رهبری نتیجه‌بخش -- قسمت دوم

به‌عنوان‌مثال، سام² را که بیوشیمی است بخش تحقیق و توسعه‌ی یک شرکت بزرگ دارویی است، در نظر بگیرید. تخصص فنی بی‌نظیر سام خیلی زود او را به ستاره‌ی سازمان تبدیل کرد: ستاره‌ای که هرکسی، برای رفع مشکلاتش، به او رجوع می‌کرد. او به‌سرعت به ریاست تیمی ارتقاء یافت که به توسعه یک محصول جدید مشغول بود.

دیگر دانشمندان این تیم نیز به‌اندازه‌ی سام شایسته و باانگیزه بودند. سام در مقام رهبر تیم، روش کار خود را، برای انجام کار علمی درجه‌یک، زیر فشار شدید، به الگویی برای زیردستانش تبدیل کرد، روشی که هنگام ضرورت می‌شد به‌خوبی از آن بهره جست؛ و تیم او وظیفه‌اش را در مدت‌زمانی محدود تمام کرده و رکوردی بی‌سابقه زد.

سپس، وظیفه جدیدی به او داده شد: سام مسئولیت کل بخش تحقیق و توسعه را به عهده گرفت. و همان‌طور که وظایف سام گسترش می‌یافت و مجبور بود چشم‌انداز کاری شرکت را تبیین کند، پروژه‌ها را هماهنگ سازد، مسئولیت تفویض و به‌پیشرفت دیگران کمک کند، کم‌کم دچار لغزش شد. او که به توانایی زیردستانش اعتمادی نداشت، به یک‌خرده مدیر تبدیل شد که روی جزئیات وسواس نشان می‌داد و هنگامی‌که دیگران ضعیف عمل می‌کردند خود، کار را به دست می‌گرفت. سام پس‌ازآنکه ریاست این تیم تحقیق و توسعه نابسامان بر عهده گرفت، به‌عوض اینکه به آن‌ها اعتماد کند و با راهنمایی‌های خود مسیر رشد و ترقی آن‌ها را مهیا سازد، خودش تمام‌وقت، کارها را به‌تنهایی انجام می‌داد. سرانجام، رئیس او پیشنهاد کرد که به خاطر راحتی او، سام به شغل قدیمی ریاست تیم توسعه محصول بازگردد.

هرچند سام از عهده رهبری برنیامد، اما باید گفت که سبک پیشتاز همیشه هم فاجعه نیست. این روش هنگامی‌که همه‌ی کارکنان باانگیزه و ماهرند و به هدایت یا هماهنگی زیادی نیاز ندارند، کارایی خوبی خواهد داشت. برای مثال: از این سبک می‌توان برای رهبری متخصصان بسیار ماهر و خودانگیخته، نظیر گروه‌های تحقیق و توسعه یا تیم‌های حقوقی استفاده کرد؛ و با توجه به این‌که تیم بااستعدادی را رهبری می‌کنیم، سبک پیشتاز دقیقاً به هدف خود دست می‌یابد. یعنی کارها را سروقت یا حتی جلوتر از موعد مقرر انجام می‌دهد. بااین‌وجود، سبک پیشتاز هم مانند هر سبک رهبری دیگری، نباید به‌تنهایی استفاده شود.

سبک پرورش‌دهنده

یک واحد تولیدی محصول در یک کمپانی بین‌المللی رایانه‌ای شاهد این بود که فروش دو برابری‌اش نسبت به رقبا به نصف کاهش‌یافته است. ازاین‌رو، لارنس²، رئیس بخش تولید، تصمیم گرفت که این واحد را تعطیل و افراد و محصولاتش را به واحد‌های دیگر منتقل کند. جیمز³ که سرپرست این واحد بخت‌برگشته بود، با شنیدن این خبر تصمیم گرفت که رئیسش را دور بزند و ماجرا را به گوش مدیرعامل برساند.

واکنش لارنس چه بود؟ به‌جای عصبانی شدن از دست جیمز، با کارمندان جلسه‌‌ای گذاشت و نه فقط درباره‌ی تصمیم تعطیل کردن بخش، بلکه درباره آینده کاری آن‌ها هم صحبت کرد. او برای جیمز هم توضیح داد که انتقال به واحد دیگر، باعث رشد مهارت‌های جدیدی در وی می‌شود و او را به رهبر بهتری تبدیل کرده و همچنین به او درباره کسب‌وکار کمپانی بیشتر می‌آموزد.

لارنس در اینجا بیشتر شبیه به یک مشاور عمل کرد تا یک رئیس سنتی؛ او به دغدغه‌ها و امید‌های جیمز گوش داد و از نگرانی‌ها و امید‌های خودش هم صحبت کرد. به جیمز گفت که شغل فعلی او جای رشد چندانی برای وی ندارد و درعین‌حال آن شغل تنها شغلی بود که جیمز تابه‌حال در شرکت انجام داده بود. لارنس ابراز امیدواری کرد که جیمز در نقش جدید خود شکوفا خواهد شد.

این گفت‌وگو سپس جنبه عملی به خود گرفت. جیمز هنوز با مدیرعامل دیدار نکرده بود، دیداری که او بی‌معطلی پس از شنیدن خبر بسته شدن بخش، درخواست آن را کرده بود. لارنس با آگاهی از این موضوع و همچنین دانستن این امر که مدیر‌عامل بدون تردید از بسته شدن بخش حمایت کرده است، وقت صرف کرد تا به جیمز یاد بدهد چگونه استدلال خود را در آن جلسه ارائه بدهد. او گفت:«تو زیاد با مدیرعامل دیدار نداشته‌ای؛ نمی‌دانی که او زیاد اهل گوش دادن نیست، بلکه باید بتوانی او را باتدبیرت تحت تأثیر قرار بدهی». سپس به جیمز توصیه کرد که مسئله را شخصی نکند و توجه را بر واحد کسب‌وکار متمرکز سازد:«اگر او فکر کند که تو به خاطر مسائل شخصیِ خودت به دیدار او رفته‌ای، سریع‌تر از آن‌که داخل شده‌ای، به بیرون میندازدت». و از جیمز خواست تا نظرش را به‌صورت کتبی بنویسد؛ شیوه‌ای که مدیرعامل همیشه آن‌ را می‌پسندید.

چرا لارنس، به‌جای سرزنش و توبیخ، از جیمز حمایت کرد و به وی آموزش داد؟ او می‌گوید:«جیمز آدم خوب، بسیار با‌استعداد و آینده‌داری است و من نمی‌خواهم این مسئله، آینده کاری او را خراب کند. من دوست دارم او در این کمپانی بماند، سر از کارها درآورد، یاد بگیرد، نفع ببرد و رشد کند. اینکه او یک‌بار اشتباه کرده است، به این معنا نیست که اصلاً به‌ درد این کار نمی‌خورد».

اقدامات لارنس به بهترین شکل ترسیم‌کننده‌ی سبک پرورش‌دهنده است. رهبران در این سبک به کارمندان کمک می‌کنند تا نقاط قوت و ضعف خود را شناخته و آن‌ها را به اهداف و آرزوهای شخصی و شغلی‌شان متصل کنند. آن‌ها کارکنان را تشویق می‌کنند برای خود، اهداف توسعه بلندمدت تعیین کرده و کمکشان می‌کنند تا نقشه‌ای برای دستیابی به آن‌ها در ذهن خود ترسیم کنند. آن‌ها با کارمندان خود درباره نقش و مسئولیت‌هایشان در اجرایی کردن طرح‌های توسعه به توافق می‌رسند و دستورالعمل‌ها و بازخوردهای فراوانی به آن‌ها می‌دهند. رهبران پرورش‌دهنده در تفویض وظایف عالی‌اند. آن‌ها مسئولیت‌های چالش‌برانگیزی در مقابل کارکنان قرار می‌دهند، حتی اگر این کار باعث شود کار‌ها کندتر از حد معمول به‌پیش روند. به‌عبارت‌دیگر، این رهبران با شکست کوتاه‌مدت، درصورتی‌که موجب یادگیری بلند‌مدت شود، کنار می‌آیند.

نتایج تحقیقات حاکی از آن است که از بین این شش سبک، سبک پرورش‌دهنده کمتر از سایر روش‌ها استفاده می‌شود. بسیاری از رهبران به ما گفتند که در این اقتصاد پرتلاطم، برای آموزش ملالت‌بار به افراد و کمک به رشد آن‌ها وقت ندارند، اما باید توجه داشت که پس از مدتی، این روش وقت‌گیر نخواهد بود. تأثیر مثبتی که این سبک بر جوّ کاری و عملکرد افراد دارد بسیار چشمگیر است و رهبرانی که این روش را نادیده می‌گیرند، ابزار مهم و قدرتمندی را از دست می‌دهند.

باید اعتراف کرد که در تأثیر مثبت سبک پرورش‌دهنده بر عملکرد کسب‌وکار، تناقضی وجود دارد، به این دلیل که این سبک توجه خود را اساساً بر پیشرفت شخصی کارکنان متمرکز می‌کند، نه وظایفی که به شغل آن‌ها مربوط است. بااین‌وجود، باز هم سبک پرورش‌دهنده باعث بهبود نتایج می‌شود؛ زیرا این سبک مستلزم گفت‌وگوی مداوم است و این گفت‌وگو کلیه محرک‌های جوّ کاری را تقویت می‌کند؛ انعطاف‌پذیری را در نظر بگیرید: وقتی کارمندی می‌داند که رئیس حواسش به او هست و برای هر کاری که انجام می‌دهد احترام قائل است، احساس می‌کند آزاد است تا ریسک کند؛ چراکه مطمئن است بازخوردی سریع و سازنده از سوی رهبر دریافت خواهد کرد. به همین ترتیب، گفت‌وگوی مستمر در سبک پرورش‌دهنده تضمین می‌کند که افراد می‌دانند چه انتظاری از آن‌ها می‌رود و کارشان چه تناسبی با چشم‌انداز‌ها و استراتژی کمپانی دارد. این سبک به ایجاد تعهد در کارکنان نیز کمک می‌کند، زیرا پیام ضمنی این سبک رهبری می‌گوید:«من به تو باور دارم، روی تو سرمایه‌گذاری می‌کنم و از تو انتظار دارم نهایت سعی خود را بکنی»؛ و کارکنان این رهبران اغلب از دل‌وجان خود برای چالش‌ها و مشکلات مایه می‌گذارند.

سبک پرورش‌دهنده در بسیاری از شرایط کارایی خوبی دارد، اما هنگامی از همیشه اثر‌بخش‌تر است که افراد «مشتاق و آماده» باشند. برای مثال، هنگامی‌که کارکنان از نقاط ضعف خود آگاه باشند و بخواهند عملکرد خود را بهبود دهند، این سبک بسیار خوب عمل خواهد کرد. به‌این‌ترتیب، سبک پرورش‌دهنده زمانی نتیجه می‌دهد که کارکنان بدانند پرورش توانایی‌های جدید چگونه به ‌پیشرفت آن‌ها کمک می‌کند. به‌طور خلاصه، این سبک در ارتباط با کارکنانی که تمایل به یادگیری دارند، بهترین نتیجه را به دست می‌آورد.

و برعکس، زمانی که کارمندان، به هر دلیلی، در مقابل یادگیری یا تغییر روش‌های خود مقاومت می‌کنند، سبک پرورش‌دهنده جایگاهی ندارد؛ و درصورتی‌که رهبر فاقد تخصص لازم برای کمک به‌پیشرفت کارمندان باشد، این روش شکست می‌خورد. بااینکه برخی کمپانی‌ها متوجه تأثیرات مثبت فراوان این سبک هستند و حتی بخش قابل‌توجهی از پاداش‌های سالانه مدیران به توسعه افراد تحت مسئولیتشان پیوند خورده‌ است، همچنان بسیاری از مدیران، به‌ویژه هنگامی‌که نوبت به ارائه‌ی بازخورد مستمر از عملکرد افراد می‌رسد، با آموزش نا‌آشنا هستند یا به‌طور ساده، در به کار بردن آن ناتوان‌اند؛ چراکه فکر می‌کنند این کار به‌جای انگیزه دهنده بودن، بیشتر موجب ایجاد ترس یا بی‌علاقگی در کارکنان نسبت به کار می‌شود. و هنوز بسیاری از کمپانی‌ها برای استفاده کامل از مزایای این سبک رهبری راه زیادی در پیش دارند. درست است که این سبک آشکارا ادعای اثر‌بخش بودن نمی‌کند، اما نتایج آن در میزان سود شرکت، پس از مدت کوتاهی، قابل‌مشاهده خواهند بود.

رهبران به سبک‌های زیادی نیاز دارند

مطالعات بسیار، ازجمله این تحقیقات، نشان‌کرده که هر چه رهبر سبک‌های بیشتری را به کار گیرد، نتایج بهتری کسب می‌کند. رهبرانی که بر چهار سبک، به‌ویژه اقتدارگرا، دموکراتیک، پیوندگرا و پرورش‌دهنده، یا بیشتر تسلط داشته‌اند، بهترین عملکرد و جوّ کاری را به دست آورده‌اند؛ و اثربخش‌ترین رهبران در صورت نیاز، با انعطاف‌پذیری، سبک‌های رهبری مختلف را به کار می‌گیرند. شاید این موضوع برای برخی کار شاقی به نظر برسد، اما هم در کمپانی‌های بزرگ و هم در شرکت‌های نوپای کوچک¹، بیشتر از چیزی که فکرش را می‌کنید، این مسئله را، هم در رهبران کارکشته و ماهری که می‌توانند دلیل و چرایی سبک رهبری‌شان را توضیح دهند و هم در کارآفرینانی که ادعا می‌کنند فقط بر اساس غریزه رهبری می‌کنند دیده‌ایم.

این‌ها رهبرانی هستند که می‌توانند ظرف چند دقیقۀ اول گفت‌وگو متوجه شوند که کارمند بااستعدادی که عملکرد پایینی دارد، به‌واسطه مدیری اجبارگرا بی‌تفاوت شده است و باید با یادآوری این امر که کار او چقدر اهمیت دارد، روحیه و ایده بگیرد. یا آن رهبر ممکن است بکوشد با پرسیدت آرزوها و رؤیاهای آن کارمند و یافتن راه‌هایی برای چالش‌برانگیزتر کردن کارش، به او انرژی دوباره بدهد. یا حتی آن گفت‌وگوی اولیه ممکن است نشانه‌ای باشد بر اینکه کارمند به این اخطار نیاز دارد: کارت را بهتر کن یا استعفا بده.

برای مثال، جون، مدیرکل بخشی بزرگ در یک کمپانی جهانی مواد غذایی را در نظر بگیرید. او زمانی به این شغل منصوب شد که بخش در بحران عمیقی به سر می‌برد. بیش از شش سال بود که کمپانی به اهداف مالی خود نمی‌رسید و حتی در سال‌های آخر 50 میلیون دلار هم ضرر داده بود. روحیه گروه مدیریت ارشد به طرز اسفباری پایین و میان افراد آکنده از بی‌اعتمادی و خشم بود. وظیفه جون کاملاً واضح بود: این بخش باید احیا شود.

جون با زیرکی سبک‌های مدیریتی را مرتب عوض می‌کرد؛ کاری که کمتر شاهد آن هستیم. او از آغاز فهمید که فرصت کمی برای نشان دادن رهبری‌ای اثربخش و ایجاد تفاهم و اعتماد دارد، و همچنین می‌دانست که باید فوراً از مشکلات کار، دقیق مطلع شود، ازاین‌رو، اولین کار او این بود که پای سخنان افراد مهم سازمان بنشیند.

او، در اولین هفتۀ کاری، با تک‌تک اعضای تیم مدیریت قرار شام و نهار ترتیب داد. جون در جست‌وجوی این بود که تفکر هریک از آن‌ها را دربارۀ وضعیت فعلی بفهمد؛ اما به‌اندازه‌ای که به شناخت هر مدیر به‌عنوان یک انسان توجه می‌کرد، به دنبال فهمیدن نظر آن‌ها دربارۀ منشأ مشکلات نبود. چراکه او در اینجا سبک پیوندگرا را به کار گرفته بود؛ یعنی در جستجوی زندگی، رؤیاها و آرزوهای آن مدیران بود.

او همچنین از سبک پرورش‌دهنده نیز بهره برد و به دنبال راه‌هایی برآمد که بتواند به اعضای تیم کند به آنچه در مسیر شغلی خود می‌خواند، دست یابند. به‌عنوان‌مثال، مدیری که بازخوردهای دریافتی‌اش مبنی بر ضعف کارِ تیمی او بودند، نگرانی‌های خود را با جون در میان گذاشت؛ زیرا از شکایات مداوم همکارانش به ستوه آمده بود. حال، جون با درک این امر که او مدیری بااستعداد و ارزشمند برای شرکت است، با او به‌طور خصوصی توافق کرد که هرگاه اقدامات او به هدف تیمی لطمه می‌زد، این نکته را به او خاطرنشان کند.

در اقدام بعدی، جون جلسه‌ای سه‌روزه در خارج از شرکت ترتیب داد. هدف او از این جلسه، تیم سازی بود، به‌گونه‌ای که هر شخص، بتواند در ایجاد راه‌حلی که از این جلسه برای مشکلات کسب‌وکار به دست می‌آمد، سهمی داشته باشد. این اقدام او در جهت رهبری دموکراتیک بود. به این منوال، او در این جلسات همه را تشویق می‌کرد که ناامیدی‌ها و شکایت‌های خود را آزادانه مطرح کنند.

روز بعد، جون از گروه خواست توجه خود را بر راه‌حل‌ها متمرکز کنند: هر شخص سه پیشنهاد مشخص دربارۀ آنچه باید انجام شود ارائه داد. وقتی جون پیشنهادات را دسته‌بندی کرد، یک اتفاق‌نظر طبیعی دربارۀ اولویت‌های کسب‌وکار، نظیر کاهش هزینه‌ها، پدیدار شد. و هنگامی‌که گروه به برنامه‌هایی مشخص برای بهبود شرایط دست‌یافت، جون تعهد و اتفاق‌نظری را که به دنبالش بود، به دست  آورد.

جون با چشم‌اندازی که داشت، سبک رهبری‌اش را به سبک اقتدارگرا تغییر داد و در قدم بعدی، به مدیران مسئولیت‌های خاصی تفویض کرد و آن‌ها را بابت کارهای‌شان مسئول می‌دانست. برای مثال: واحد مذکور، قیمت‌ها را بدون افزایش حجم آن‌ها کاهش داده بود. یکی از راه‌حل‌های آشکارای این مسئله، افزایش قیمت بود، اما معاون سابق فروش این دست و آن دست کرده و مشکل را وخیم‌تر کرده بود. و سپس مسئولیت اصلاح قیمت برای حل مشکل بر عهدۀ معاون فروش جدیدی گذاشته شد.

طی ماه‌های بعد، سبک اصلی جوان اقتدارگرا بود. او همواره چشم‌انداز جدید گروه را به روشی بیان می‌کرد که به همۀ اعضای گروه یادآوری کند نقششان چقدر برای دست یافتن به این اهداف اهمیت دارد. جون به‌ویژه طی هفته‌های نخست اجرای طرح، احساس می‌کرد که با توجه به مبرم بودن بحران کسب‌وکار، درصورتی‌که کسی نتواند مسئولیت خود را به نحو احسن انجام دهد، روی آوردن گه گاهی به سبک اجبارگرا قابل توجیه است. او می‌گفت:« من مجبور بودم نسبت به اجرای این تصمیمات تکمیلی بی‌رحم باشم و اطمینان یابم که این کارها انجام خواهند شد. انجام این کار نظم و تمرکز بیشتری می‌طلبید».

نتیجه چه بود؟ همه‌ی جنبه‌های جوّ کاری بهبود یافت. کم‌کم، افراد به نوآوری روی آوردند و دربارۀ چشم‌انداز بخش و تعهدشان به اهداف جدید صحبت می‌کردند. دلیل غایی مفید بودن سبک رهبری منعطف جون کاملاً واضح است. تنها پس از هفت ماه، بخش او به میزان 5 میلیون دلار از سود هدف سالانه کمپانی فراتر رفت.

گنجینۀ سبک رهبری خود را گسترش دهید

البته که تعداد معدودی از رهبران کلیۀ شش سبک رهبری را در گنجینۀ خود دارند و حتی، تعداد کمتری می‌دانند که چه موقع و چگونه از آن‌ها استفاده کنند. درواقع، وقتی یافته‌های تحقیقات خود را در خیلی از سازمان‌ها مطرح کردیم، رایج‌ترین پاسخ‌ها این بودند:« اما من تنها دو سبک از این سبک‌ها را استفاده می‌کنم». « من نمی‌توانم از همه‌ی این سبک‌ها استفاده کنم؛ طبیعی نخواهد بود».

چنین پاسخ‌هایی قابل‌درک و در برخی موارد، راه‌حل آن‌ها نسبتاً ساده است. رهبر می‌تواند گروهی بسازد متشکل از افرادی که سبک‌هایی را که او دارا نیست به کار بگیرند. برای نمونه، معاون تولیدی یک کارخانه بین‌المللی را در نظر بگیرید که تا حدود زیادی فقط از طریق سبک پیوندگرا، با موفقیت، بخش را اداره می‌کرد. او دائماً در حال تردد بود و با مدیران واحد‌های صنعتی ملاقات کرده و به دغدغه‌های آن‌ها رسیدگی کرده و نشانشان می‌داد که همواره به آن‌ها اهمیت می‌دهد. او راهبرد واحد زیر نظرش را با هدف بیشترین اثربخشی به معاون معتمدش سپرد که آگاهی زیادی از فناوری داشت؛ و بررسی استانداردهای عملکرد بخش را بر عهده همکاری گذاشت که به رویکرد اقتدارگرا مسلط بود. او همچنین فردی مسلط به سبک پیشتاز در تیمش داشت که همیشه به همراه او از کارخانه‌ها بازدید می‌کرد.

روش دیگری که بیشتر توصیه می‌کنم این است که رهبران، گنجینۀ سبک‌های خود را افزایش دهند. برای این کار، رهبر باید ابتدا تشخیص دهد که کدام ویژگی هوش هیجانی، اساس سبک رهبری‌ای را تشکیل می‌دهد که او فاقدش است، سپس می‌تواند با پشتکار فراوان برای تقویت این ویژگی در خود تلاش کند.

برای مثال، یک رهبر پیوندگرا، در سه ویژگی هوش هیجانی قوی است: در همدلی، ایجاد روابط و ارتباطات. همدلی، که همان درک احساس افراد در لحظه است، به رهبر پیوندگرا اجازه می‌دهد به کارمندان جوری پاسخ دهد که با احساسات آن‌ها سازگار است و بنابراین، باعث ایجاد تفاهم می‌شود. یک رهبر پیوندگرای موفق، در ارتباطات میان فردی، به‌ویژه در به زبان آوردن حرف درست و استفاده از زبان بدن متناسب، در لحظه مناسب، استاد است.

ازاین‌رو، اگر شما رهبری مسلط به سبک پیشتاز هستید که می‌خواهد از سبک پیوندگرا نیز استفاده کند باید بتوانید سطح همدلی و شاید مهارت‌های خود را در ایجاد روابط و ارتباطاتِ اثربخش، بالا ببرید. به‌عنوان‌مثال، رهبر اقتدارگرایی که می‌خواهد سبک دموکرات را به گنجینۀ سبک‌های خود اضافه کند، ممکن است لازم باشد روی قابلیت‌های همکاری و ارتباطات خود کار کند. ارائه توصیه مبنی بر اضافه کردن قابلیت‌ها و تغییر دادن خود ممکن است ساده و کم‌اهمیت به نظر برسد، اما مطمئن باشید ارتقاء هوش هیجانی در عمل می‌تواند نتایج چشم‌گیری به ارمغان بیاورد.

بیشتر علم، کمتر هنر

رهبری نیز به‌مانند وظایف والدین هرگز علمی دقیق نخواهد بود. اما نباید خیلی هم به آن جنبۀ رازآلود داد. در سال‌های اخیر، تحقیقات کمک کرده است که والدین، از مؤلفه‌های ژنتیکی، روانی و رفتاری تأثیرگذار بر عملکردشان در تربیت فرزند آگاهی پیدا کنند. و با تحقیقات جدید ما، رهبر آن‌هم می‌توانند تصویر روشن‌ و واضح‌تری از الزامات رهبری‌ای اثربخش به دست آورند.

محیط کسب‌وکار همواره در حال تغییر است و رهبر هم باید بتواند به همین شکل ساعت‌به‌ساعت، روزبه‌روز و هفته‌به‌هفته سبک رهبری خود را در زمان و مقیاس مناسب تغییر بدهد. شک نکنید که نتیجه‌ی این کار در نتایج سازمان، خود را نشان خواهد داد.