13 اشتباه مدیران

اشتباه سیزدهم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

تلاش برای اعمال نفوذ بر دیگران

در فصل‌های قبل، سلسله مفاهیمی ارائه کردیم که در بنیان‌گذاری یک مدیریت موفق، نقش اساسی دارند و آن را در تقابل با اشتباهاتی قراردادیم که معمولاً مدیران مرتکب می‌شوند. پیش از آن‌که فصل آخر را شروع کنیم، بد نیست به تعدادی از آن مفاهیم اساسی، دوباره نگاهی بیندازیم:

1. مدیریت مهارت دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده، از طریق همکاری داوطلبانه و تلاش دیگران است.
2. هدف مدیریت، برنامه‌ریزی برای ادامه کار، حتی در زمان غیبت مدیران است.
3. عنصر سود، ضروری است، زیرا تداوم کسب‌وکار، ارائه خدمات به مشتری و تأمین الزامات و نیازهای کارکنان، همگی به سود وابسته است.
4. افراد بر مبنای عادات رفتاری خود، موفق می‌شوند یا شکست می‌خورند.
5. مردم دست به تلاش و کوشش نخواهند زد؛ مگر آن‌که پاسخ این دو پرسش مثبت باشد:

اول؛ آیا احتمال موفقیت وجود دارد؟ و دوم؛ آیا این کار اعتمادبه‌نفسم را بیشتر می‌کند؟

6. شغل مدیر، این است که کارمندان را به رفتار مناسب تشویق کند.
7. برای تأثیر بر رفتار افراد، فقط نمی‌توان روی عملکرد آن‌ها کار کرد، بلکه باید الگوهای فکری آن‌ها را نیز مورد بررسی قرار داد.
8. مدیریت بیشتر فکر کردن است تا عمل کردن.

تغییر طرز فکرها

من در هر یک از این ایده‌ها، بر این تأیید کردم که عملکرد یک فرد، با روشی که فکر می‌کند یا طرز نگرشش، رابطه مستقیم دارد. ما در مقام یک مدیر، می‌توانیم طرز فکر افرادمان را تغییر دهیم؛ اما باید برای تأثیر بر افکار کارمندان، در انتخاب شیوه‌ها دقت کنیم. تأثیر رفتار خوب، باعث افزایش اعتمادبه‌نفس کارکنان و افزایش بهره‌وری آن‌ها می‌شود؛ اما رفتار بد، باعث می‌شود کارمندان فکر کنند تحت نفوذ و سلطه قرارگرفته‌اند؛ از این‌رو میزان تولید آن‌ها به‌طور انفعالی تحت تأثیر قرار خواهد گرفت.

تغییر طرز فکر را جدی بگیرید

اگر در اهمیت تغییر طرز فکر تردید دارید، فرض کنید در حال مطالعه هستید. ناگهان کسی به منزلتان می‌آید و خبر می‌دهد یکی از اقوام دور شما، مبلغ سه میلیون دلار برایتان به ارث گذاشته است. بی‌درنگ افکار زیادی از سرتان می‌گذرد و همه‌چیز ناگهان تغییر می‌کند. افکار شما درباره بسیاری از موارد، از ارزش ادامه کتاب خواندن گرفته، تا ارزش ادامه کار تغییر می‌کند. این‌طور نیست؟ ممکن است دوستان زیادی پیدا کنید یا ناگهآن‌همه اعضای خانواده برعلیه شما موضع بگیرند، بنابراین نظرات و طرز فکرها با تغییر شرایط، متحول می‌شوند.

تغییر محیط: ازآنجاکه وقتی محیط هر انسانی تغییر می‌کند، طرز فکر او هم متأثر از آن عوض می‌شود. به‌عنوان یک قاعده اصلی، هر عملی که در محیط کارمندان از شما سر بزند، روی افکار آن‌ها تأثیر می‌گذارد. تأثیر احتمالی هر یک از اعمال زیر، مانند رنگ کردن دوباره دفتر، تغییر میزان حقوق، اصلاح سیاست خود و تغییر یک الگوی کاری را، قبل از انجام آن بسنجید، زیرا این حرکات می‌تواند روی طرز فکر کارکنان شما تأثير مثبت یا منفی داشته باشد.

البته باید توجه داشت هیچ تغییری پایدار نیست. همان‌طور که رنگ تازه دیوارها خیلی زود کدر و کهنه می‌شود، تأثیر آن بر روحیه کارمندان نیز چندان پابرجا نمی‌ماند. به همین ترتیب، شور و شوقی که ارائه یک محصول جدید، میان کارمندان فروش ایجاد می‌کند، خیلی زود با عادی شدن محصول و ورود محصولات رقیب به بازار، فروکش می‌کند. اضافه‌حقوق هم، در برابر رشد تورم، مدت زیادی نمی‌تواند کارمندان را خشنود نگه دارد. علاوه بر این موضوع، تأثیر منفی اقدامات نیز در میان است، زیرا برخی اقدامات به چنین نتایجی می‌انجامد. برای مثال اگر شما دستور بدهید بعضی از دفاتر و نه همه آن‌ها را رنگ بزنند، کارمندان تحقیر می‌شوند و احساس می‌کنند افرادی که اتاقشان رنگ‌شده است، عزیزکرده شما هستند. اگر محصول جدید برای بعضی از افراد جذاب به نظر نرسد یا تغییرات حقوقی، شکل کاهش حقوق را به خود بگیرد، افکار منفی در محیط کار سایه می‌افکند. باوجوداین، به‌مرورزمان حتی افکار منفی نیز تا حدی رنگ می‌بازد.

دانش و تحصیلات: استفاده از دانش، ایده‌ها، تحصیلات و آموزش، روش‌های دیگری برای ایجاد تغییر در تفکر هستند، تأثیر این عوامل، بسیار طولانی‌تر و ماندگارتر از تأثیر ناشی از شرایط و محیط است، زیرا ایده‌ای که ریشه‌دار باشد، با دوام تر است. باورهای بنیادین افراد، همیشه در رفتارشان ظاهر می‌شود و همین امر، تأثیر این عوامل را تأیید می‌کند.

ما در گروه «فورچون» از هر دو گروه مدیران و فروشندگان در هر شغلی، راجع به آنچه باعث افزایش کارایی فروشندگان می‌شود نظرخواهی کنیم و نظرات همیشه متفاوت هستند. آن‌ها میزان عادت‌های کاری بهتر را، عامل افزایش کارایی کارمندان می‌دانند و فروشندگان طبیعتاً آینده بهتر را در افزایش کارایی، مؤثر می‌دانند. هر دو نظر درست هستند، بااین‌حال، هیچ‌کدام از آن‌ها به‌طور کامل درست به نظر نمی‌رسند.

فروشندگان درواقع به اطمینان بیشتری نیاز دارند که این، موجب عادت‌های کاری بهتر و برقراری روابط نزدیک‌تر می‌شود. هر دو این عوامل، از آموزش کارمندان فروش برای افزایش کارایی سرچشمه می‌گیرد، زیرا وقتی مهارت‌های والاتری کسب کند، به ثبات بیشتری دست می‌یابد. باوجوداین، تمهیدات مالی و مادی، به علت ناپایداری تغییر مثبت و ماندگاری در شرایط و محیط رقم نمی‌زنند، پس برای ایجاد یک تغییر درازمدت در حوزه آموزش‌وپرورش کارمندان، سرمایه‌گذاری کنید.

طرز فکر فروشندگی: وقتی پوسته مدیریت را بشکافیم و به درون آن بنگریم، درمی‌یابیم مدیر، مثل فروشنده‌ای است که کارمندان، مشتری‌اش هستند. اگر این مدیر، ناگهان خبر از یک حجم کاری جدید، یک تغییر در محیط اداره یا یک تغییر میزان حقوق جدید را دریابد، باید آن را به اطلاع افراد تحت نظارت خود برساند و ضریب نزدیکی او با کارکنان، در اصل میزان مهارت مدیریتی او را به آزمایش می‌گذارد. ریاست کارآمد، نیازمند همکاری داوطلبآن‌هافراد شماست، نه ناشی از تحت نفوذ قرار دادن آن‌ها.

کارمندان خود را بشناسید

اگر مدیریت مؤثر، بدون اعمال‌نفوذ بر دیگران، فقط یک راز داشته باشد، آن راز چیزی نیست مگر این جمله: «کارمندانتان را بشناسید.» واقعاً آن‌ها را بشناسید. پیش‌ازاین گفتیم که در مدیریت، فکر کردن بسیار مهم‌تر از عمل کردن است و مدیر باید دربارۀ افرادش فکر کند.

سال‌ها پیش، بیشتر ما مدیران فکر می‌کردیم اگر مشکل یک فرد به‌طور مستقیم به کارش ربط نداشته باشد، به ما هم مربوط نیست. ما در آن زمان به‌اشتباه، سعی می‌کردیم زندگی افراد را به بخش‌های متفاوت و منظم تقسیم کنیم. ما برای کارمند، جنبه‌های شخصیتی متفاوتی قائل بودیم و عناوینی مثل فرد کار، فرد خانواده، فرد اجتماعی، فرد فرهنگی و امثال آن، در اشاره به یک نفر به کار می‌بردیم .هر چه مدیران بیشتر بر این دیدگاه تکیه می‌کردند، ناکارآمدی آن بیشتر آشکار می‌شد. انسان، یک کلیت جامع است و ما نمی‌توانیم او را به بخش‌های کاملاً مجزا تفکیک کنیم، بلکه باید کلیت وجودش را در نظر بگیریم. اگر کسی در منزلش مشکلی داشته باشد، بر کار او در محل کارش نیز تأثیر می‌گذارد. مشكلات شغلی هم متقابلاً بر زندگی شخصی اثرگذار است. به همین ترتیب، مشکلات اجتماعی و مالی، بر عملکرد شغلی شخص تأثیر می‌گذارد.

به همین دلایل لازم است افرادمان را شخصاً بشناسیم. دلیل اصلی این الزام، آن است که هر شرایطی، تأثیر متفاوتی بر افراد به‌جای می‌گذارد. وقتی افراد در منزلشان مشکل داشته باشند، نمی‌توانند خوب و درست کار کنند. برعکس بعضی‌ها، وقتی در خانه مشکلی داشته باشند، بهتر کار می‌کنند .

مدیریت کارآمد، نیازمند شناخت فشارهایی است که افراد تحمل می‌کنند و بدین‌صورت، کارمندان می‌توانند از پشتیبانی لازم برخوردار شوند. باوجوداین، یک مدیر با خطر درگیری شخصی در مقابله با مشکلات مواجه می‌شود. اگر شما مشاور ازدواج یا مشاور مالی شوید، از حدود اختیارات خود خارج می‌شوید. شما باید علی‌رغم شناخت مشکلات هر یک از افراد، خود را هم به‌طور کامل بشناسید تا بر آن‌ها طوری ریاست کنید که آن‌ها احساس نکنند مورد سوءاستفاده قرارگرفته‌اند.

یکی از مشاوران برجسته سازمان‌های مالی، حکایتی در رابطه با تأثیر فشارهای بیرونی بر عملکرد یک کارمند حرفه‌ای تعریف می‌کرد. ماجرا از این قرار بود که یک تحویلدار باتجربه بانک، پس از سال‌ها خدمت درخشان در یک مؤسسۀ بانکی برجسته، روزی با یک مشتری کم‌حوصله مواجه می‌شود. مشتری او را به اتلاف وقت متهم می‌کند، کارمند نیز پس از جدل با او میزش را ترک می‌کند. مشتری از این خانم نزد مدیر  شکایت کرد. مدیر آن زن جوان، از رفتار ناهنجار او شوکه شده بود. پس این مدیر با تحویلدار برخورد کرد و آنگاه دریافت که دو ماه پیش، همسر این زن، او و سه فرزندش را ترک کرده است. مرد پیش از ترک خانه، قرض‌های زیادی را برای کارت‌های اعتباری این خانواده به‌جا گذاشته بود و تمام پس‌اندازشان را از بانک گرفته بود. زن با توجه به اهمیت اعتبارش برای حفظ موقعیتش در بانک، یک کار پاره‌وقت پیدا کرد. او تا ساعت ۲ نیمه‌شب به‌عنوان خدمتکار در یک رستوران کار می‌کرد. در این مدت طولانی، او بیش از ۴ ساعت در شبانه‌روز نمی‌خوابید و بیشتر ساعات بیداری‌اش هم نگران بچه‌هایش بود که در خانه تنها می‌ماندند.

مدیر که می‌دانست این کارمند تا پیش‌ازاین اتفاق، چه خدمات ارزشمندی به مؤسسه کرده است، به‌درستی تشخیص داد که او صرفاً در اثر فشارهای بیرونی تا این حد آشفته شده است. بنابراین، فوری دستور داد تا وام کافی برای برطرف کردن مشکلات به او اعطا و اقساطش هم متناسب با حقوقش محاسبه شود. بدین ترتیب، این کارمند ارزشمند را، از فشار سنگین مالی خلاص کرد.

درصورتی‌که گفته قبلی من، مبنی بر اینکه هر مدیری نقش فروشنده‌ای را دارد که مشتری‌اش افراد تحت نظارت او هستند، ارزشی داشته باشد، شناخت افرادتان کاملاً ضروری است. فروش چیزی بیش از ارتباط نیست. ارتباط، با شناخته شدن شروع نمی‌شود بلکه باید ابتدا دیگران را شناخت.

به کار انداختن مدیریت

من در تمام مدت کارم با گروه فورچون، بیشتر اوقاتم را صرف اجرای همایش‌های مدیریتی کرده‌ام. همیشه در همۀ این سمینارها گفته‌ام بزرگ‌ترین مسؤولیت یک مدیر، تأثیرگذاری بر افکار کارمندانش است.

همچنین بارها گفته‌ام مدیریت، با موعظه کردن قابل مقایسه است. این‌که به کلیسا می‌روید یا نه، به خودتان مربوط است، ولی اگر می‌روید مطمئناً دیده‌اید یک نفر، پیوسته در آخرین روز هر هفته، جملات ثابتی را خطاب به جمعیتی می‌گوید که هر هفته در آن کلیسا حاضر می‌شوند. می‌گویم جمعیت ثابت، زیرا می‌دانم این جمعیت، با تغییری کمتر از پنج درصد، هر هفته به همین کلیسا می‌آیند. آیا می‌دانید چرا واعظ یا کشیش همچنان به این تلاش ادامه می‌دهد؟ زیرا می‌داند اگر بتواند حتی ذره‌ای، سطح فکر مخاطبان خود را ارتقا بدهد، وظیفه‌اش را به‌عنوان یک خطیب به انجام رسانده است .

من فکر می‌کنم مدیران، بدون استثنا، دوست دارند بشنوند که حرفه آن‌ها نیازمند ارتقای سطح فکر افرادشان است. این مسئله، آن‌ها را هیجان‌زده می‌کند و احساس غرور می‌کنند؛ اما متأسفانه باعث می‌شود این حرفه، بسیار ناملموس به نظر برسد.

مدیریت، مفهومی نیست، بلکه صد درصد عملی است. مدیر، هر روز باید با واقعیت‌های زندگی دست‌وپنجه نرم کند. این واقعیت‌ها به شکل رفتارهای مختلف تجلی می‌یابد. حقوق کارمندان، هزینه‌های جاری، هزینه‌های تولید و ضرب‌الاجل‌های فروش، همگی واقعی‌اند و باید هرلحظه به آن‌ها رسیدگی کرد. این فشارها پیوسته بر ما مدیران وارد می‌شود. این استرس ها، اغلب ما را از پا درمی‌آورند و بدون توجه به تأثیرات طولانی‌مدت اعمالمان، خواستار رسیدن به نتایج سریع هستیم. درحالی‌که باید به اهداف روزانه خود دست‌یابیم و هیچ‌گاه به دنبال راه‌حل فوری برای حل مشکلات بلندمدت نباشیم، زیرا همیشه اوضاع به یک منوال نیست.

رویکردهای افزایش بهره‌وری

ما به‌واسطه وجود این فشارها، رویکردهایی را برای افزایش بهره‌وری برمی‌گزینیم که مناسب و مقتضی به نظر می‌رسد؛ ولی کارایی کوتاه‌مدت دارد و در درازمدت، سبب بروز مسائل بزرگ‌تری می‌شود. علاوه بر این، روش‌های مبتنی بر این رویکردها، باعث می‌شود کارمندان، حس کنند رفتار مدیران منصفانه نیست، بنابراین حسی خوشایند نخواهند داشت. درنتیجه، هر چه تلاش کنید از این روش به کارایی برسید، موفق نخواهید شد. اما می‌توانیم شیوه خود را دور از این دور باطل به کار بگیریم. متأسفانه ما همیشه حداقل در مورد افراد خود، درست فکر نکرده‌ایم.

در تاریخ، تمام صنایع ما فقط به سه شیوه «ترس، پاداش و اعتمادسازی» برای ترغیب کارکنان به تولید بیشتر، دست‌یافته‌ایم و هر طرح ترغیب‌کننده‌ای در یکی از این سه مقوله وسیع جا می‌گیرد.

ترس و پاداش اصولاً کارایی چندانی ندارند، زیرا نه تأثیر مثبتی بر بهره‌وری دارند و نه کار گروهی را تقویت می‌کنند.

ترس: این ‌رویکرد در طول تاریخ، بسیار رایج بوده و اعمال‌نفوذ در آن بیداد می‌کند. مدیر در این‌رویکرد، اصولاً دو روش را پی می‌گیرد؛ یا تهدید می‌کند یا دست به تنبیه می‌زند. ابتدا به تهدید نگاهی بیندازیم.

• کار کن؛ وگرنه شغلت را از دست می‌دهی.
• کار کن؛ وگرنه در حضور دیگران تحقیر می‌شوی.
• کار کن؛ وگرنه عواقب شومی در انتظارت است.

بیشتر موارد تهدید درون سازمان، موجب از بین رفتن اعتبار یا عزت شخصی افراد می‌شود. درست است اگر فرد یا گروهی بخواهد شغلش را حفظ کند، ولی کارش برای شما رضایت‌بخش نباشد، می‌توانید با تهدید او را مجبور به انجام آن کارکنید؛ اما در بلندمدت یعنی در حقیقت در عرض چند هفته، استفاده از تهدید یا ترس به‌عنوان یک وسیله ترغیب‌کننده، باعث کناره‌گیری یا تنفر در فرد تهدید شده می‌شود.

البته مدیران معدودی هستند که تهدید را، ابزار انگیزه‌بخش کارمندان می‌دانند و این کار، اغلب ناخودآگاه انجام می‌شود. مدیری را فرض کنید که شانزده کارمند دارد، سیزده نفر، پیوسته عملکردی مطلوب و حتی فراتر از آن دارند و سه نفر بی مسئولیت‌اند. مدیر از تمام توانش برای کمک به افزایش سه نفر استفاده کرده، ولی نتیجه‌ای به دست نیاورده است. قبل از اینکه او این وضعیت را درست بشناسد، در جلسه کارکنان مقابل گروه می‌ایستد و می‌گوید «شنیدید؟ آیا صدای زنگ را شنیدید؟ نمی‌دانم شنیدید یا نه؛ اما زنگ را زدند. یعنی مدرسه تعطیل است. بچه‌ها از هم‌اکنون تغییراتی در اینجا ایجاد می‌شود. در این بخش، یا پیشرفت می‌کنید یا می‌روید!» این رئیس یا سرپرست، در حقیقت روی صحبتش با تمام گروه نبود، او منظورش همان سه تنی بود که درست فعالیت نمی‌کردند؛ آن‌ها اصلاً به این حرف‌ها اهمیتی نمی‌دهند از این گوش می‌گیرند و از آن گوش درمی‌کنند! در این میان آن سیزده نفر دیگر این جملات را شنیدند و جلسه را متأسفانه ترک کردند

حتى هارولد جنین بی‌رحم نیز فهمیده است که ابزار ترس، تأثیر مثبت در بهره‌وری ندارد. او می‌گوید: «اربابان کسب‌وکار، ترس را تا آن درجه در نظام مدیریت و نظارت به کار گرفته‌اند که دنیای تجارت در آمریکا، به جنگلی تبدیل‌شده که در آن، مردمان پاک مجبورند برای بقای خود در شرکت‌ها، با هم رقابت کنند.»

من اطمینان دارم چنین کاری در درازمدت تأثیر منفی بر بهره‌وری خواهد داشت. در وهله نخست، کارمندان وحشت‌زده، به سیاست‌بازی در محل کارشان مبادرت می‌ورزند و برای حل مشکلات دست به اقدامی نمی‌زنند. اما افراد با همت و مستقل که نمی‌خواهند تحت چنین شرایطی کار کنند، دست از کار می‌کشند. افراد خوب، نمی‌خواهند وارد چنین مؤسسه‌ای شوند، چون اول به‌تدریج؛ سپس بیشتر و بیشتر همه این شرایط و افکار منفی از یک فردبه‌فرد بعدی انتقال می‌یابد، تا اینکه در آخر شرکت کم‌کم به چنان رکود اقتصادی می‌رسد که مدیرکل و اعضای هیئت‌مدیره، نمی‌توانند عمق آن را درک کنند.

پس هرقدر هم که فشارها زیاد شد، هیچ‌وقت به استفاده از ابزار تهدید علیه کارمندان وسوسه نشوید و هرگز آن‌ها را توبیخ و سرزنش نکنید. از سوی دیگر همان‌طور که در فصل یازده گفتیم، از برخورد شخصی هراس نداشته باشید و اگر ضرورت ایجاب کرد، با تکیه‌بر تکنیک‌های قبل، در خلوت با فرد خاطی برخورد کنید. در چنین برخوردی وقتی مستقیماً با او وارد گفت‌وگو می‌شوید، خشم خود را مهار و نخست درباره حرف‌هایتان فکر کنید. بدین ترتیب وقتی مسئله رفتار او را موردبحث قرار می‌دهید، دیگران خود را بخشی از موضوع تصور نمی‌کنند.

دومین جنبه ایجاد ترس به‌عنوان یک وسیله ترغیب‌کننده افراد، استفاده از تنبیه است. تنبیه نیز مثل تهدید، کاری برای هدایت افراد به‌سوی رفتار مطلوب انجام نمی‌دهد. بسیاری از مدیران، کارکنان خود را تنبیه می‌کنند زیرا این عمل، آن‌ها را راضی و قوی می‌سازد. تنبیه؛ باعث از بین رفتن روابط حسنه با کارمند می‌شود و به سازمان صدمه می‌زند؛ اما اگر به‌اندازه کافی جدی باشد، جلوی رفتار نامطلوب را می‌گیرد و مدیر آنچه را می‌خواهد فوری به دست می‌آورد.

به‌هرحال، وقتی مدیر مدام از ابزار تنبیه استفاده کند، به شخصیتی مشهور می‌شود که پیوسته به دنبال کشف ایراد و اشکال‌های دیگران است و به‌اصطلاح می‌خواهد مچ همه را بگیرد. درنتیجه، همۀ کارمندان از او دوری می‌کنند. دوری گزیدن از مدیر، بی‌خطرترین واکنش کارمندان نسبت به اوست. در شرایط وخیم‌تر، شاید دشمنی در شکل خراب‌کاری، دزدی و کم‌کاری جلوه کند که نهایتاً به تأثیراتی منفی در بازدهی کار می‌انجامد.

در حقیقت هر شرکتی، شکلی از این واکنش‌ها را تجربه کرده است. چند سال پیش من برای ناهار به یکی از شیک‌ترین رستوران‌های میلواکی رفتم. کمی بعد از سفارش دادن غذا، پیشخدمت به من اطلاع داد که نمی‌توانند از من پذیرایی کنند، زیرا مجبورند رستوران را هنگام عصر ببندند. وقتی از آن‌ها علت را پرسیدم، گفت: «یک کارمند ناراضی، جای نمک و شکر را در آشپزخانه عوض کرده است.» این اتفاق درنتیجه پرخاش سرآشپز به یک خدمتکار، آن‌هم در جلوی همه کارمندان رخ‌داده است.

در بسیاری موارد، مدیران بدون آن‌که درک درستی از کارهایشان داشته باشند، دست به تنبیه می‌زنند. این حقیقت، خصوصاً در سازمان‌های فروش مشهود است. گاهی مدیران، فهرست فروشندگان را به ترتیب میزان عملکردشان روی تابلوی اعلانات می‌چسبانند، گاهی هم فهرست را به منزل فروشندگان ارسال می‌کنند و خانواده او را نیز از این رتبه‌بندی مطلع می‌سازند. البته این کار برای نفرات صدر فهرست، نوعی تشویق و مایۀ افزایش اعتمادبه‌نفس است؛ ولی افراد پایین فهرست، آن را نوعی تنبیه می‌بینند.

اگر تلاش کنید از تنبیه استفاده کنید، درمی‌یابید که نتایج آن پیش‌بینی نشدنی است، زیرا تصور شما از تنبیه، مثل تصور دیگر افراد نیست و همه مثل شما فکر نمی‌کنند. برای یک کارمند کار دزد، یک روز مرخصی اجباری بدون حقوق، مثل یک تعطیلات است. من شرکتی را می‌شناسم که فروشندگان سیار را استخدام می‌کند و در هر جلسه فروش ماهانه، فروشنده‌ای که کمتر فروش کرده است را تنبیه می‌کند. این تنبیه بدین‌صورت است که مدیر، یک کیک پای سیب را به‌صورت فرد کم‌کار پرت می‌کند. هدف این برنامۀ تنبیهی، مشخص نیست و خیلی زود به یک تفریح تبدیل می‌شود. کم‌کارترین فروشنده هفته، مرکز توجه قرارگرفته و اسباب شادمانی فراهم می‌آورد. مدیریت نیز بدون توجه به این مطلب، کیک را به‌صورت او می‌کوبد و همه می‌خندند. به‌تدریج فروشنده‌ها در کم‌کاری با هم رقابت کرده، تا شاید بتوانند آخر هفته، عنوان کم‌کارترین فروشنده را بگیرند و تفریح کنند. تنبیه جدی، همیشه مؤثرتر از تنبیه شوخی است؛ اما اگر تنبیه آن‌قدر سخت باشد که تأثیر درست داشته باشد، ممکن است برخلاف قانون محسوب شود.

پاداش: دومین رویکردی که مطرح کردیم، درست نقطه مقابل رویکرد ترس است. رویکرد انگیزشی پاداش، بر اساس مشوق‌ها و پاداش‌ها شکل‌گرفته و مانند ترس تأثیر موقتی دارد. اگر با توسل به مشوق‌ها یا با تعیین پاداش، کارمندان را به وجد بیاورید، سطح عملکردشان ارتقا می‌یابد؛ ولی این مشوق‌ها و پاداش‌ها، خیلی زود حق مسلم تلقی می‌شوند و از آن پس، نقش محرک خود را از دست می‌دهند. درنتیجه برای ایجاد شوق، باید مشوق بیشتری بدهید. عاقبت هم، کار به‌جایی می‌رسد که دیگر چیزی برایتان باقی نمی‌ماند تا پاداش دهید.

قدردانی، باید از نوعی باشد که انسجام ایجاد کند. ما به شما هشدار می‌دهیم که به همه عوامل تشویق، دید خوبی نداشته باشید. بسیاری از مواردی که ما در مدیریت، مشوق می‌دانیم مثل طرح بازنشستگی، برنامه سهيم کردن کارکنان در سود شرکت، بیمه و دیگر امتیازات، در اصل عامل تشویق‌کننده نیستند. این موارد، در جذب نیرو و تا حدی به حفظ افراد کمک می‌کنند؛ اما ازآنجاکه ما نمی‌توانیم عملکرد چشمگیر کارمندان را، نتیجه مستقیم این پاداش‌ها بدانیم، انگیزه ترغیب‌کنندگی آن‌ها بی‌اثر است.

گاهی حتی یک مشوق، نوعی تنبیه به‌حساب می‌آید. به‌تازگی در مجمع یکی از شرکت‌های بین‌المللی شرکت کردم که مدیر فروش اعلام کرد، هر یک از کارمندان ‌که بتواند در یک دوره نود روزه، مقدار فروش معینی داشته باشد، یک چک هدیه به مبلغ ۱۵۰ دلار دریافت می‌کند؛ سپس با خنده افزود این چک، در وجه همسران فروشندگان صادر می‌شود و این موضوع، به اطلاع آن‌ها هم خواهد رسید. کارمندان مجرد آن سازمان، قهقهه زدند، برخی افراد متأهل، به زور لبخند زدند و سایر کارمندان، با خودشان غرغر کردند. زیرا برای هر کسی که در این گروه مزه ازدواج را چشیده بود، تشویق ۱۵۰ دلاری فقط یک تنبیه بود.

اعتمادسازی: سومین شیوه ترغیب کارمندان، شیوه اعتمادسازی است. این قضیه با خصوصیات تحت تسلط قرار دادنی که در استفاده از شیوه ترس و پاداش وجود دارد، به‌طور اصولی فرق می‌کند.

به‌طورکلی، تمام فعالیت‌های مدیریتی، در دو طبقه دسته قرار می‌گیرد: یا سازنده است یا به قصد اعمال‌نفوذ انجام می‌شود. تعداد کسانی که قصد اعمال‌نفوذ دارند، بیش از افرادی است که اعتمادسازی می‌کنند. اعمال‌نفوذ، از طریق پاداش و تنبیه نتایج فوری دارد؛ ولی در درازمدت، با مشکلات گوناگون مواجه می‌شود.

تنها راه اجتناب از روش اعمال‌نفوذ، این است که تفکر بنیادین آن را بشناسیم. رفتار مدیرها نیز درست مثل کارمندان فروش، از نحوه تفکر آن‌ها سرچشمه می‌گیرد. وقتی ما احساس می‌کنیم که گروه کاریمان نمی‌تواند به طریقی که باید کار کند، بدون استثنا از خود می‌پرسیم چرا؟ اگر فکر کنیم آن‌ها نمی‌خواهند درست کار کنند و اگر واقعاً می‌خواستند، می‌توانستند، از روش اعمال‌نفوذ استفاده می‌کنیم. پس از خود می‌پرسیم چگونه می‌توانم آن‌ها را به تولید بیشتر وادار کنم؟ سپس پاسخ می‌دهیم به آن‌ها پاداشی ویژه می‌دهم تا تشویق به کار شوند. شاید هم رویکرد دیگری برگزینید و بگویید همه را جمع می‌کنم و به آن‌ها می‌گویم اگر کار نکنید، چنان بلایی سرتان می‌آورم که آن سرش ناپیداست. بدین ترتیب همه کار خواهند کرد. همان‌طور که می‌دانیم هر دوی این رویکردها، بر اعمال‌نفوذ مبتنی است.

این مدیر، اقدامی برای هدایت کارمندان به‌سوی فعالیت پرسود انجام نداده است، یا به مشکلاتی که باعث این کاهش تولیدشده، رسیدگی نکرده است. او فقط یک سری شرایط ایجاد کرده است، تا با رشوه دادن یا اجبار، آن‌ها را به فعالیت وادارد. در عوض کسی که اعتمادسازی می‌کند، تشخیص می‌دهد که اگر افراد در سطح مطلوب کار نمی‌کنند، به این دلیل نیست که نمی‌خواهند موفق شوند. البته مگر اینکه کناره‌گیری کرده باشند یا در برابر تلاش‌های قبلی مدیریت قبلی، برای تحت نفوذ قرار دادن آن‌ها، اعتراض کرده باشند.

به‌هرحال کارمندانی که واقعاً مولد هستند، بیشتر به دست می‌آورند زیرا روحیه قوی‌تری دارند. درواقع، بهره‌وری بازتابی از باور آن‌ها به خودشان، شرکت و محصول یا خدمتی است که ارائه می‌کنند. استفاده بیش‌ازحد از تنبیه و تشویق، این روحیه و ویژگی‌های آن را نابود می‌کند. وقتی کارمندان زیر نفوذ قرار بگیرند، به‌خصوص اگر تهدید شوند، حس می‌کنند به خودشان خیانت کرده‌اند. درنتیجه، اعتمادبه‌نفس خود را ازدست‌داده، از سازمان کاری دلسرد می‌شوند و از کسی که آن‌ها را در این شرایط قرار داده، می‌رنجند. روش‌هایی را که در مدیریت به‌کاربرده‌اید؛ در جدول شماره 15 مرور کنید؛ سپس برای پرورش و ارتقا، طرحی تدوین کنید.

هرگاه ایده‌ای طرح کردید و احساس کردید شما را در حفظ بودجه تعیین‌شده، رسیدن به سوددهی لازم و دست یافتن به هدف خود کمک می‌کند این سؤال‌ها را از خود بپرسید.

• آیا این طرح، باعث ایجاد و اطمینان در کارکنان من می‌شود؟
• آیا باعث اطمینان مردم به محصولات و خدمات ما می‌شود؟
• آیا باعث اطمینان مردم به شرکت می‌شود؟

این‌ها سؤالاتی است که رهبران از خود می‌پرسند. هم‌چنین در رابطه با دیگران، مندرجات جدول شماره 16 را در نظر می‌گیرند تا به‌جای اعمال‌نفوذ بر دیگران، اعتمادسازی کنند.

اگر ایدۀ موردنظرتان، این نظام ارزشی را با نقصان مواجه می‌کند، حتماً ایده ضعیفی است، پس‌ازآن استفاده نکنید. بهتر است ایده‌ای بیابید که در هر سه پرسش، پاسخی مثبت ارائه کند.

جدول شماره ۱۵. مرور اعتمادسازی

رهبری معتقد

چرا اغلب شرکت‌های موفق، برای خودشان مرام‌نامه یا حکم مأموریت می‌نویسند؟ مگر چنین متن‌هایی چه ارزشی دارند که آن‌ها برای تدوینشان، این‌قدر وقت صرف می‌کنند؟

اگر مرام‌نامه‌های تجاری را بخوانید، خیلی زود متوجه می‌شوید که آن‌ها، افکاری مثبت درباره وجهه اجتماعی و چهره‌سازمانی در خود جای‌داده‌اند و نظام اعتقادی آن سازمان را، بیان می‌کنند. ازآنجاکه افرادی که چنین ساختار اعتقادی در شرکت‌های خود دارند، به‌طور خودکار باعث افزایش غرور در اعضای سازمان و عملکرد بهتر آن‌ها می‌شوند، همه شرکت‌های موفق به چنین سازوکاری، بسیار وابسته هستند.

جدول شماره ۱۶. اعتمادسازی در برابر اعمال‌نفوذ

تمام شرکت‌ها، صرفه نظر از گستردگی امروزشان، روزگاری شرکت‌هایی کوچک بودند. من می‌دانم که در اولین سال فعالیت شرکت کوکاکولا، میزان فروش کل ۵۵ دلار بوده است. هر شرکت کوچکی، نخست با بدبختی مواجه بوده است؛ اما قدرتی که باعث شد این شرکت‌ها بارها و بارها دوباره تلاش کنند، فقط پول نبوده است، زیرا به‌هیچ‌وجه ابتدا پولی در کار نبوده است، بلکه توان ادامه کار، ناشی از خود افراد شرکت بوده است.

هر شرکت، حیات خود را به فرد مقتدری مدیون است که توانسته، رو در روی بحران بایستد و از آن عبور کند. چنین اقتداری، شرکت را دوباره به زندگی بازگردانده است. این افراد مقتدر مطمئن بوده‌اند که طبق قانون جزاء، پاداش زحمات خود را خواهند گرفت. قانون جزا به‌سادگی می‌گوید: «جزای هر کار، مستقیماً به کمیت و کیفیت عمل بستگی دارد.» من اکیداً توصیه می‌کنم همۀ مدیران، فکر و توجه کارمندانشان را بر فلسفه و مرام‌نامه‌ای معطوف و متمرکز سازند و ترجیحاً آن را نوشته و به دیوار بیاویزند.

من البته با کمی تردید، ترجیح داده‌ام که افراد تحت نظارت خود را وادار به قبول این فلسفه واحد گروه «فورچون» کنم. شرکت‌ها بر پایه جمله‌ای از کتاب انجیل، بنیان‌گذاری شده‌اند. ممکن است اجرای مفهوم این جمله، برای مدیریت حکمی بعید باشد؛ اما در روزهای اولی که روزگار خیلی سخت می‌گذشت و همه‌چیز برعلیه موفقیت شرکت ما به نظر می‌رسید، من این جمله مخصوص انجیل را یافتم که می‌گفت: «دزد به‌جز برای دزدی، کشتن و نابودی نمی‌آید؛ اما من می‌آیم تا مردم زندگی کنند و عمر بابرکت داشته باشند.»

به نظرم رسید یک دزد، چهره‌های مختلفی دارد. گاهی ناامید و دلسرد است و گاهی فرومانده. همه این‌ها چهره‌های یک دزد است؛ سپس استدلال کردم ما در گروه فورچون و نظام آموزشی آن، با دزدی که آمده تا سود و آتیه و کسب‌وکار را بکشد، می‌جنگیم. ازآنجاکه احتمال می‌دادم کارمندانمان، آشنایی چندانی با کتاب مقدس نداشته باشند و طبیعتاً از این آیه هم چیزی نفهمند، تصمیم گرفتم آن را این‌گونه ترجمه کنم و در مرام‌نامه بگنجانم: « افراد یاری‌دهنده به خود کمک می‌کنند.» مدیران یاری‌دهنده، از اشتباهات دوری می‌کنند و خصوصیات یک رهبر را در خود پرورش می‌دهند. کارمندان یاری بخش نیز، به مهارت‌هایی برای یک کار موفق نیاز دارند و افراد کمک‌کننده نیز، نظم‌هایی را ایجاد می‌کنند که برای موفقیتشان لازم است.

بزرگ‌ترین چالش ما مدیران، این است که هدف‌های روزانه را برمبنای مرام‌نامه‌مان تعیین کنیم و بتوانیم چنان بر کارمندانمان تأثیر بگذاریم که آن‌ها نیز همین احساس را داشته باشند.

فلسفه سازمانی

یک کسب‌وکار، ماهیتی است که در مرحله اول در دنیای مالی به وجود می‌آید. گروه فورچون معتقد است کسب‌وکارها باید برای اهدافی والاتر از هدف مالی به حیات خود ادامه دهند. کسب‌وکار، آن اربابی نیست که مردم به او خدمت کنند، بلکه این کسب‌وکار است که باید در خدمت مردم باشد.

ما معتقديم:

خدمات و محصولات: باید در بالاترین کیفیت و بهترین دستاوردی باشند که می‌توانیم ارائه دهیم. ما محصول یا خدماتی ارائه نمی‌دهیم که به آن اطمینان نداریم و نمی‌توانیم به آن‌ها افتخار کنیم. ما همیشه برای هر دلاری که سرمایه‌گذاری شده است، ارزش زیادی قائلیم.

مشتری‌ها و مشترک‌ها: پایه و اساس کسب‌وکار ما هستند و تنها دارایی واقعی ما، خدمت به آن‌هاست. در تمامی معاملاتمان، صادق و درست کار هستیم و نهایت تلاشمان را به خرج می‌دهیم تا رضایت آن‌ها را تأمین کنیم.

کارمندان و همکاران: از نظر ما محترم هستند و برای همۀ آن‌ها ارزش قائلیم و حقوقشان را رعایت می‌کنیم. هیچ‌وقت کسی را به چشم یک ابزار یا وسیله‌ای در خدمت مقاصدمان نگاه نمی‌کنیم. در عوض، تلاش می‌کنیم همۀ کارمندان و همکارانمان از فرصتی برابر، برای رسیدن به اهدافشان بهره‌مند شوند. فضای کاری ما چنان خواهد بود که هر کارمند باانگیزه، بدون شکست یا زیان به حقوقش، بتواند به دنبال پیشرفت باشد و موفقیت‌های بزرگ کسب کند.

رقبا: ما با کسی که خدمت می‌کند، رقابت نمی‌کنیم. ما تلاش‌های آن‌ها را تصدیق می‌کنیم و فقط به دنبال همکاری هستیم. تنها رقابت ما، البته اگر رقابتی در کار باشد، با افرادی است که کارشان گمراه کردن و سوءاستفاده از دیگران است. سود: موضوع مهمی است. ما معتقدیم سود، باید عادلانه و صادقانه به دست بیاید. تداوم حیات کسب‌وکار ما و توانایی‌مان در خدمت‌رسانی، به کسب چنین سودی وابسته است ما منافع افرادمان را در نظر می‌گیریم تا مبادا ضرری به آن‌ها وارد شود.

طرح عملی دومنظوره

جلوگیری از اشتباه مهلک شماره 13، از طریق اعتمادسازی

یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تا به حال ثابت‌شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.

نمونه ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:

1. در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
2. زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:

الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟

ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟

3.  استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
4. کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:

الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.

ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.

ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.

5. حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پر کنید.

قرارداد فعالیت گروه فورچون

ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام تعهد آن‌ها در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.

1.  این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

2. آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:

.............................................................................................................................................................................................................................................................

3. کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:

...........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................

تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.13

Harvard Business Review