آموزش مهارت یادگیری به افراد باهوش __ قسمت دوم

آموزش مهارت یادگیری به افراد باهوش

قسمت دوم

تاریخ انتشار : می   1991

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

خلاصۀ کلام:

مهارت حل مسئله، نمونه‌ای از یادگیری یک حلقه‌ای است. خطایی را تشخیص می‌دهید و راه‌حل ویژه‌ای را برای اصلاح آن‌ به کار می‌گیرید. اما یادگیری واقعی مستلزم یک مرحله‌ی دیگر هم هست که در آن به فرضیات خود فکر می‌کنید و درستی آن‌ها را آزمایش می‌کنید. دستیابی به این یادگیری دو‌ حلقه‌ای به چیزی فراتر از داشتن انگیزه نیاز دارد. شما باید بر شیوه تفکرتان تعمق کنید.

شکست شما را مجبور می‌کند که به فرض‌ها و استنباط‌های خود فکر کنید. به همین دلیل است که باهوش‌ترین و موفق‌ترین کارکنان یک سازمان اغلب در یادگیری ضعف دارند. آن‌ها فرصت درون‌نگری را که شکست برای‌شان مهیا می‌کند، نداشته‌اند؛ بنابراین، وقتی شکست می‌خورند، یا صرفاً به‌خوبی عمل نمی‌کنند، می‌توانند در کمال تعجب در حالت تدافعی قرار گیرند. آن‌ها، به‌عوض بررسی منتقدانه رفتار خود، انگشت ملامت را به‌سوی هر شخص یا هر چیزی به‌جز خودشان می‌گیرند.

شرکت‌ها می‌توانند یاد بگیرند که چطور معمای یادگیری را حل کنند. این کار نیازمند تمرکز یادگیری سازمانی و برنامه‌های پایدار بهبود بر روشی است که مدیران و کارکنان درباره رفتارشان استدلال می‌کنند. آموزش افراد در این زمینه که چگونه در مورد رفتارشان به روش‌های جدید و مؤثرتری استدلال کنند، حالت تدافعی را که مانع یادگیری می‌شود، از بین می‌برد.

همه‌ی مثال‌هایی که در ادامه به آن‌ها اشاره می‌کنم دربردارنده مدل خاصی از متخصصان است، یعنی مشاورانی که در شرکت‌های بزرگ مشاوره‌ی مدیریت سریع‌ترین راه پیشرفت را در پیش می‌گیرند. اما مفاهیم بحث من فراتر از این گروه شغلی خاص می‌رود. حقیقت این است که شغل‌های بیشتر و بیشتری فارغ از اینکه عنوانشان چیست به شکل کار «دانش‌بنیان» در می‌آیند. افراد در همه‌ی سطوح سازمان باید مهارت خود در برخی تخصص‌های فنی بسیار تخصصی را با توانایی کار مؤثر در گروه ترکیب کنند، روابط سازنده با مشتریان شکل دهند، با دید انتقادی فکر کنند و اقدامات سازمانی‌شان را تغییر دهند. عناصر اساسی مدیریت، چه مدیریت مشاوران قوی یا نمایندگان خدمات، چه مدیران ارشد یا تکنسین‌های کارخانجات، بیش از پیش راهنمایی کردن و تلفیق کار مستقل اما به هم مرتبط افراد بسیار ماهر را در برمی‌گیرد.

یادگیری نحوۀ استدلال سازنده

اگر استفاده از استدلال تدافعی به‌اندازه‌ای که من فکر می‌کنم، گسترده باشد، برای ایجاد تغییری واقعی، تمرکز بر نگرش‌ها یا تعهد فرد هرگز کافی نیست و همان‌طور که‌ مثال قبلی هم نشان می‌دهد، ایجاد ساختارها یا نظام‌های جدید سازمانی هم کافی نیست. مشکل این است که حتی وقتی افراد به‌راستی به بهبود عملکرد‌شان متعهدند و مدیریت نیز ساختار خود را به منظور ترغیب نوع رفتار «درست» تغییر داده است، هنوز در استدلال تدافعی گیر افتاده‌اند. آن‌ها یا همچنان از این واقعیت بی‌خبر هستند یا اگر هم از آن مطلع شوند، دیگران را سرزنش می‌کنند.

بااین‌وجود، دلایلی وجود دارد که باور کنیم سازمان‌ها می‌توانند از این دور باطل خارج شوند. به‌رغم قدرت استدلال تدافعی، افراد صادقانه می‌کوشند آنچه را می‌خواهند، به وجود آورند. آن‌ها برای شایسته عمل کردن ارزش قائل‌اند. عزت‌نفس آن‌ها با رفتار هماهنگ و عملکرد اثربخش گره‌خورده است. شرکت‌ها می‌توانند از این تمایلات انسانی عام برای آموختن شیوه تفکر جدید به افراد، درواقع، تغییر برنامه‌های جامعی که در ذهن آن‌هاست و از این‌رو، تغییر دادن رفتار آن‌ها، استفاده کنند.

می‌توان به افراد یاد داد که چطور استدلالی را که هنگام طراحی و اجرای اعمالشان استفاده می‌کنند، بشناسند. آن‌ها می‌توانند کار را با شناخت ناهمخوانی‌های موجود میان رفتار مطلوب و رفتار واقعی خود آغاز کنند. سرانجام افراد می‌توانند اقدامات افراد و گروه‌ها برای ایجاد سیستم‌های دفاعی سازمانی را یاد بگیرند و نقش این سیستم‌ها را در ایجاد مشکلات سازمان تشخیص بدهند.

زمانی‌ که شرکت‌ها این فرایند یادگیری را شروع می‌کنند، کشف می‌کنند نوع استدلالی که برای کاهش و غلبه بر مقاومت‌های سازمانی لازم است، همان نوع استدلال محکم است که اساس استفاده اثربخش از ایده‌ها در استراتژی، امور مالی، بازاریابی، تولید و دیگر نظام‌های مدیریت را تشکیل می‌دهد. برای مثال، هر تحلیل استراتژیک پیشرفته به گردآوری داده‌های معتبر، تحلیل دقیق آن‌ها و آزمایش پیوسته‌ی استنباط‌های گرفته‌شده از اطلاعات بستگی دارد. ما سخت‌ترین آزمون‌ها را برای سنجش نتیجه‌گیری‌ها در نظر می‌گیریم. یک استراتژیست خوب می‌کوشد مطمئن شود که نتیجه‌گیری‌های او از عهده پاسخ به انواع پرسش‌های انتقادی بر‌می‌آید.

استدلال سازنده در مورد رفتار انسانی نیز همین‌طور است؛ استاندارد تحلیل هم به همان اندازه بالاست. برنامه‌های منابع انسانی نیز دیگر نباید بر اساس استدلال «نرم» باشند، بلکه باید به اندازۀ هر حوزه‌ی مدیریتی دیگری، تحلیل‌گرانه و داده محور باشند.

البته این استدلال آن استدلالی نیست که مشاوران هنگام رویارویی با مشکلات آشفته کننده یا تهدیدآمیز استفاده می‌کردند. داده‌هایی که آن‌ها گردآوری می‌کردند، چندان عینی نبودند. استنباط‌هایی که به دست می‌آوردند، به‌ندرت واضح بودند. نتیجه‌گیری‌هایی که می‌کردند به میزان زیادی در جهت منافع خودشان بود، و امتحان کردن آن برای دیگران غیرممکن بود. درنتیجه، «بسته» و در مقابل تغییر، مقاوم بودند.

سازمان چطور می‌تواند این وضعیت را اصلاح کند و به اعضای خود یاد بدهد که استدلال سازنده داشته باشند؟ اولین گام برای مدیران ارشد این است که نظریه‌های مورد استفاده‌شان را با دیدگاه انتقادی بررسی کنند و تغییر دهند. تا زمانی که مدیران ارشد از روش استدلال تدافعی‌شان و پیامدهای مخربی که حاصل می‌کند، آگاه نشوند، پیشرفت واقعیِ ناچیزی وجود خواهد داشت. هر فعالیتی در جهت تغییر ممکن است زودگذر باشد.

تغییر باید از سطوح ارشد شروع شود، به دلیل این‌که در غیر این‌ صورت، مدیران ارشدی که حالت تدافعی دارند، احتمالاً هر نوع دگرگونی در الگو‌های استدلالی را که از سطوح پایین می‌آید، رد می‌کنند. اگر متخصصان یا مدیران متوسط روش استدلال و عملشان را تغییر دهند، احتمال دارد برای کسانی که در رأس‌اند این تغییرات، اگرنه عملاً خطرناک، دست‌کم غریب به نظر برسند. نتیجۀ این روند، وضعیتی بی‌ثبات است که در آن، مدیران ارشد هنوز معتقدند که دور زدن یا پنهان کردن مسائل دشوار نشانۀ دلسوزی و حساسیت است، اما کارکنانشان آن‌ها را تدافعی تلقی می‌کنند.

مسئله اصلی در هر گونه تجربۀ آموزشی که برای یاد دادن شیوه استدلال سازنده به مدیران ارشد طراحی شده است، آن است که این برنامه را به مسائل واقعیِ کسب‌وکار مرتبط کنیم. بهترین دلیل برای اثبات استدلال سازنده برای مدیران پرمشغله آن است که ببینند چگونه این تفکر در عملکرد خودشان و عملکرد سازمان تغییری مشخص ایجاد می‌کند. این کار یک‌شبه روی نخواهد داد. مدیران برای به کار بردن این مهارت‌های جدید به فرصت زیادی نیاز دارند، اما هنگامی‌که تأثیر قدرتمند استدلال سازنده بر عملکرد واقعی را مشاهده کنند، انگیزۀ نیرومندی برای استفاده از آن، نه‌تنها در جلسه‌ای آموزشی، بلکه در تمام روابط کاری خود پیدا خواهند کرد.

رویکرد ساده‌ای که من برای آغاز این فرایند استفاده کردم، واداشتن شرکت‌کنندگان به طراحی نوعی تحقیقِ موردیِ ابتدایی بود. موضوع، یک مشکل تجاری واقعی بود که مدیر می‌خواست یا آن را حل‌و‌فصل کند یا در گذشته به‌طور ناموفقی برای پرداختن به آن تلاش کرده بود. نوشتن موضوع یک تحقیق واقعی معمولاً کمتر از یک ساعت وقت می‌گیرد. اما سپس به کانون یک تحلیل گسترده تبدیل می‌شود.

برای مثال، مدیرعاملی در یک شرکت بزرگ مشاورۀ‌ توسعه‌سازمانی، درگیر مشکلاتی شده بود که به دلیل رقابت شدید بین حوزه‌های وظیفه تجاری مختلف ایجادشده بودند. در رأس این حوزه‌ها چهار مدیر قرار داشتند که تحت مسئولیت مستقیم او، عامل آن مشکلات بودند. او نه‌تنها از مشکلاتی که در کنترلش نبودند خسته شده بود، بلکه نگران تأثیر این اختلافات بر انعطاف‌پذیری سازمان هم بود. او حتی محاسبه کرده بود بودجه‌ای که هر سال صرف رفع‌و‌رجوع کردن اختلافات می‌شود، سالانه بالغ بر هزاران دلار است و هر چه تعداد اختلافات بیشتر بود، افراد بیشتر در حالت تدافعی قرار می‌گرفتند و این فقط هزینه‌‌های سازمان را افزایش می‌داد.

مدیرعامل جلسه‌ای را که قصد داشت برای بررسی این مسئله با افراد تحت مسئولیت مستقیم خود برگزار کند، در یک پاراگراف تشریح کرد. سپس کاغذ را به دو قسمت تقسیم کرد و در سمت راست آن سناریویی برای جلسه نوشت که بیشتر شبیه فیلم‌نامه یا نمایش‌نامه بود و توضیح می‌داد که او در جلسه چه خواهد گفت و زیردست‌هایش احتمالاً چه پاسخی خواهند داد. در سمت چپ آن کاغذ، افکار و احساساتی را نوشت که احتمال داشت در طول جلسه داشته باشد اما به خاطر ترس از اینکه گفت‌وگو از مسیر خودش منحرف شود، آن‌ها را ابراز نمی‌کرد.

اما مدیرعامل به‌عوض برگزاری جلسه، با افرادی که مستقیماً تحت مسئولیت او بودند، به تجزیه‌و‌تحلیل این سناریو پرداخت. این مطالعه‌ی موردی به تسریع‌کننده‌ی بحثی تبدیل شد که در آن، مدیرعامل به چیزهای زیادی در مورد رفتارش با تیم مدیریتش پی‌ برد.

او کشف کرد که چهار مدیر تحت مسئولیت مستقیم او، اغلب، گفت‌وگوهای او را غیر سازنده می‌دانستند. او در کسوت رفتار «دیپلماتیک»، وانمود می‌کرد که دربارۀ مسئله مورد بحث اتفاق‌نظر وجود دارد، حال آن‌که وجود نداشت. نتیجه‌ی نامطلوب چنین بود: افراد تحت مسئولیت او به‌عوض این‌که احساس اطمینان خاطر کنند، احساس نگرانی می‌کردند و می‌کوشیدند دریابند که «او واقعاً می‌خواهد بحث را به کجا بکشاند».

مدیرعامل همچنین متوجه شد که شیوۀ برخورد او با رقابت میان رؤسای بخش‌ها کاملاً متناقض است. از یک‌سو، همچنان به آن‌ها اصرار می‌کرد که «تمام سازمان را یکی بدانند»، و از سوی دیگر، همچنان خواهان اقداماتی (نظیر کاهش بودجه واحدها) بود که آن‌ها را مستقیماً در رقابت با یکدیگر قرار می‌داد.

سرانجام، مدیرعامل متوجه شد که بسیاری از ارزیابی‌ها و استنادات ضمنی که فهرست کرده بود، اشتباه بوده‌اند. ازآنجایی‌که او هرگز این فرضیات را ابراز نمی‌کرد، هرگز نمی‌فهمید که تا چه حد اشتباه هستند. به‌علاوه، فهمید که بسیاری از چیزهایی که فکر می‌کرد آن‌ها را پنهان کرده است به طریقی به گوش زیردستانش می‌رسیده‌، اما با این پیام اضافی که رئیس می‌خواهد آن‌ها پنهان بمانند.

همکاران مدیرعامل نیز به رفتار بی‌ثمر خود پی‌ بردند. آن‌ها در تلاش برای کمک به مدیرعامل برای تحلیل کردن این مورد، به بررسی رفتار خود پرداختند. آن‌ها همچنین با نوشتن و تحلیل کردن بررسی‌های موردی خود آموزش دیدند. آن‌ها متوجه شدند که خودشان هم به نادیده گرفتن و پنهان کردن مسائل واقعی تمایل دارند و این‌که مدیر‌عامل اغلب از آن مطلع است، اما حرفی نمی‌زند. گذشته از این، معلوم شد این باور که آن‌ها مجبور بوده‌اند ایده‌ها و احساسات مهم را از مدیرعامل و از یکدیگر پنهان کنند تا کسی را آشفته نکند، کار اشتباهی بوده است. در زمینه این بحث‌های موردی، کل تیم مدیریت ارشد کاملاً مشتاق بحث درباره چیزهایی بود که همیشه غیرقابل بحث بودند.

درواقع، تمرین مطالعه‌ی موردی به صحبت کردن درباره مسائلی که افراد قبلاً هیچ‌گاه نمی‌توانستند به آن‌ها بپردازند، مشروعیت می‌بخشد. چنین بحثی می‌تواند احساسی و حتی دردناک باشد. اما برای مدیرانی که شهامتِ مقاومت دارند، فواید بسیاری دربر دارد: تیم‌های مدیریتی و کل سازمان‌ها با صراحت بیشتر و اثربخش‌تر کار خواهند کرد و گزینه‌های بیشتری برای رفتار انعطاف‌پذیر و انطباق خود با شرایط خاص در اختیار خواهند داشت.

وقتی مدیران ارشد در خصوص مهارت‌های جدید استدلال، آموزش می‌بینند، می‌توانند، حتی وقتی بقیه‌ کارکنان هنوز هم به‌صورت تدافعی استدلال می‌کنند، تأثیر عمده‌ای بر عملکرد کل سازمان داشته باشند. مدیرعامل که جلسه‌هایی را در زمینۀ روش ارزیابی عملکرد رهبری می‌کرد، می‌توانست نارضایتی را کمتر کند؛ به دلیل اینکه به انتقادهای متخصصان با انتقاد جواب نمی‌داد، بلکه در عوض، اطلاعات مرتبط را آشکارا ارائه می‌کرد. درواقع، اغلب شرکت‌کنندگان رفتار مدیرعامل را علامتی حاکی از وفاداری واقعی کمپانی به ارزش‌های مشارکت و شرکت دادن کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها می‌دانستند که این خود نوعی از حمایت کردن است. البته ایدئال آن است که کلیۀ اعضای سازمان یاد بگیرند چطور استدلال سازنده داشته باشند. این مسأله در شرکتی اتفاق افتاد که جلسات تیم مورد مطالعه در آن برگزار می‌شد. مشاوران و مدیرانشان اکنون قادرند با برخی از دشوارترین مسائل روابط مشاور کارفرما مواجه شوند. برای فهمیدن تفاوتی که استدلال سازنده می‌تواند ایجاد کند، تصور کنید اگر همه در تیم مورد مطالعه از استدلال سازنده استفاده می‌کردند، گفت‌وگوی میان مدیر و اعضای تیم به چه شکل درمی‌آمد. (گفت‌وگوی زیر بر اساس جلسات واقعی است که سایر تیم‌های مورد مطالعه در همان شرکت، در زمانی که آموزش تکمیل‌شده بود، برگزار کردند و من در آن‌ها شرکت کردم).

نخست، مشاوران با ابراز تمایل به بررسی نقش خود در دشواری‌هایی که طی پروژۀ مشاوره بروز کرد، تعهد خود را به بهبود مستمر نشان دادند. هیچ شکی نیست که آن‌ها، مدیرانشان و مشتریان را بخشی از مشکل شناسایی کردند، اما سرانجام پذیرفتند که خودشان نیز به ایجاد مشکل کمک کرده‌اند. از آن مهم‌تر این‌که آن‌ها با مدیر توافق کردند با کشف نقش‌های گوناگون کارفرمایان، مدیران و متخصصان، هر گونه ارزیابی یا اسناداتی را که در مورد داده‌ها به عمل‌آورده‌اند، آزمایش کنند. هر شخصی دیگران را تشویق می‌کرد که استدلال او را انتقاد کند؛ درواقع، آن‌ها بر این کار اصرار می‌کردند. در عوض، هر شخصی می‌فهمید که سؤال کردن نشانه بی‌اعتمادی یا حمله به حریم خصوصی نیست، بلکه فرصت ارزشمندی برای یادگیری است.

گفت‌وگویی دربارۀ بی‌میلی مدیر به نه گفتن، ممکن است چیزی شبیه به مطالب زیر از کار درآید:

متخصص شمارۀ ۱: «یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که با روش مدیریتی شما در این مطالعه‌ی موردی داشتم، این بود که وقتی کارفرما یا مافوقتان تقاضاهای غیرمنصفانه‌ای می‌کردند، ظاهراً قادر نبودید نه بگویید (یک مثال می‌آورد)».

متخصص شمارۀ ۲: «مثال دیگری دارم که باید اضافه کنم (دومین مثال را توضیح می‌دهد). اما دوست دارم بگویم که هرگز واقعاً به شما نگفتیم که احساسمان در این زمینه چه بود. می‌دانید، پشت سر شما بدگویی می‌کردیم. می‌گفتیم مدیرمان «ترسو و خجالتی» است، اما هرگز رودرروی شما این حرف را نزدیم».

مدیر: «قطعاً مفید بود اگر می‌گفتید. آیا من چیزی گفتم یا کاری انجام دادم که شما فکر کردید که بهتر است این موضوع را جلوی من مطرح نکنید؟»

متخصص شمارۀ ۳: «نه واقعاً. فکر می‌کنم نمی‌خواستیم غرغرو به نظر برسیم».

مدیر: «بسیار خوب، من قطعاً فکر نمی‌کنم که دارید غر می‌زنید؛ اما دو مطلب به فکرم رسیده است. اگر من درست حرف شما را فهمیده باشم، شما اعتراض داشتید، اما آن اعتراض را که دربارۀ من و ناتوانی من در نه گفتن را پنهان کردید. دوم، اگر ما دراین‌باره صحبت کرده بودیم، ممکن بود از اطلاعاتی آگاه شوم که مرا قادر می‌کرد نه بگویم».

توجه داشته باشید که وقتی متخصص شمارۀ ۲ توضیح می‌دهد که مشاوران چگونه اعتراضات خود را پنهان می‌کردند، مدیر از او انتقاد نمی‌کند. برعکس، با نشان دادن رفتاری مشابه، از او به خاطر این‌که برخوردی صریح داشته، تقدیر می‌کند. او بر شیوه‌هایی تأکید می‌کند که به‌واسطۀ آن‌ها ممکن است خود به این پنهان‌کاری کمک کرده باشد. این‌که خود مدیر به شیوه‌ای غیرتدافعی درباره نقش خود در پیدایش این مشکل می‌اندیشد، به متخصصان امکان می‌دهد درباره ترس خود از غرغرو به نظر رسیدن، صحبت کنند. سپس، مدیر با متخصصان توافق می‌کند که آن‌ها نباید غرغرو باشند، درعین‌حال، به نتایج غیر سازنده‌ی مخفی کردن اعتراضاتشان هم اشاره می‌کند.

دیگر مسئلۀ‌ حل‌نشدۀ جلسه‌ی تیم مورد مطالعه به تکبر فرضی مشتریان مربوط می‌شد. یک گفت‌وگوی سازندۀ مفید درباره این مشکل ممکن است شبیه به این باشد:

مدیر: «شما گفتید که کارفرمایان متکبر و فاقد روحیۀ همکاری بودند. مگر آن‌ها چه گفتند و چه کردند که چنین فکری کردید؟»

متخصص شمارۀ ۱: «یکی از من پرسید که آیا تا به حال یک فهرست حقوق و دستمزد را از نزدیک دیده‌ام. دیگری پرسید چه مدت است از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده‌ام!»

متخصص شمارۀ ۲: «حتی یک نفر از من پرسید چند سال دارم!»

متخصص شمارۀ ۳: «اینکه چیزی نیست؛ بدتر از همه هنگامی است که به ما می‌گویند تنها کاری که ما می‌کنیم، مصاحبه با افراد، نوشتن گزارش بر اساس حرف‌های آن‌ها و سپس گرفتن پول‌مان است!»

مدیر: «این حقیقت که ما بسیار جوانیم مشکلی واقعی برای بسیاری از کارفرمایان ماست. آن‌ها نسبت به این امر بسیار تدافعی برخورد می‌کنند؛ اما دوست دارم ببینم آیا راهی وجود دارد که آن‌ها بدون آن‌که حالت تدافعی به خود بگیرند، آزادانه نظریات خود را مطرح کنند یا نه...».

«آنچه مرا از پاسخ‌های اولیۀ شما ناراحت کرد، این بود که شما فکر می‌کردید در احمق خواندن کارفرمایان حق با شماست. یکی از چیزهایی که در مورد برخورد مشاوران، در این شرکت و شرکت‌های دیگر، توجه مرا به خود جلب کرد این است که ما دوست داریم با بدگویی درباره کارفرمایان از خود دفاع کنیم».

متخصص شمارۀ ۱: «درست؛ اما همه چیز به کنار، اگر آن‌ها واقعاً احمق باشند، در آن صورت واضح است که این تقصیر ما نیست که آن‌ها موضوع را درک نمی‌کنند!»

متخصص شمارۀ ۲: «البته چنین موضعی ضد یادگیری و بیش‌ازحد تدافعی است. ما با این فرض که آن‌ها نمی‌توانند یاد بگیرند، مسئولیت یاد دادن به آن‌ها را از دوش خود برمی‌داریم».

متخصص شمارۀ ۳: «و هرقدر بیشتر در بدگویی از آن‌ها پیش برویم، بیشتر موضع تدافعی یکدیگر را تقویت می‌کنیم».

مدیر: «پس راه‌حل چیست؟ چطور می‌توانیم کارفرمایا‌ن‌مان را تشویق کنیم که حالت تدافعی‌شان را ابراز کنند و درعین‌حال، به‌صورت سازنده‌ای با استفاده از آن‌ها بحث را به‌پیش ببریم؟»

متخصص شمارۀ ۱: «همه می‌دانیم که موضوع واقعی سن‌مان نیست، این است که آیا می‌توانیم ارزشی به سازمان کارفرما اضافه کنیم یا نه؟ آن‌ها باید ما را بر اساس ارزشی که خلق می‌کنیم قضاوت کنند و اگر ما قادر به ایجاد ارزش‌افزوده نیستیم، خود را از شر ما خلاص کنند، صرف‌نظر از این‌که چقدر جوان یا پیر باشیم».

مدیر: «شاید این دقیقاً همان چیزی باشد که باید به آن‌ها بگوییم».

در هردوی این مثال‌ها، مشاوران و مدیرشان کار واقعی انجام می‌دهند. آن‌ها «پویاییِ گروهی» را یاد می‌گیرند و به برخی مشکلات عام در روابط کارفرما مشاور می‌پردازند. بینش‌هایی که به دست می‌آورند به آن‌ها اجازه خواهد داد در آینده مؤثرتر عمل کنند، هم به‌عنوان شخص و هم در قالب یک تیم. آن‌ها صرفاً مسائل را حل نمی‌کنند، بلکه درکی بسیار عمیق‌تر و جامع‌تر از نقش خود به عنوان اعضای سازمان به دست می‌آورند. آن‌ها برای پیشرفت پیوسته‌ای که همواره ادامه‌دار است، زمینه‌سازی می‌کنند و یاد می‌گیرند که چگونه یاد بگیرند.

Teaching learning skills to smart people

Part 2

May  1991

 Harvard Business Review