13 اشتباه مدیران
اشتباه دوازدهم
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
صرفا از کارکنان برجسته تقدیر شود
اگر شما همه افراد برجسته را در بخش صنعت خود به کار بگیرید و آن‌ها را برای شرکت خود استخدام کنید، در پایان سال فقط یک‌تن مقام درجه اول را به خود اختصاص می‌دهد.
قبل از آن‌که فکر کنید، چه طور حد متوسط کارکرد این کارکنان را به دست بیاورید، بگذارید خبر ناخوشایندی به شما بدهم. شما نمی‌توانید همه کارمندان برجسته را استخدام کنید و در شرکتتان قسمتی داشته باشید که همه کارکنانش، طراز اول باشند. مهم نیست منابع مالی، توانایی‌های انسانی یا ارتباط‌های شما چقدر بالا می‌رود، زیرا درنهایت تلاش‌های شما ناموفق می‌ماند. چرا؟ چون این تعداد افراد برجسته، وجود ندارند و اگر هم وجود داشته باشند، فقط یک‌تن می‌تواند مقام اول را به دست آورد، درحالی‌که بقیه، همگی در رتبه بعدی جای خواهند گرفت. به‌رغم این نکته، بسیاری از مدیران زمان زیادی صرف کرده‌اند تا نخستین کسی باشند که در طول تاریخ، به این هدف ناممکن دست می‌یابند. آن‌ها در حین این تلاش، کاملاً ناخودآگاه، انگیزه کارمندان متوسط خود را که ستون فقرات هر سازمان موفقی را شکل می‌دهند، تضعیف می‌کنند.
تمام شرکت‌های سودآور، تجارت خود را بر پایه کارمندان متوسط، معتمد و خوب همراه با تعداد کمی کارمندان برجسته بنا می‌سازند. چه شما با بخش فروش سروکار داشته باشید و چه بخش روابط عمومی یا حسابداری، اگر عملکرد افراد خود را اندازه‌گیری کنید، به حقیقت این گفته، پی خواهید برد.
برخلاف این حقیقت، ما گاهی از این موضوع که ستون فقرات موفقیت را برپا نگه می‌دارد، غافل می‌شویم. همۀ کارمندان، هم استحقاق تشویق دارند و هم طالب آن هستند. آن‌ها را باید هم بابت عملکرد شخصی و هم کار گروهی، مورد تشویق قرار دهید؛ تنها شرط این است که عملکردشان پیوسته در سطح مطلوب و قابل‌قبول باشد.
باوجوداین در یک شرکت نمونه، همه قدردانی‌های شرکت برای تعداد خاصی از فوق ستارگان برجسته است؛ به‌خصوص می‌توان این مطلب را در سازمان‌های مربوط به فروش دید. احتمالاً همۀ اعضای گروه، عملکرد خوبی دارند و همگی، مسؤولیت‌هایشان را تمام و کمال انجام می‌دهند، ولی برای کارمندان عالی، چه چیز در نظر گرفته‌شده است؟ او را در مجمع سالانه در حضور جمع تشویق می‌کنند، بهترین کارمند فروش سال لقب می‌گیرد، به عضویت باشگاه مدیران درمی‌آید، حقوقش افزایش می‌یابد، یک سفر مجانی دونفره به منطقه‌ای خوش آب‌وهوا هدیه می‌گیرد و می‌تواند تقدیرنامه دیگری به دیوار اتاق کارش بیاویزد. او استحقاق همه این‌ها را دارد و شرکت هم، مزد زحماتش را می‌دهد.
اکنون تولیدکنندگان متوسطی که برای سوددهی شرکت، اصل کار را انجام می‌دهند، چه می‌شوند؟ آن‌ها همه به حدنصاب سودآوری می‌رسند؛ اما در بیشتر موارد، به‌جای اینکه همانند برنده با آن‌ها رفتار شود، هیچ‌کس قدر آن‌ها را نمی‌داند. مدیران این افراد قبول دارند که آن‌ها موفق شده‌اند؛ اما هیچ‌گاه به آن‌ها جایزه نمی‌دهند. مدیران فکر می‌کنند همین‌که کارمندان کارشان را خوب انجام بدهند، برایشان بالاترین پاداش است. بدین ترتیب، کارمندان حس می‌کنند هویت شخصیشان از بین رفته است، حقوق دریافتی هم برایشان کافی نیست و بنابراین اعتراض کرده و قدرشناسی می‌طلبند.
پیترز واترمن اهمیت چنین قدردانی یا فقدان آن را در کتاب خود با عنوان به دنبال امتیاز این‌چنین شرح می‌دهند:
شاید بتوان آی بی ام را یکی از قدیمی‌ترین و بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکا دانست، که رویکرد مردم محور را به طرزی بسیار گسترده در سیاست‌های خود گنجانده است. فقط مسئله اینجاست که چه طور باید آی بی ام را با سیاست‌های هفتادساله درهای باز در این رابطه، توصیف کرد؟ با عضویت یک دلاری باشگاهی که در ۱۹۲۰ برای کارمندانش تأسیس کرده است؟ با فلسفه‌ای که از جملۀ «همۀ افراد محترم هستند» آغاز می‌شود؟ با شغلی دائمی که به کارمندانش داده است؟ با نظام ارتقای پست داخلی؟ با مرکزی که برای کارمندان، مراقبت روزانه، هتل‌ها و تسهیلات ورزشی فراهم کرده است؟ با نظرسنجی‌های ماهانه‌اش؟ با سطح بالای موفقیتی که برای بخش فروش تأمین کرده است؟ با آموزش‌های منحصربه‌فردش؟ با کدام ویژگی؟ حقیقت این است که آی بی ام در تمام طول عمرش، یکی از مردم محورترین مؤسسه‌ها بوده و درست به‌اندازه مک‌دونالد، همیشه به تمام جزئیات توجه داشته است. وقتی به شعبۀ مالی‌ای بی ام در نیویورک وارد می‌شوید، تابلویی می‌بینید که از کف تا سقف ارتفاع دارد و روی آن نوشته‌اند: «شعبه مالی نیویورک... فقط چهره‌ها در اینجا متفاوت‌اند ...» و تصویر تمامی کارکنان را روی آن چاپ کرده‌اند. درحالی‌که مدیریت شرکت آی بی ام ثابت می‌کند هفتاد تا هشتاد درصد فروشندگانش به میزان سوددهی رسیده‌اند، شرکت دیگری که رقیب آی بی ام در بخش تولید است، طوری کار می‌کند که فقط چهل درصد نیروی فروشش در طول یک سال عادی، به میزان سوددهی لازم می‌رسند. با این شیوه، شصت درصد فروشندگان خود را بازنده می‌دانند. پس آن‌ها از این مسئله ناراحت می‌شوند و رفتار غیرفعال، غیرمنتظره و خشن از خود نشان می‌دهند. اگر به یک نفر، برچسب بازنده بزنید، او نیز مانند یک بازنده عمل می‌کند.
برنده آفرینی
ما مشکلات جدی، پاداش و تشویق در شرکت‌ها را ملاحظه کردیم. این مشکلات، از دو مسئله سرچشمه می‌گیرد؛ یکی صرفاً تشویق کارمندان برجسته، که در سازمان‌های فروش شایع‌تر است، زیرا عملکردها در آن، قابلیت سنجش بیشتری دارند؛ و دوم نبود قدردانی در حوزه‌هایی که به‌طورمعمول، ارزیابی نمی‌شوند.
وقتی شرکتی به افراد تنبل مانند سودمندترین افرادش، حقوق می‌دهد، سبب رکود فعالیت آن‌ها می‌شود، عزت‌نفس آن‌ها را از بین می‌برد و موجب مرگ بهره‌وری می‌شود. وقتی همه افراد حقوق یکسان داشته باشند، به‌سرعت بی‌حال و کسل می‌شوند، باوجوداین، سیاست شرکت، قراردادهای استخدامی و حتی دیگر نیروهای خارجی، اغلب طبق رتبه طبقه‌بندی کاری افراد پاداش می‌دهند. در بسیاری حوزه‌ها، صرفاً تکیه‌بر پاداش‌های مالی نمی‌تواند برای رشد و پرورش مهارت شخصی و افزایش بازده، کارایی داشته باشد. اگر همه به‌اندازۀ هم پاداش بگیرند، چرا باید آن ماشین‌نویسی که شصت کلمه در دقیقه تایپ می‌کند، سرعت خود را به همکارش که صد کلمه در دقیقه تایپ می‌کند، برساند؟ چرا باید با حسابداری که برای ذخیره پول مازاد شرکت، راهی برای کاهش هزینه‌های اضافی یافته به‌اندازۀ کسی که کم‌ترین تلاش را در حساب‌وکتاب به خرج می‌دهد، به یک نحو رفتار شود؟ راه‌حل این مشکل این است باید از هر کس، به میزان موفقیت و پیشرفتش قدردانی کرد و البته این کار به معنای دادن یک پول هنگفت نیست، بلکه به تشخیص شخصی مدیر بستگی دارد.
قدردانی
مدیریت، وقتی کمک می‌کند افراد به اهدافشان برسند، در بالاترین سطح ممكن عمل کرده است. اعضای گروه برای آن‌که به هدفشان برسند، نیازمند انگیزه معقول و چالش‌برانگیزی هستند تا به تکاپو بیفتند. تشخیص این مطلب، از جمله مسئولیت‌های مدیر است که باید بر اساس آنچه در فصل نهم توضیح دادیم، به‌واسطه معیارهایی صورت بگیرد. به این منظور ابتدا باید اهداف بزرگ را به اهداف خیلی کوچک بشکنید. در بیشتر شرکت‌ها، این کار نیازمند اهداف موقتی ماهآن‌هاست که درنهایت، اهداف سالانه را تشکیل می‌دهند؛ اما باید به خاطر داشته باشیم که این به معنی دوازده مورد افزایش حقوق یکسان در سال نیست. تقریباهمیشه عوامل فصلی، الگوی موفقیت را تغییر می‌دهند و کناره‌گیری کارمند از کار باید در نظر گرفته‌شده و جزء پیش‌درآمدها قرار گیرد.
به‌محض آن‌که اهداف ماهانه و هدف سالانه تعیین شد، مدیر باید به‌عنوان یک راهنما، پا به میدان گذاشته و از برنامه حمایت و پشتیبانی کند، تا هر یک از نفرات، بتوانند به هدف دست یابند، که برای یک کارمند نسبت به کارمند دیگر متفاوت باشد.
در اینجا ما درواقع، دنبال پیشرفت و رشد شخصی افراد خود هستیم. هرماه باید از افراد، به دلیل دست یافتن به اهدافشان قدردانی کرد. این قدردانی می‌تواند شامل یک یادداشت سه خطی تبریک یا یک شاخه گل روی میز کارمند یا یک بسته شکلات یا گوجه‌فرنگی از باغ مدیر باشد. جایزه تقریباً می‌تواند هر چیزی باشد، البته تا جایی که در حوزه سیاست‌های شرکت بگنجد؛ اما باید شخصی، به‌موقع و پیوسته باشد. در این شیوه، برخلاف سیستم قدردانی صرف از افراد برجسته، همه افراد برنده هستند.
سوپراستارها که اصولاً افرادی خودشیفته‌اند، اگر در چنین فضایی قرار بگیرند، چندان ارجی برای این قدردانی‌ها قائل نمی‌شوند. آن‌ها همۀ عمرشان برنده بوده‌اند. درواقع بسیاری از آن‌ها، فقط در رقابتی شرکت می‌کنند که بدانند در آن به پیروزی می‌رسند، آن‌ها درعین‌حال که شیفتۀ پاداش و قدردانی هستند، به‌وقت دریافتش وانمود می‌کنند که برایشان بی‌تفاوت است. در مقابل کارمند متوسط، شاید در طول چند سال، فقط یک‌بار موردتقدیر قرار بگیرد؛ ولی کاملاً به آن وابسته می‌شود.
وقتی شما می‌خواهید افرادی که آرمان‌های شرکت را برآورده کرده‌اند، به حضور بپذیرید، به‌سرعت چند نکته را مشاهده خواهید کرد. برخی افراد از تحویل دادن آمار دستیابی به هدف مقرر، به مدیریت خودداری می‌کنند. اگر در چنین شرایطی قرار گرفتید، آن‌ها را زیر فشار نگذارید. توجه داشته باشید که هدف کارمند، باید در پایین‌ترین سطح عملکرد مطلوب باشد. اگر در همین حد به موفقیت دست پیدا کنند، کار انجام شده است. آن‌ها را به حال خود بگذارید. وقتی ببینند شما از اهداف به‌عنوان وسیله‌ای برای تقدیر و تشکیل گروه‌های کاری استفاده می‌کنید، خودشان به همکاری تشویق می‌شوند. فراموش نکنید که رفتار تنش‌زای شما، تردید و نگرانی را در آن‌ها افزایش می‌دهد، پس روش و منشی پیشه کنید که روال ارتباطی‌تان را با مشکل مواجه نکند.
گاهی اوقات افراد اصلاً واقع‌گرا نیستند و اهداف خود را به‌طور کامل، دست‌نیافتنی می‌بینند. مهم نیست آن‌ها چقدر به این مسئله شک دارند، شما باید به ایشان بگویید: «برو این اهداف را به دست بیار، من صد درصد پشت تو هستم.»
هیچ‌وقت به کارمند خود نگویید او نمی‌تواند؛ بگذارید این مطلب به او ثابت شود. ما همیشه این مسئله را در سازمان‌های فروش می‌بینیم. مدیری که در کار فروش، یک تولیدکننده ایده آل محسوب می‌شود، هر سال بیش از شصت فروش انجام نمی‌دهد. در همان حال، فروشنده‌ای به او می‌گوید: «هدف من فروختن صد کالاست» و مدیر فوری با گفتن این مطلب که «واقع‌بین باش، تو هرگز نمی‌توانی» او را دلسرد می‌کند. ما مدیران، هیچ‌گاه نباید محدودیت‌های ذهنی‌مان را به دیگران تحمیل کنیم. شاید آن‌ها قابلیت بیشتری داشته باشند و بتوانند به آنچه می‌گویند عمل کنند. به‌هرحال چنانچه در طول زمان معلوم شود، از عهده آنچه می‌خواستند انجام دهند، برنمی‌آیند، آن‌ها را راهنمایی کنید تا هدف واقع‌بینانه‌تر و چالش‌برانگیزی انتخاب کنند، زیرا کیفیت مدیریت در چنین شرایطی آشکار می‌شود.
چالش بزرگ مدیر، وقتی است که بخواهد فردی ناامید را دوباره به پیروزی امیدوار کند. برخی از مدیران، با تحقیر کارمند از فرصت به‌دست‌آمده برای نشان دادن قدرت خود استفاده می‌کنند و آن‌ها را برای رسیدن به هدف آزاد می‌گذارند. مثلاً می‌گویند: «چی شده؟ تو به من گفتی این کار را انجام می‌دهی؛ اما می‌بینم به وعده‌هایت عمل نکردی. مگر نه؟» گرفتن چنین موضعی باعث نابودی کارمند می‌شود و دررسیدن به اهداف خود شکست می‌خورد. در عوض به او نشان دهید که چقدر پیشرفت کرده است و به ادامۀ کار و تعیین یک هدف عملی‌تر و چالش‌برانگیز تشویقش کنید. نباید هدفش را کوچک‌تر یا ساده‌تر کند. در عوض به او اعتمادبه‌نفس بدهید و بگذارید احساس بزرگی کند و برای رسیدن به هدفش، بکوشد.
شما نیز باید اهداف واحد تحت مدیریتتان را، به مدیران بالادستی گزارش کنید. مواظب باشید که این اهداف، کاملاً واقع‌بینانه باشد. هیچ‌وقت بدون فکر آنچه را کارمندانتان گفته‌اند انجام می‌دهند، به‌عنوان هدف قطعی گزارش نکنید. در حقیقت من به ریاست کل پیشنهاد می‌کنم که هیچ‌گاه اهداف یکپارچه را بر اساس آنچه مدیران، ادعای انجامش را دارند تعیین نکند. آن‌ها باید در برابر پیشنهادهای معجزه گونه، همواره محتاط باشند. معجزه‌ها رخ می‌دهند، اما نمی‌توان به‌عنوان یک دستاورد طبیعی، روی آن حساب کرد.
تشکیل گروه
توصیه می‌کنم به روش‌های انگیزه‌بخش در کار و رقابت، کاملاً دقت کنید. البته تجربه نشان داده است بسیاری از آن اقدامات، فقط موجب اتلاف بودجه است. آنچه مدیران به سرش قسم می‌خورند، هدف لعن و نفرین کارمندان قرار دارد. دلیلی ندارد هر آنچه برای شما خوشایند و جالب است، برای دیگران هم همین‌طور باشد. وقتی از تلاش و رقابت صحبت می‌کنم، منظورم این نیست که از بهترین کارمندان شرکتتان، به‌واسطه عملکرد خیره‌کننده‌شان تقدیر نکنید، بلکه منظور اصلی من آن رقابتی است که باعث تحرک و افزایش کارایی همۀ کارمندان می‌شود.
بیشتر کارمندان به‌طور ذاتی، روحیه‌ای رقابت‌جو دارند، که بدون کنترل و مدیریت، این رقابت شاید به یک درگیری خیابانی تبدیل شود. سال‌هاست که پیوسته فکر کرده‌ام موذیانه‌ترین رقابتی که وجود داشته است، رقابت خوردن شام استیک و لوبیا بوده که بسیاری از سازمان‌های فروش از آن استفاده می‌کردند. این شیوه قدیمی، سازمان را به دو گروه تقسیم می‌کند و باعث می‌شود این دودسته برای مدتی باهم رقابت کنند.
این سازمان‌ها، رقابت را با وعده دادن شام شروع می‌کنند. بدین ترتیب که برنده‌ها استیک می‌خوردند و بازنده‌ها یک بشقاب لوبیای پخته. اخیراً شنیده‌ام نسخه بازنگری شده‌ای از این روش را به کار می‌برند، که به‌شدت بی‌مزه است. در این روش علاوه بر کارمندان، همسرانشان نیز دعوت می‌شوند تا همراه هم استیک یا لوبیا پخته میل کنند. اگر هر سازمانی دستاوردهای یک رقابت را دنبال کند، مشاهده خواهد کرد که به‌طور مسلم در اثر این رقابت، میزان تولید بالا می‌رود؛ سپس ناگهان یک کاهش تولید رخ می‌دهد و عملاً در هر مورد، میزان فروش به زیر سطح طبیعی می‌رسد. این شرکت‌ها، به دنبال آن، اقدام افراد خود را به مرور از دست می‌دهند. پس بهتر بود هیچ‌گاه درگیر این رقابت نمی‌شدند.
ما رقابت را توصیه نمی‌کنیم و در عوض بازی را پیشنهاد می‌کنیم، چون تفاوت بسیاری بین این دو وجود دارد. بین هر دونفری که فکرش را بکنید، یک دنیا تفاوت وجود دارد. هدف رقابت، افزایش عملکرد بوده و ساختار آن نیز به‌گونه‌ای است که همواره فقط عده محدودی برنده می‌شوند و بقیه در ردۀ بازنده‌ها قرار می‌گیرند. در مقابل اگر رقابت در قالب بازی باشد، ازآنجاکه دیگر برنده و بازنده‌ای در کار نیست، هم مفرح خواهد بود و هم نتیجه‌ای خواهد داد که شاید باورش برایتان دشوار باشد. افزون بر این، در هر بازی فروش، همه برنده می‌شوند. این بازی شکل یک تلاش گروهی را به خود می‌گیرد که می‌تواند عامل کامل کردن یک پروژه، یک رکورد اطمینان‌بخش، نهایت فروش یا هر تلاشی باشد که شما بتوانید به کمک آن، عملکرد افراد را ارزیابی کنید. وقتی هدف نهایی میسر شد، تمام اعضای گروه، جایزه یکسان می‌گیرند.
یکی از دوستانم، که یک سازمان فروش را اداره می‌کند، بازی موردعلاقه مرا به اجرا می‌گذارد. کارمندان او در هرماه، بر اساس عملکردشان، یک هدف پر چالش تعیین می‌کنند. مقدار افزایش مطلوب آن‌ها، هیچ‌وقت کمتر از بیست درصد زمان مشابه در سال گذشته نیست. هرماه که کارمندان به هدف مطلوب دست یابند، همۀ کارمندان از کارمند فروش تا منشی و بایگان و پیک، جایزه‌ای می‌گیرند که ارزش مادی یکسانی با دیگر جوایز دارد.
حال شما این شیوه را با شیوه متداول قدردانی مقایسه کنید، که در آن از یک یا دو کارمند برجسته، قدردانی می‌شود. سایر فروشندگان نادیده گرفته می‌شوند و هیچ‌گاه مدیران در نظر نمی‌گیرند که بیشتر موفقیت‌های فروش، به‌طور مستقیم، ناشی از تلاش‌های کارمندان بخش پشتیبانی است. دوست من، هرگز پیشاپیش دادن پاداش به افراد را اعلام نمی‌کند و برای هیجان‌انگیز کردن آن، از شیوه غافلگیری استفاده می‌کند.
چهارم فوریه ۱۹۸۴، نزد او رفته بودم که ناگهان دیدم بابانوئل با لباس قرمز و یک کیسه پر از هدیه، که البته ارزش مادی همه آن‌ها یکسان بود، وارد شد و جایزۀ عملکرد مطلوب آن‌ها در ماه ژانویه را، به کارمندان تقدیم کرد .جایزه‌ها انواع گوناگون داشت و از شیشه‌های عطر تا رادیو جیبی را شامل می‌شد. البته در این سازمان نیز اختلافات فردی وجود دارد، باوجوداین، همه برای موفقیت جمعی فعالیت می‌کنند، زیرا می‌دانند تلاش‌هایشان بی اجر و مزد نمی‌ماند.
احترام بالاتر از هر چیز دیگر
افراد، برای جلب قدردانی مدیران می‌کوشند و بسیاری از آن‌ها تشنه آن هستند؛ اما هر فردی، به موردی اساسی نیز از سوی مدیران نیاز دارد. حال این حقیقت ساده چیست که همه مدیران باید بدانند، اما از آن می‌گذرند؟ حقیقت این است که همه به احترام از طرف کارفرما نیاز دارند. برای مثال یک شرکت سرمایه‌گذاری، نصف کارکنانش را «حرفه‌ای» و بقیه کارکنان را «دفتری» می‌خواند. کارمندان دفتری و بیش از همه منشی‌ها انتظار ندارند به‌عنوان پاداش، مدارج دانشگاه‌های عالی شرق آمریکا یا چند درجه بیشتر را به دست آورند؛ اما این‌گونه نتیجه می‌گیرند که اگر یک گروه حرفه‌ای است، بقیه غیرحرفه‌ای هستند.
علاوه بر این، همه می‌دانند که مشتری‌ها بیش از آن‌که با حرفه‌ای‌ها طرف صحبت شوند، با منشی‌ها گفت‌وشنود دارند، پس بخش بزرگی از رضایت مشتری‌ها و ثبات آن‌ها در کار با این دفتر، مدیون زحمات «کارمندان اداری» است. مدیریت به‌خوبی از این مطلب آگاه است؛ ولی به آن اهمیت نمی‌دهد. وقت قدردانی هم که فرامی‌رسد فقط از حرفه‌ای‌ها تقدیر و تشکر می‌کنند و به آن‌ها جایزه می‌دهند. کارمندان اداری نیز، اضافه‌حقوق سالانه را طبق قانون می‌گیرند و روز کارمند، با یک شاخه گل تقدیر می‌شوند.
پارسال وقتی یک منشی با انداختن یک شاخه گل به داخل سطل آشغال، واكنش حاکی از رنجش خود را نشان داد، مدیریت باور نمی‌کرد. من معتقدم اگر هر زن دیگری هم به‌جای او بود و در پاسخ به موفقیت‌های کاری‌اش، یک شاخه گل دریافت می‌کرد، چنین کاری را انجام می‌داد.
دفتر دیگری که در همین صنف فعال است، همه کارمندانش را به یک چشم می‌بیند. چند نفر از مشاوران در این دفتر، با یک منشی خاص همکاری گروهی دارند. بدین ترتیب منافع همه به یکدیگر گره می‌خورد و اعضای هر گروه، از عملکرد یکدیگر حمایت می‌کنند. روح همکاری در این گروه‌ها بی‌نهایت قوی است. طبیعتاً حقوق سالانه منشی، هرگز به‌اندازه دریافتی مشاوران نیست؛ ولی چون احترام می‌بیند، پس رضایت خاطر می‌یابد و به همکاری دلگرم می‌شود. قدردانی و احترام غذای روح هستند. هر شرکتی که به‌خوبی اداره شود، فرصت جواب‌گویی به تمام نیازها را برای کارمندانش فراهم می‌کند.
افراد شما چه فرصت‌هایی دارند تا مورد قدردانی قرار گیرند؟ چه فرصت‌های جدیدی شما می‌توانید ایجاد کنید؟ این فرصت‌ها را در جدول ۱۴ فهرست کنید. آن‌ها را به کار بگیرید و تسریع در میزان بهره‌وری را به چشم ببینید. دوری از اشتباه مهلک ۱۲ آسان است. تنها کاری که باید انجام دهید، دادن اعتبار به افراد در هنگام لزوم است. مثل امروز و همین‌طور دادن اعتبار به هر کارمند، هنگامی‌که اهداف جدیدی را دنبال می‌کند یا با آن‌ها روبه‌رو می‌شود.
جدول شماره ۱۴. مرور قدردانی
چه طور می‌توانم از کارمندانم تقدیر و تشکر به عمل‌آورم؟ | چگونه می‌توانم فرصت بیشتری برای قدردانی از افراد ایجاد کنم؟ |
|
|
طرح عملی دومنظوره
جلوگیری از اشتباه مهلک شماره 12، از طریق برنده آفرینی
یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.
نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:
- در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
- زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:
الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟
ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
- استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
- کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:
الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.
ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.
ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.
- حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پر کنید.
قرارداد فعالیت گروه فورچون
ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدان در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.
- این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
- به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
- آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:
................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
- کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:
...........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................
Thirteen mistakes of managers
Mistakes NO.12
Harvard Business Review
