم از خودمان داریم، بسیار زیاد است. ما با آنچه دیوید آرمور، روان‌شناس دانشگاه ییل، توهم بی‌طرفی می‌نامد، فریب خورده‌ایم. توهم بی‌طرفی یعنی فکر می‌کنیم از دچار شدن به همان پیش‌داوری‌هایی که به سرعت در دیگران تشخیص می‌دهیم فارغ هستیم. به‌علاوه، این پیش‌داوری‌های ناآگاهانه یا ضمنی می‌توانند خلاف اعتقادات آگاهانه و آشکار ما باشند. ممکن است با اطمینان و اعتقاد راسخ فکر کنیم که نژاد متقاضیان شغلی هیچ اثری در تصمیم‌های استخدامی ما ندارد یا اینکه نسبت به تأثیر تعارضِ منافع مصونیت داریم. اما تحقیقات روان‌شناختی مرتب حکایت از پیش‌داوری‌های غیرتعمدی و ناآگاهانه دارند. رواج این پیش‌داوری‌ها نشان‌دهنده‌ی‌ این است که حتی خوش‌نیت‌ترین شخص هم سهواً اجازه می‌دهد افکار و احساسات ناخودآگاهش بر تصمیم‌های ظاهراً بی‌طرفانه تأثیر بگذارد. این قضاوت‌های اشتباه از لحاظ اخلاقی مشکل‌آفرین‌اند و کار اصلی مدیران، یعنی استخدام و حفظ استعدادهای برتر، تقویت عملکرد افراد و تیم‌ها و همکاری اثربخش با شرکا را تضعیف می‌کند.

در این مقاله، به بررسی چهار منبع مرتبط با تصمیم‌گیری ناآگاهانه‌ی غیراخلاقی می‌پردازیم: اشکال ضمنی پیش‌داوری، پیش‌داوری به نفع گروه خود، اختلاف منافع و تمایل به ادعای سهم زیاد درنتیجۀ حاصل شده هستند. از آنجایی که ما آگاهانه به این منابع پیش‌داوری وقوف نداریم، نمی‌توانیم با مجازات کردن افراد به خاطر تصمیم‌گیری‌های بدشان مشکل آن‌ها را برطرف کنیم. همچنین احتمال نمی‌رود که بتوان آن‌ها را به کمک روش‌های سنتیِ آموزش اخلاق نیز اصلاح کرد. بلکه، مدیران باید نوع جدیدی از هوشیاری را برای تغییر وضعیت وارد گود کنند. برای شروع، باید این فکر را که نگرش‌های آگاهانۀ ما همیشه بیانگر چیزی هستند که فکر می‌کنیم هستند کنار بگذاریم. این کار همچنین، مستلزم این است که باورمان به بی‌طرفی خودمان و توانایی‌مان به داشتن انصاف را کنار بگذاریم. در ادامه، استراتژی‌هایی را پیشنهاد خواهیم کرد که می‌توانند به مدیران در شناخت این پیش‌داوری‌های فراگیر، فرساینده و ناآگاهانه و در نهایت کاهش اثرات آن‌ها کمک کنند.

پیش‌داوری ضمنی: پیش‌داوری‌هایی که از باورهای ناخودآگاه ناشی می‌شوند

بیشتر افراد منصف می‌کوشند که بر اساس ویژگی‌های خوب دیگران، در موردشان قضاوت کنند، اما تحقیقات ما نشان می‌دهند که افراد اغلب به‌جای این کار، طبق قالب‌های ذهنی مرسوم و نگرش‌های ناخودآگاه یا پیش‌داوری ذهنی خود دربارۀ دیگران قضاوت می‌کنند. آنچه پیش‌داوری ضمنی را تا به این حد رایج و جان‌سخت کرده این است که در مکانیسم‌های بنیادی تفکر، ریشه دارد. در همان اوایل زندگی‌مان، یاد می‌گیریم بین چیزهایی که معمولاً با هم می‌آیند ارتباط برقرار کنیم و انتظار داشته باشیم که آن‌ها همواره با هم وجود داشته باشند: برای مثال، رعدوبرق و باران، یا موی خاکستری و سن بالا. این توانایی، یعنی ادراک پیوند‌ها و یادگیری از آن‌ها، اغلب بسیار به ما کمک می‌کند.

البته باید گفت، تداعی‌های ما فقط بازتاب تقریبیِ واقعیت است و به‌ندرت در همۀ موقعیت‌ها قابل‌استفاده‌اند. باران همیشه با رعدوبرق همراه نیست و جوانان نیز ممکن است موی خاکستری داشته باشند. با وجود این، از آنجایی که ما به‌طور خودکار از این تداعی‌ها برای کمک به خودمان جهت شناخت جهان ذهنی خود استفاده می‌کنیم، عادت داریم به آن‌ها اعتماد کنیم و ازاین‌رو ممکن است اجازه ندهند مواردی را ببینیم که با انتظاراتمان هماهنگی ندارند و این تداعی‌ها در آن موارد درست نیستند.

از آنجا که پیش‌داوری ضمنی از تمایل معمول و ناخودآگاه انسان برای ایجاد تداعی مفاهیم نشأت می‌گیرد، با اَشکال آگاهانۀ پیش‌داوری، نظیر نژادپرستی یا تبعیض جنسی آشکار، تفاوت دارد. این تمایز توضیح می‌دهد که چرا افرادی که آگاهانه از پیش‌داوری دوری می‌کنند، همچنان ممکن است در دل پیش‌داوری‌هایی داشته باشند و مطابق با آن‌ها عمل کنند. حتی اشخاصی هم که هشیارانه بدون پیش‌داوری عمل می‌کنند، اگر در معرض تصاویری قرار بگیرند که مردان سیاه و خشونت را در کنار هم قرار می‌دهند، زنان را به‌صورت ابزار جنسی به تصویر می‌کشند و نشان می‌دهند معلولان جسمی از لحاظ ذهنی ضعیف و فقرا تنبل‌اند، به‌ناچار این تداعی‌های پیش‌داورانه در آن‌ها شکل می‌گیرد. این تداعی‌ها در محل کار نیز درست مانند هر جای دیگر عمل می‌کنند.

در اواسط دهۀ ۱۹۹۰، تونی گرینوالد، استاد روان‌شناسی دانشگاه واشینگتن، ابزاری آزمایشی به نام آزمون تداعی ضمنی (آی‌ای‌تی) تهیه کرد تا پیش‌داوری‌های ناخودآگاه را مطالعه کند. نسخۀ‌ رایانه‌ای این آزمون از سوژه‌های تحقیق می‌خواهد کلمات و عکس‌ها را به‌سرعت به «خوب» یا «بد» دسته‌بندی کنند. کسانی که این آزمون را می‌دهند، باید با استفاده از یک صفحه‌کلید، در کسری از ثانیه، تمایزهای «خوب/بد» را بین کلماتی مانند «عشق»، «شادی»، «درد» و «غم» مشخص کنند و هم‌زمان، تصویر چهره‌هایی را که (بسته به موضوع پیش‌داوری) سیاه یا سفید، جوان یا پیر، چاق یا لاغر و غیره طبقه‌بندی کنند. این آزمون با کشف تغییرات ظریف در زمان واکنش که هنگام جفت کردن سریع واژه‌ها و چهره‌های متفاوت توسط آزمون دهنگان روی می‌دهند، پیش‌داوری‌های ضمنی را برملا می‌کند. با این وجود، امکان دارد افراد حاضر در این مطالعه که آگاهانه معتقدند هیچ احساس منفی مثلاً به سیاه‌پوستان یا افراد سالمند ندارند، در مرتبط کردن سالمندان یا چهره‌های سیاه‌پوست با واژه‌های "خوب" کندتر از زمانی عمل کنند که جوان یا چهره‌های سفیدپوست را به "خوب" مرتبط می‌کنند.

از سال ۱۹۹۸ وقتی گرینوالد، برایان نوسک و ماهزارین باناجی، آزمون تداعی ضمنی (آی‌ای‌تی) را روی اینترنت قرار دادند، افراد سراسر جهان بیش از ۲/۵ میلیون بار این آزمون را انجام دادند و بدین طریق یافته‌های آزمایش آزمایشگاه‌های سنتی را تأیید کرده و تعمیم دادند. هر دوی این یافته‌ها نشان می‌دهند پیش‌داوری‌های ضمنی قوی و فراگیرند.

آیا شما با پیش‌داوری عمل می‌کنید؟

آیا شرط می‌بندید که (به عنوان یک آمریکایی) احساستان به آمریکایی‌های اروپایی‌‌تبار احساسی است که به آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار دارید؟ در مورد مردان و زنان چطور؟ یا سالمندان در مقابل جوان‌ترها چه؟ قبل از شرط بستن، دوباره فکر کنید. برای بررسی نگرش ناآگاهانه‌تان از سایت‌های زیر بازدید کنید

آزمون‌های تداعی ضمنی که در این سایت‌ها وجود دارند، از آزمون دهنگان می‌خواهند که در یک چشم به هم زدن میان واژه‌های مختلف با مضامین مثبت یا منفی و تصاویری که انواع مختلف مردم را نشان می‌دهند پیوند برقرار کنند. این آزمون‌های گوناگون در این سایت‌ها تفاوت (یا همخوانی) نگرش‌های خودآگاه و ناخودآگاه آزمون دهندگان نسبت به نژادها، گرایش‌های جنسی یا ویژگی‌های جسمی متفاوت را نشان می‌دهند. داده‌های جمع‌آوری‌شده از بیش از ۲/۵ میلیون آزمون آنلاین و سایر پژوهش‌ها به ما می‌گویند که پیش‌داوری‌های ناخودآگاه:

به‌طور گسترده‌ای شایع‌اند. (در آمریکا) دست‌کم ۷۵درصد آزمون دهنگان به نفع جوانان، ثروتمندان و سفیدپوستان پیش‌داوری ضمنی دارند.

مقاوم‌اند. صرفِ اشتیاق و تمایل آگاهانه به این‌که پیش‌داوری نداشته باشیم، پیش‌داوری ضمنی را از بین نمی‌برد.

برخلاف قصد و نیت، آگاهانه‌اند. هرچند افراد (آمریکایی) پیش‌داوری اندک یا هیچ‌گونه پیش‌داوری آگاهانه‌ای علیه آمریکاییان آفریقایی‌تبار، عرب‌ها، آمریکایی‌های عرب‌تبار، یهودیان، مردان و زنان هم‌جنس‌گرا یا فقرا ابراز نمی‌کنند. به‌صورت ضمنی پیش‌داوری‌های قابل‌توجهی از خود نشان می‌دهند.

بسته به ‌جایگاه گروه، درجه متفاوتی دارند. اعضای گروه‌های اقلیتی، نسبت به ارجحیتی که اعضای گروه‌های اکثریت برای خودشان قائل‌اند، ارجحیت ضمنی کمتری برای گروه خودشان نشان می‌دهند. برای مثال، آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار به‌طور آشکاری ارجحیت زیادی برای گروه خودشان نشان می‌دهند، اما در آزمون‌ها ارجحیت ضمنی نسبتاً کمتری نشان می‌دهند. برعکس، آمریکایی‌های سفیدپوست تعصب آشکار کم، اما تعصب ضمنی بالایی را برای گروهشان از خود بروز می‌دهند.

منجر به نتایج واضح می‌شوند. کسانی که سطوح بالاتری از پیش‌داوری را در آزمون تداعی ضمنی نشان می‌دهند، احتمالاً در تعامل‌های رودررو با اعضای گروهی که در مقابلش پیش‌داوری دارند و در انتخاب‌هایی که می‌کنند، مانند تصمیم‌های استخدامی، پیش‌داورانه‌تر رفتار می‌کنند.

پرهزینه‌اند. تحقیقاتی که در آزمایشگاه ما در جریان است نشان می‌دهند که پیش‌داوری ضمنی یک «مالیات کلیشه» به بار می‌آورد. یعنی مذاکره‌کنندگان از امکانات خود آن‌قدر که می‌توانند استفاده نمی‌کنند؛ زیرا تعصب باعث می‌شود فرصت‌ها را برای شناخت طرف مقابلشان از دست بدهند و در نتیجه بتوانند ارزش‌افزوده‌ای را از طریق بده‌بستان‌هایی که برای هر دو طرف سودآور است، ایجاد کنند.

پیش‌داوری‌ها همچنین ممکن است پرهزینه باشند. روان‌شناسانی نظیر لوری رادمن در دانشگاه راتگرز و پیتر گلیک در دانشگاه لارنس در آزمایش‌های کنترل‌شده درباره اینکه پیش‌داوری‌های ضمنی چگونه افراد شایسته را از نقش‌های خاصی محروم می‌کنند، تحقیق کرده‌اند. مجموعه‌ای از آزمایش‌ها به بررسی رابطه بین کلیشه‌های ضمنی جنسیتی شرکت‌کنندگان و تصمیمات استخدامی آن‌ها پرداخته است. کسانی که پیش‌داوری‌های ضمنی قوی‌تری داشتند، کمتر احتمال داشت زن واجد شرایطی را که به‌صورت کلیشه‌ای ویژگی‌های شخصیتی «مردانه»، نظیر بلندپروازی یا استقلال، از خود نشان می‌داد برای شغلی که به کیفیات کلیشه‌ای «زنانه» نظیر مهارت‌های بین فردی نیاز داشت برگزینند. اما احتمالاً مرد واجد شرایطی را انتخاب می‌کنند که همان ویژگی‌های مرسوم «مردانه» را از خود به نمایش می‌گذارد. برداشت پیش‌داورانه استخدام‌کنندگان آن بود که آن زن کمتر از آن مرد مهارت اجتماعی دارد، هرچند قابلیت‌های آن‌ها در واقع یکسان بود. این نتایج بیانگر آنند که پیش‌داوری‌های ضمنی ممکن است به شکل نامحسوسی با نادیده‌ گرفتن افراد واجد شرایط از سازمان‌هایی که دقیقاً در جست‌وجوی استعدادهای آن‌ها هستند، هزینه‌هایی را به سازمان تحمیل کنند.

پرونده‌های حقوقی نیز از هزینه‌های واقعی، اقتصادی و اجتماعی ناشی از پیش‌داوری‌های ضمنی حکایت می‌کنند. پرونده‌ی شکایت هاپکینز، کارمند موسسۀ پرایس‌واترهاوس را در نظر بگیرید. هاپکینز به‌رغم ثبت ساعت‌های بیشتر در صورت‌حساب مشتریان نسبت به همکارانش، درآمدزایی ۲۵ میلیون دلاری برای شرکت  و تحسین از سوی مشتریان، به شراکت پذیرفته نشد و به این دلیل، از این مؤسسه شکایت کرد. جزئیات این پرونده نشان می‌دهد که ارزیابی‌کنندگان او به‌صراحت در نگرش‌های خود دچار پیش‌داوری بودند. برای مثال، آن‌ها دربارۀ او گفته بودند که او به عنوان زن حقوق بیش‌ازحدی دریافت می‌کند و به گذراندن دوره در مدرسه آموزش وقار اجتماعی به زنان نیاز دارد. اما احتمالاً زشت‌ترین آن‌ها از نظر حقوقی، شهادت صاف‌وپوست‌کنده تحقیقات آزمایشی بود. سوزان فیسک، استاد روان‌شناسی که اکنون در دانشگاه پرینستون است و در مقام شاهدی متخصص برای دفاع از هاپکینز شهادت می‌داد، این استدلال را مطرح کرد: احتمال تصمیم‌گیری پیش‌داورانه در ذات سیستمی است که در آن شخص جایگاه یگانه‌ای دارد، یعنی سیستمی که در آن، شخص تنها فرد در نوع خود است (تنها زن، تنها سیاه‌پوست، تنها شخص معلول، و نظایر آن). قاضی گرهارد گسل نتیجه گرفت که در ارزیابی صورت گرفته از هاپکینز، «فرآیند نامحسوس‌تری (نسبت به نیت تبعیض‌آمیز معمول) وجود دارد» و او، هم در دادگاه بدوی و هم در دیوان عالی برنده شد و این پرونده هم‌اکنون نقطه‌ی عطفی در قانون تبعیض به حساب می‌آید.

به همین ترتیب، پروندۀ ۱۹۹۹ توماس و کداک نشان می‌دهد که پیش‌داوری‌های ضمنی می‌توانند مبنای احکام صادره باشند‌. در اینجا، دادگاه این سؤال را مطرح کرد که «آیا کارفرما آگاهانه قصد داشته بر اساس نژاد ارزیابی کند یا فقط به دلیل کلیشه‌ها یا تعصب‌های فکر نشده، این کار را کرده است؟» دادگاه نتیجه گرفت که شاکیان می‌توانند «ارزیابی‌های ذهنی را که به‌راحتی می‌توانند پنهان شوند یا به تبعیض‌های نژادی ناآگاهانه تبدیل شوند» به چالش بکشند. هرچند دادگاه‌ها مراقب‌اند به‌سادگی مسئولیت پیش‌داوری‌های ناخواسته را متوجه کسی نکنند، این پرونده‌ها نشان می‌دهند که این الگوهای رفتاری می‌توانند ناآگاهانه وبال گردن شرکت‌ها شوند.

پارتی‌بازی برای خودی‌ها: پیش‌داوری‌هایی که منافع گروه خودی را در نظر می‌گیرد

به برخی از پارتی‌بازی‌هایی که در سال‌های اخیر، چه برای دوست، چه آشنا و یا همکار کرده‌اید، فکر کنید. آیا به کسی کمک کرده‌اید که به مدرسه یا شغلی معرفی شود، یا در مدرسه یا شغلی پذیرفته شود؟ اغلب ما با خوشحالی چنین لطف‌هایی را در حق دیگران کرده‌ایم. عجیب نیست که دوست داریم در حق کسانی که می‌شناسیم و می‌دانیم شبیه ما هستند، بیشتر لطف کنیم و آن‌هایی که می‌شناسیم معمولاً شبیه به خود ما هستند: افرادی که در ملیت، طبقۀ‌ اجتماعی و شاید مذهب، نژاد، کارفرما با ما اشتراک داشته‌اند و یا هم‌دانشگاهی ما بوده‌اند. این کار ظاهراً اشکالی ندارد. این‌که از همسایه‌تان که رئیس دانشگاه است بخواهید با پسر یکی از همکارانتان ملاقات کند چه اشکالی دارد؟ این‌که یکی از هم باشگاهی‌های سابق دانشگاهی خود را برای یک شغل توصیه کنید یا وقتی درخواست یک دوست برای وام مسکن رد می‌شود با فامیل بانکداری که می‌شناسید گفت‌وگو کنید، کار مفیدی انجام نداده‌اید؟  آیا فقط تلاشی برای کمک به دیگران نیست؟

معدودی از مردم عده‌ای را از این اقدامات محبت‌آمیز محروم می‌کنند. هنگامی‌که افرادی که در اکثریت هستند یا در قدرت، به تخصیص منابع کمیاب (نظیر شغل، ارتقا و وام) به افرادی نظیر خودشان می‌پردازند، عملاً علیه آن‌هایی که با خودشان فرق دارند دست به تبعیض می‌زنند. این‌گونه «پارتی‌بازی برای گروه خودی» با قائل شدن اعتبار بیشتر برای عضویت در گروه برابر است. با وجود این، هرچند تبعیض قائل‌شدن علیه آن‌هایی که متفاوت‌اند غیراخلاقی تلقی می‌شود، کمک به افرادی که به ما نزدیک هستند اغلب مطلوب شمرده می‌شود. به تعداد شرکت‌هایی فکر کنید که آشکارا با پیشنهاد اعطای پاداش استخدامی به کارمندانی که دوستانشان را برای فرصت‌های شغلی پیشنهاد می‌دهند، صریحاً این کار را تأیید می‌کنند.

این یافته را هم در نظر بگیرید که بانک‌ها در ایالات‌متحده، حتی زمانی که افراد تقاضاکننده‌ی وام به یک اندازه واجد شرایط باشند، بیشتر احتمال دارد تقاضای وام مسکن یک سیاه‌پوست را نسبت به یک‌ سفیدپوست رد کنند. نظر عموم این است که بانک‌ها با آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار خصومت دارند. البته این مطلب ممکن است دربارۀ برخی بانک‌ها و برخی مسئولان وام صادق باشد. دیوید مسیک¹، روان‌شناس اجتماعی، معتقد است که به‌احتمال‌زیاد، ریشۀ این‌‌گونه وام‌دهی تبعیض‌آمیز، پارتی‌بازی برای گروه خودی است. یک مسئول سفیدپوست وام ممکن است با یک متقاضی سیاه‌پوست غیر واجد شرایط اکیداً از استانداردهای وام‌دهی بانک پیروی کند. مسئول وام‌دهنده ممکن است به اندازه‌ای که پارتی‌بازی‌کردن برای افراد سفیدپوست را به روی خود نمی‌آورد، خصومت در برابر افراد سیاه‌پوست را هم به روی خود نیاورد. این کار تمایزی نامحسوس، اما مهم است.

هزینۀ اخلاقی این مسئله واضح است و همین هزینه برای حل این مشکل کافی است. اما این پیش‌داوری ناخواسته اثر دیگری هم دارد: به سود شرکت لطمه می‌زند. برای مثال، وام‌دهندگانی که به این روش تبعیض قائل می‌شوند، هزینه‌های مطالبات سوخت‌شده را به بانک تحمیل می‌کنند، که اگر تصمیم‌های وام‌دهی‌شان بی‌طرفانه‌تر بود، می‌توانستند از آن‌ها اجتناب کنند. در صورتی که الگوهای وام‌دهی متعصبانه برای عموم آشکار شوند، همچنین ممکن است با تبلیغات مخرب یا شکایت علیه تبعیض مواجه شوند. در یک زمینۀ متفاوت، ممکن است شرکت‌ها بابت افرادی که نه به دلیل صلاحیتشان، بلکه به دلیل پارتی‌بازی استخدام کردند، هزینه‌ی زیادی را متحمل شوند.

تا زمانی که عضویت در گروه خودی‌ها مزایای آشکاری دارد، پارتی‌بازی برای خودی‌ها پابرجا و استوار است. برای مثال، بین سفیدپوستان و دیگر گروه‌های اجتماعی غالب، این موضوع صادق است. (این ویژگی ممکن است میان افرادی که عضویت در گروه مزایای اجتماعی ناچیزی برای آن‌ها به بار می‌آورد ضعیف‌تر باشد). بنابراین، برای انواع گسترده‌ای از کارهای مدیریتی، از استخدام و اخراج و ارتقا گرفته تا قرارداد بستن بابت خدمات و تشکیل شراکت، داوطلبان اقلیت واجد شرایط، به شکل نامحسوس و ناخودآگاه، گاهی اوقات فقط به دلیل این‌که در اقلیت هستند، مورد تبعیض واقع می‌شوند. تعداد آن‌ها برای مقابله با تمایل اکثریت‌ها به پارتی‌بازی برای خودی‌ها کافی نیست.

ادعای سهم زیاد در نتیجه حاصل شده: پیش‌داوری که به نفع شماست

برای افراد موفق طبیعی است که نظریات مثبتی درباره خود داشته باشند. اما بسیاری از مطالعات نشان می‌دهند که اکثریت مردم در مجموعه‌ای از ملاک‌ها، از هوش گرفته تا مهارت‌های رانندگی، خود را بالاتر از حد متوسط می‌دانند. مدیران ارشد کسب‌وکار نیز در این میان مستثنا نیستند. ما مدیران اجرایی کمکمان به گروه‌ها را دست بالا می‌گیریم و اگر بخواهیم بی‌پرده بگوییم، این کار منجر به شکوفا شدن حس مالکیت می‌شود. خجالت را کنار می‌گذاریم و همواره ذی‌نفع این پیش‌داوری ناخودآگاه می‌شویم و هر چه بیشتر راجع به مشارکت‌های خودمان فکر می‌کنیم، با انصاف کمتری در مورد کسانی که با آن‌ها کار می‌کنیم، قضاوت می‌کنیم. تحقیقات آزمایشگاهی این پیش‌داوری‌های بسیار شخصی را نشان می‌دهند. اخیراً، یوجین کاروسو، نیک اپلی  و مکس بازرمن در هاروارد، از دانشجویان ام‌بی‌اِی (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی) در گروه‌های مطالعاتی‌شان خواستند تخمین بزنند چه بخش از کار گروهشان را خودشان انجام داده‌اند. جمع سهم کلیۀ اعضا می‌بایست به ۱۰۰ درصد بالغ شود. اما محققان متوجه شدند که جمع کل درصدها برای هر گروه مطالعاتی به‌طور میانگین ۱۳۹درصد است. در پژوهشی مرتبط، کروسو و همکارانش، تخمین‌های دست‌بالای شایع را که نویسندگان دانشگاهی از مشارکتشان در پروژه‌های تحقیقاتی مشترک دارند، آشکار کردند. متأسفانه، هرچند که باعث شگفتی نیست، هرچه مجموع تلاش تخمین‌زده شده‌ی گروه بیش از صددرصد بود (به‌عبارت‌دیگر، هرقدر سهمی که هر شخص برای خود قائل بود بیشتر بود)، افراد حاضر در گروه، به همکاری با یکدیگر در آینده تمایل کمتری داشتند.

به همین ترتیب، در تجارت نیز ادعای سهم زیاد درنتیجۀ حاصل‌شده می‌تواند اتحادها را بی‌ثبات کند. هنگامی‌که هر طرف در یک شراکت استراتژیک، ادعای سهم زیاد درنتیجۀ حاصل‌شده را می‌کنند و به این‌که آیا دیگری سهم منصفانه‌ای از کارها را انجام داده یا خیر، شک می‌کنند، هر دو طرف، برای جبران این اختلاف کاری، مشارکت خود را کاهش می‌دهند. این موضوع در عملکرد سرمایه‌گذاری مشترک نمود بارزی دارد.

می‌توان انتظار داشت که ادعای سهم زیاد درنتیجۀ حاصل‌شده از روی ناآگاهی، می‌تواند عملکرد و طول عمر گروه‌ها در سازمان را کاهش دهد، درست همان‌طور که تمایل مؤلفان دانشگاهی به همکاری با یکدیگر را کاهش داد. این امر همچنین می‌تواند به تعهد کارکنان نیز لطمه بزند. به این‌که کارکنان چه دیدی به افزایش حقوق‌ها دارند، فکر کنید. اغلب آن‌ها فرق زیادی با بچه‌های شهر خیالی لِیک‌وابگان ندارند و فکر‌ می‌کنند در گروه هم‌نوعانشان در نیمۀ بالا جا می‌گیرند. اما در بسیاری از مواقع، لزوماً افرادی که از حد متوسط پایین‌ترند، افزایش حقوق دریافت می‌کنند. اگر کارمندی از حقوق بیشتر همکارانش نسبت به خود اطلاع پیدا کند، درحالی که صادقانه معتقد است خودش استحقاق بیشتری دارد، بروز آزردگی ممکن است طبیعی باشد. دلخوری او در بهترین حالت ممکن است به پایین آمدن تعهد و عملکرد او منجر شود و در بدترین حالت، سازمانی را که از نظر او قدر زحمات او را نمی‌داند ترک کند.

تضاد منافع: پیش‌داوری به نفع آن‌هایی که می‌توانند به شما نفع برسانند

همه می‌دانند که تضاد منافع می‌تواند به رفتارهای فساد آمیز آگاهانه منجر شود. اما آزمایش‌های روان‌شناسان متعددی نشان می‌دهند که چنین تضادهایی قدرت زیادی در تغییر دادن ناآگاهانه تصمیمات دارد. این آزمایش‌ها بیانگر آن هستند که جهان کار مملو از وضعیت‌هایی است که در آن‌ها تضاد منافع می‌تواند متخصصان صادق و پایبند اخلاق را به ارائه‌ی ناخودآگاه توصیه‌های نادرست و غیراخلاقی وادارد.

برای مثال، هنگامی‌که پزشکان بابت ارجاع بیماران به آزمایشگاه‌های بالینی، پورسانت دریافت می‌کنند، با تضاد منافع روبه‌رو می‌شوند. درحالی که قطعاً اغلب پزشکان، آگاهانه بر این باورند که ارجاع بیماران برای چنین آزمایشگاه‌هایی بهترین روش درمان آن‌هاست، از کجا می‌دانند که نوید دریافت پول بر تصمیمات آن‌ها تأثیر نگذاشته است؟ به همین شکل، بسیاری از وکلا هم بر اساس نتیجه یا توافقی که عاید موکلینشان می‌شود، حق‌الزحمه دریافت می‌کنند. از آنجایی که به دادگاه رفتن کار پرخرجی با نتیجۀ نامطمئن است، توافق خارج از دادگاه اغلب گزینۀ جذابی برای وکلاست. وکلا ممکن است آگاهانه اعتقاد داشته باشند رسیدن به توافق به صلاح موکلینشان است. اما آن‌ها تحت چنین اوضاع‌ و ‌احوالی چگونه می‌توانند قاضیان بی‌طرفی باشند؟

تحقیقاتی که به کمک تحلیل‌گران کارگزاری سهام انجام گرفته است، نشان می‌دهد که چگونه تضاد منافع می‌تواند به صورتی ناخودآگاه تصمیم‌گیری را منحرف کند. نظرسنجی که توسط خدمات تحقیقات مالی فرست کال انجام گرفت، نشان داد که در دوره‌ای در سال ۲۰۰۰ که ارزش سهام نزدیک ۶۰ درصد کاهش یافته بود، ۹۹ درصد توصیه‌های تحلیل‌گران کارگزاری سهام به مشتریانشان همچنان «خرید جدی»، «خرید بیشتر» یا «حفظ سهام» بود. چه چیز این مغایرت را میان آنچه روی می‌داد و آنچه توصیه می‌شد توضیح داد؟ پاسخ ممکن است در نظامی نهفته باشد که به تضاد منافع بال و پر می‌دهد. بخشی از درآمد تحلیل‌گران بر اساس درآمدهای شرکت‌های کارگزاری است. برخی شرکت‌ها حتی حقوق تحلیل‌گران را در گروی مقدار درآمدی می‌دانند که تحلیل‌گران از مشتریان کسب می‌کنند و با این کار، مشوق روشنی برای تحلیل‌گران به وجود آورده‌اند تا روابط خود را با مشتریان ادامه داده و گسترش دهند. اما این فرض که در جریان سقوط آزاد سهام نزداک، تمام تحلیل‌گران خانۀ کارگزاری آگاهانه فاسد بوده‌اند و خون مشتریان خود را مکیدند تا از این نظام تشویقی بهره ببرند عقل سلیم را به چالش می‌کشد. قطعاً آدم‌های واقعی فاسدی هم میان آن‌ها وجود داشته‌اند، اما آنچه به مذاق خیلی‌ها خوش نیامد این بود که تضاد منافع ایجاد‌شده در مشوق‌های حقوقی، مشاهدۀ پیش‌داوری ضمنی در توصیه‌های اشتباه را برای آن‌ها ناممکن کرده بود.

سخت‌کوشی کافی نیست

از آنجا که شرکت‌ها همچنان به دلیل رسوایی و تخریب مالی از هم فرومی‌پاشند، شرکت‌های بزرگ با برنامه‌های آموزش اخلاق برای مدیران به این مسئله واکنش نشان می‌دهند و بسیاری از دانشکده‌های تراز اول کسب‌وکار در جهان، دوره‌های جدیدی در زمینۀ آموزش اخلاق به وجود آورده‌اند و کرسی‌های اخلاقیات برپا کرده‌اند. بسیاری از این تلاش‌ها توجه خود را بر آموزش اصول گسترده فلسفی اخلاقی متمرکز کرده‌اند تا به مدیران کمک کنند مشکلات اخلاقی را که با آن‌ها مواجه می‌شوند بشناسند. ما این تلاش‌ها را تحسین می‌کنیم، اما شک داریم که یک روش خیرخواهانه «فقط سخت‌تر بکوش» به‌طور بنیادی کیفیت تصمیم‌گیری مدیران ارشد را اصلاح کند.

بدین منظور، آموزش اخلاق باید توسعه یابد تا آنچه هم‌اکنون درباره سازوکار ذهنمان می‌دانیم در بر بگیرد و باید مدیران را به‌طور مستقیم در معرض مکانیزم‌های ناآگاهانه‌ای بگذارد که در تصمیم‌گیری‌های پیش‌داورانه نهفته‌اند و باید تمرین‌ها و مداخلاتی را در اختیار مدیران بگذارد که بتوانند ریشه آن‌ها را که به نتایج بد می‌انجامد بخشکانند.

اگر مدیران متوجه پیش‌داوری‌های ناخودآگاه خود باشند، می‌توانند تصمیمات عاقلانه‌تر و اخلاقی‌تری بگیرند. اما چگونه می‌توانیم به چیزی خارج از حوزه آگاهی‌مان دست‌یابیم؟ با استفاده از ذهن خودآگاه در میدان تصمیم‌گیری. درست مانند راننده اتومبیلی که به سمتی انحراف دارد و عمداً فرمان را به سمت مخالف می‌چرخاند، مدیران نیز می‌توانند با تدوین استراتژی‌های آگاهانه با کشش پیش‌داوری‌های ناخودآگاه مقابله کنند. آنچه لازم است «گوش‌به‌زنگی» است، یعنی آگاهی دائمی از نیروهایی که می‌توانند باعث شوند تصمیم‌گیری از مسیر موردنظر خود منحرف شود و تعدیل مداوم رفتار برای مقابله با این انحرافات. این تعدیل‌ها در سه دستۀ کلی جای می‌گیرند: جمع‌آوری داده، شکل دادن به محیط و گسترش فرایند تصمیم‌گیری.

جمع‌آوری داده‌ها

نخستین گام برای کاهش پیش‌داوری ناخودآگاه، جمع‌آوری داده برای برملا کردن وجود این پیش‌داوری است. اغلب اوقات، داده‌ها خلاف انتظار هستند. افراد بسیاری، از فهمیدن پیش‌داوری‌های جنسی و نژادی خود در آزمون تداعی ضمنی (آی‌اِی‌تی) شگفت‌زده می‌شوند. چرا شگفت‌زده می‌شوند؟ چون بیشتر ما به «آماری» اعتماد می‌کنیم که حسمان به ما می‌گوید. داده‌های بهتر به‌راحتی، اما به‌ندرت، جمع‌آوری می‌شوند. یکی از روش‌های به دست آوردن این داده‌ها، بررسی تصمیم‌هایمان به روشی نظام‌مند است.

گروه‌های مطالعاتی ام‌بی‌اِی را به یاد آورید که شرکت‌کنندگان در آن‌ها سهم فردی خود در فعالیت گروه را بیش‌ازحد برآورد کردند، به صورتی که مجموع آن به‌طور میانگین به ۱۳۹ درصد بالغ شد. هنگامی‌که محققان از اعضای گروه خواستند که سهم هر یک از دیگر اعضای گروه را پیش از برآورد سهم خود برآورد کنند، رقم کل به ۱۲۱ درصد کاهش یافت. تمایل به ادعای سهم زیاد درنتیجۀ حاصل‌شده همچنان وجود داشت، اما این استراتژی تخمین مشارکت دیگران، شدت این پیش‌داوری را کاهش داد. در محیط‌هایی که افراد مدعی هستند «من سزاوار بیش از آن هستم که تو به من می‌دهی» صرفاً تقاضا از اعضای تیم برای اینکه قبل از تخمین میزان شرکت خودشان، میزان مشارکت دیگر اعضای گروه را مشخص کنند، معمولاً میان آنچه فرد واقعاً سزاوار آن است با آنچه ادعا می‌کند، همخوانی بیشتری به وجود می‌آورد. همان‌طور که این مثال نشان می‌دهد، بازبینی‌های نظام‌مند فرایندهای تصمیم‌گیری فردی و گروهی می‌تواند زمانی انجام شود که تصمیم‌ها در حال گرفته شدن هستند.

تخمین مشارکت دیگران استراتژی ساده‌ای است که مدیران باید به‌طور مرتب برای ارزیابی منصفانه بودن دعاوی خود در سازمان، از آن استفاده کنند. اما همچنین، در هر موقعیتی که در آن اعضای تیم یا زیردستان، ادعای سهم زیادی درنتیجۀ حاصل‌شده دارند، درعین‌حال می‌توانند از این استراتژی استفاده کنند. برای مثال، در توضیح افزایش حقوقی که از نظر کارمند ناکافی است، مدیر باید از آن کارمند بخواهد فقط به آنچه فکر می‌کند استحقاق خودش است فکر نکند، بلکه بعد از احتساب مشارکت تک‌‌تک همکاران و مجموع پولی که برای افزایش حقوق در دسترس است، افزایش حقوق مناسب خودش را در نظر بگیرد. به همین ترتیب، از فردی که احساس می‌کند کاری بیش‌ از سهم منصفانه‌اش از کار گروه انجام می‌دهد، بخواهید پیش از برآورد کردن سهم خود، تلاش دیگر افراد گروه را در نظر بگیرد. این کار به او کمک می‌کند برداشت خود را با واقعیت همسو کند، تعهد خود را مجدداً به دست آورد و احساس نادرست حقانیت خود را اصلاح کند. شرکت در آزمون تداعی ضمنی (آی‌ای‌تی) استراتژی ارزشمند دیگری برای جمع‌آوری داده‌هاست. توصیه می‌کنیم شما و دیگرانی که در سازمان هستید از این آزمون برای آشکار کردن پیش‌داوری‌های ضمنی خود استفاده کنید. اما یک هشدار: از آنجایی که این آزمون جنبۀ آموزشی دارد و ابزاری تحقیقاتی است و نه یک ابزار گزینش یا ارزیابی، بسیار مهم است که نتایج خود و دیگران را اطلاعات خصوصی و محرمانه در نظر بگیرید. به‌طور ساده، شناخت دامنه و وسعت پیش‌داوری‌ها به شما کمک می‌کند که توجه خود را به حوزه‌هایی از تصمیم‌گیری هدایت کنید که به بررسی دقیق و ملاحظۀ مجدد نیاز دارند. برای مثال، مدیری که آزمون او نشان‌دهندۀ پیش‌داوری نسبت به گروه‌های مشخصی است، باید روش‌های استخدام خود را بررسی کند تا بفهمد آیا واقعاً به‌طور نامتناسبی طرفدار آن گروه‌ها بوده است یا نه؟ اما از آنجایی که افراد زیادی این پیش‌داوری‌ها را دارند، می‌توانند مورد تأیید عمومی قرار بگیرند و این‌که از این دانش می‌توان به عنوان پایه‌ای برای تغییر شیوۀ تصمیم‌گیری استفاده کرد. این امر اهمیت دارد که علیه توجیه رضایت به وضع موجود و بی‌عملی بهانه فراگیر بودن پیش‌داوری‌ها مقابله کنیم: فراگیر بودن پیش‌داوری‌ را نمی‌توان علامتی برای مناسب بودن آن دانست، درست به همان دلیل که عادی بودن ضعف دید را نمی‌توان دلیل بی‌نیازی چشم به عینک دانست.

محیط خود را شکل بدهید

تحقیقات نشان می‌دهد که نگرش‌های ضمنی می‌توانند با نشانه‌های خارجی در محیط شکل بگیرند. برای مثال، کورتیس هاردن و همکارانش در دانشگاه یوسی‌ال‌ای، از آزمون تداعی ضمنی برای بررسی این مسئله استفاده کردند که آیا پیش‌داوری‌ نژادی ضمنی آزمون دهندگان، درصورتی که محققی سیاه‌پوست این آزمون را اجرا کند، تحت تأثیر قرار می‌گیرد یا نه؟ گروهی از دانشجویان با راهنمایی آزمون گیرنده‌ای سفیدپوست و گروه دیگری با آزمون گیرنده‌ای سیاه‌پوست آزمون دادند. هاردن دریافت که به‌صرف حضور آزمون‌گیرنده‌ی سیاه‌پوست، تعصب ضمنی شرکت‌کنندگان علیه سیاه‌پوست‌ها در این آزمون کاهش یافته است. مطالعات مشابه متعددی تأثیرات مشابهی با دیگر گروه‌های اجتماعی را نشان داده است. چه چیزی باعث این تغییرات فاحش شده است؟ می‌توانیم حدس بزنیم که فرض دانشجویان بر این است که آزمون‌گیرندگان که در کلاس‌های درس آزمایش را انجام می‌دهند، افرادی ماهر، مسئول و معتبرند. بنابراین، شرکت‌کنندگانی که یک سیاه‌پوست آن‌ها را راهنمایی می‌کند این ویژگی‌های مثبت را به آن شخص و ازاین‌رو شاید به کل آن گروه نسبت می‌دهند. این یافته‌ها بیانگر آن هستند که یکی از راه‌های اصلاح پیش‌داوری ضمنی، قرار دادن خود در معرض تصاویر و محیط‌های اجتماعی است که این کلیشه‌های ذهنی را به چالش می‌کشند.

یک قاضی را می‌شناسیم که دادگاهش در محله‌ای واقع‌ شده است که غالباً آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار در آن زندگی می‌کنند. به دلیل الگوهای جرم و دستگیری که در این محله وجود دارد، بیشتر افرادی که این قاضی محکوم می‌کند سیاه‌پوست هستند. این قاضی با یک معما روبه‌رو شد: از یک‌سو، سوگند خورده بود تا قضاوت بی‌طرفانه داشته باشد و همه را برابر ببیند و از سوی دیگر، هر روز با محیطی روبه‌رو بود که تداعی میان سیاه‌پوستان و جنایت را تقویت می‌کرد. هر چند او آگاهانه کلیشه‌های نژادی را رد می‌کرد، اما تردید داشت که مبادا صرفاً به خاطر کار در یک دنیای مجزا‌شده، پیش‌داوری‌های ناخودآگاه در وجود او لانه کرده باشند. او که هر روز غرق در این محیط بود، نمی‌دانست آیا ممکن است دادرسی منصفانه‌ای برای متهمین فراهم کند یا نه.

قاضی به‌جای این‌که اجازه بدهد محیط او پیش‌داوری را در وجودش تقویت کند، محیط دیگری برای خود به وجود آورد. او یک هفته را مرخصی گرفت و در دادگاه یک قاضی همکار در محله‌ای گذراند که در آن مجرمینی که محاکمه می‌شدند، غالباً سفیدپوست بودند. پرونده پس از پرونده، کلیشۀ سیاه‌پوستان به عنوان افراد مجرم و سفیدپوستان به عنوان شهروندان وفادار به قانون را به چالش گرفت و با این کار، هر گونه پیش‌داوری علیه سیاهان را که ممکن بود در دل نگه‌داشته باشد به معارضه طلبید.

به امکان وجود تداعی‌های پیش‌داورانه‌ای که محل کارتان به آن‌ها بال و پر می‌دهد فکر کنید. آیا در محل کارتان «دیوار افتخارات»ی دارید که با عکس‌هایی از انسان‌های بسیار موفق که خیلی به هم شبیه هستند پوشیده شده است؟ آیا همواره نوع خاصی از مدیران ارتقا می‌گیرند؟ آیا افراد بیش‌ازحد از قیاس‌های خاصی که از حوزه‌های کلیشه‌ای یا محدود دانش سر برآورده است استفاده می‌کنند؟ (برای مثال، استعاره‌های ورزشی یا اصطلاحات آشپزی)؛ مدیران می‌توانند سازمان‌هایشان را بازبینی کنند تا چنین الگوها یا نشانه‌هایی که به‌صورت ناخواسته به تداعی‌های کلیشه‌ای منجر می‌شوند پی ببرند.

اگر طی بازبینی‌ها مشخص شود که محیطتان ممکن است مشوق رفتار پیش‌داورانه یا غیراخلاقی ناخودآگاه باشد، سعی کنید، نظیر کاری که قاضی کرد، برای خود تجربیات خنثی‌کننده‌ای به‌ وجود آورید. برای مثال، اگر واحد شما این کلیشه را تقویت می‌کند که مردان طبیعتاً در سلسله‌مراتب بالا قرار دارند (اغلب مدیران، مرد و اغلب دستیاران، زن هستند)، واحدی پیدا کنید که در آن، زنان سمت‌های رهبری را بر عهده دارند و برنامه‌ای تقلیدی را تنظیم کنید که در آن گروه شما به‌آرامی در معرض نشانه‌های ضد کلیشه‌ای قرار خواهد گرفت. مدیرانی که به عنوان راهی برای بهبود خدمات، افراد را به سازمان‌های مشتری می‌فرستند باید مراقب باشند سازمان‌هایی انتخاب کنند که با کلیشه‌هایی که در سازمان خود تقویت‌شده مقابله کنند.

جنبه‌های تصمیم‌گیری خود را گسترش دهید

تصور کنید که در جلسه‌ای مشغول تصمیم‌گیری دربارۀ یک خط‌مشی مهم کمپانی هستید که به برخی گروه‌های کارکنان بیش از دیگران نفع می‌رساند. برای مثال، این خط‌مشی ممکن است مرخصی اضافه‌ای به همه کارکنان بدهد، اما زمان کاری انعطاف‌پذیری را که به بسیاری از والدین جدید اجازه می‌داد بین کار و مسئولیت‌های خانوادگی‌شان تعادل برقرار کنند، حذف کرده است. خط‌مشی دیگر ممکن است سن بازنشستگی اجباری را کاهش دهد و برخی کارکنان مسن‌تر را از طریق بازنشستگی اجباری، از شرکت حذف کند، اما فرصت‌های پیشرفت برای کارکنان جوان به وجود آورد. حالا همان‌طور که تصمیمتان را می‌گیرید، وانمود کنید که نمی‌دانید به کدام گروه تعلق دارید. یعنی، نمی‌دانید که آیا مسن هستید یا جوان، مجردید یا متأهل، هم‌جنس‌گرا هستید یا غیر هم‌جنس‌گرا، والد هستید یا بدون بچه، مرد هستید یا زن، سالم هستید یا ناسالم. سرانجام می‌فهمید، اما نه تا وقتی‌که تصمیمتان را نگرفته باشید. در این سناریوی فرضی چه تصمیمی خواهید گرفت؟ آیا دلتان می‌خواهد جز گروهی باشید که به واسطۀ تصمیمی که خود می‌گیرید دچار محرومیت شود؟ اگر می‌توانستید تصمیمات خود را برای گروه‌هایی با هویت‌های مختلف، نه گروه خود، بگیرید، تصمیم‌هایتان چه فرقی می‌کرد؟

این آزمایش فکری، نسخه‌ای از مفهوم «پردۀ بی‌خبری» جان راولز است که فرض می‌کند فقط شخصی که از هویت خودش بی‌خبر است، قادر است تصمیم‌های واقعاً اخلاقی بگیرد. تعداد کمی از ما می‌توانیم این پرده را کامل تصور کنیم و دقیقاً به همین دلیل است که اصلاح پیش‌داوری‌های پنهان، حتی هنگامی‌که شناخته می‌شوند، این‌قدر دشوار است. با این وجود، به کار بستن روش پردۀ بی‌خبری در مورد تصمیم مدیریتی مهم بعدی، ممکن است اطلاعات شما را دربارۀ میزان قدرت نفوذ پیش‌داوری‌های ضمنی بر شما افزایش دهد.

همان‌طور که مدیران می‌توانند پیش از آن‌که بر اساس شهود عمل کنند، یا گردآوری اطلاعات پیش‌داوری را برملا کنند، می‌توانند گام‌های پیش‌گیرانه‌ای هم بردارند. هنگام بررسی این‌که چه کسی را باید به برنامه آموزشی بفرستید و برای مسئولیت جدیدی توصیه کنید، از کدام فهرست اسامی آغاز می‌کنید؟ اغلب ما می‌توانیم به سرعت و با تمرکز اندک، چنین فهرستی را تهیه کنیم. اما به یاد داشته باشید که شهود شما مستعد دچار شدن به پیش‌داوری ضمنی (که شدیداً طرفدار گروه‌های مسلط و موردعلاقۀ فرد است)، پارتی‌بازی برای گروه خودی‌ها (که به نفع افراد گروه خودتان خواهد بود)، ادعای سهم زیاد درنتیجۀ حاصل‌شده (که به نفع شما عمل می‌کند) و تضاد منافع است (که به نفع افرادی خواهد بود که منافعشان بر منافع شما اثر می‌گذارند). هنگام تصمیم‌گیری دربارۀ پرسنل، به‌عوض تکیه‌بر یک فهرست ذهنی کوتاه، کار خود را با فهرست کامل افرادی آغاز کنید که صلاحیت‌های مرتبطی دارند. استفاده از فهرست گسترده‌ای از اسامی مزایای متعددی دارد. آشکارترین مزیتش این است که شاید استعدادی شناسایی شود که در غیر این صورت، نادیده گرفته می‌شد. مزیت کمتر آشکار آن، که به همان اندازه مهم است، همین توجه به انتخاب ضد کلیشه‌ای در سطح خودآگاه است که می‌تواند پیش‌داوری ضمنی را کاهش دهد. در واقع، صرفاً فکر کردن به سناریوهای فرضی و ضد کلیشه‌ای مانند اینکه چه حسی دارد که ارائه‌ی‌ پیچیده‌ای را به یک زن بسپاریم یا از رئیس آمریکایی‌ آفریقایی‌تباری ارتقا بگیریم، می‌تواند تصمیم‌گیری کمتر پیش‌داورانه و اخلاقی‌تری ایجاد کند. به همین ترتیب، بررسی آگاهانۀ گزینه‌های غیرشهودی در رویارویی با تضاد منافع یا زمانی که برای ادعای سهم بیش‌ازحد درنتیجۀ حاصل‌شده، فرصت وجود دارد، می‌تواند موجب اخذ تصمیمات بی‌طرفانه‌تر و اخلاقی‌تر شود.

مدیر هوشیار

اگر به پرسش آغازین این مقاله پاسخ «صحیح» دادید، یعنی با کمی اطمینان احساس می‌کنید که یک تصمیم‌گیرندۀ پایبند اخلاق هستید، حالا چطور به آن پاسخ می‌دهید؟ برای اطمینان از اینکه همان‌قدر فرد اخلاق‌گرایی هستید که خودتان تصور می‌کنید، نه اعتقاد صرف و نه نیت صادقانه کافی نیست. مدیرانی که مشتاق‌اند پایبند اخلاق باشند، باید این فرض را که آن‌ها همیشه از پیش‌داوری عاری هستند، به چالش بگیرند و بپذیرند که هوشیاری، حتی بیشتر از حسن نیت، از مشخصه‌های بارز یک مدیر پایبند اخلاق است. آن‌ها باید فعالانه اطلاعات جمع‌آوری کنند، محیط‌های خود را شکل و تصمیم‌گیری‌شان را گسترش دهند. به‌علاوه، اصلاح آشکاری هم باید وجود داشته باشد. مدیران باید برای اجرای سیاست‌های ایجاد فرصت‌های برابر برای گروه‌‌هایی که همیشه به آن‌ها اجحاف شده است، هر فرصتی را غنیمت بشمارند، نه به دلیل اشتباهاتی که در گذشته در حق این یا آن گروه مرتکب شده‌اند، بلکه به دلیل اشتباهات روزمره‌ای که اکنون می‌توانیم با سند و مدرک ثابت کنیم در ذات رفتار عادی و روزمره افراد خوب و دارای حسن نیت وجود دارد. جالب‌ این‌که فقط کسانی که ظرفیت بالقوه‌شان برای رفتار غیراخلاقی را می‌فهمند، می‌توانند به تصمیم‌گیرندگان پایبند اخلاقی که آرزویش را دارند، تبدیل شوند.

How committed to morals are you

December  2003

 Harvard Business Review