13 اشتباه مدیران
اشتباه یازدهم
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
نادیده گرفتن بی‌کفایتی‌ها
در اشتباه مهلک شماره ۱۰، ما مشغله مدیریت را به دو تلاش تقسیم کردیم. ابتدا ارتقای افراد از سطح ابتدایی به سطح عملکرد حداقل یا بالاتر، سپس حفظ این عملکرد، در سطح پذیرفته به‌محض رسیدن به آن.
در مبحث آموزش به کارکنان، گفتیم که از تنبیه شاگردان بپرهیزید و کسی را سرزنش نکنید؛ مگر آن‌که عملکردش نسبت به قبل تنزل یافته باشد. وقتی به ویژگی‌های یک مدیر موفق نگاه می‌کنیم، درمی‌یابیم که مدیران موفق بی‌کفایتی‌ها را نادیده نمی‌گیرند.
بی‌کفایتی‌ها را نادیده نگیرید
اگر ما با بی‌دقتی دنبال راه آسان باشیم، راحت می‌توانیم از انجام نامناسب یک کار چشم‌پوشی کنیم. ما در مقام یک مدیر، به چند دلیل در این دام می‌افتیم:
- نیازمند عشق و توجه‌اند و آن را در محل کارشان جست‌وجو می‌کنند.
- زیرا امیدوارند اگر از این مشکل چشم‌پوشی کنند، به‌خودی‌خود مشکل حل می‌شود.
- برای اینکه توان یا میل برخورد با دیگران را ندارند.
نیاز به عشق: طبیعی است که همۀ ما نیاز داریم دیگران دوستمان بدارند. هیچ‌کس آن‌قدر مستقل نیست که چنین نیازی نداشته باشد؛ ولی مدیران، در محل کارشان باید به دنبال احترام باشند. کسی که بخواهد عشق نثار مدیر کند، نمی‌تواند کارش را به‌درستی انجام دهد.
بنشینید و کمی درباره افرادی فکر کنید که برایشان خدمتی انجام داده‌اید. ببینید آیا می‌توانید فردی را جدا کنید که به نظر شما کارآمدترین مدیر بوده است. اکنون آن فرد را بر اساس معیار ۱ - ۱۰ ارزیابی کنید. نمره ۱ را برای اخلاق خوش و ملایم و نمره ۱۰ را برای اخلاق بسیار جدی در نظر بگیرید.
کارمندان در بسیاری از موارد در پاسخ به این پرسش، نمره‌ای حدود 8 به مدیر موردنظرشان داده‌اند؛ یعنی اینکه او شخصیت محکم و باثباتی داشته و درعین‌حال، از مهر و ملاطفت نیز بی‌بهره نبوده است. همین امر موجب می‌شود همه برای چنین مدیری، احترام قائل باشند.
وقتی مدیری اجازه دهد نیازش به عشق، بر مسؤولیتش غلبه کند، فرد سهل‌انگاری خواهد شد که در برابر رفتارهای غیرقابل‌قبول، واکنشی نشان نمی‌دهد و بابت کوتاهی‌ها و بی‌کفایتی‌ها، هر عذری را می‌پذیرد، زیرا واهمه دارد که مبادا برچسب سختگیر به او بزنند. باور کنید بعضی افراد در محل کار، با سوءاستفاده از نیاز مدیر به عشق و محبت، سر او را شیره می‌مالند و برای خودشان زیر سایۀ مدیر نقطه‌ای امن دست‌وپا می‌کنند. همۀ این اتفاقات، در یک‌چشم برهم زدن رخ می‌دهد و بقیه کارمندان که طبیعتاً به دنبال چنین موقعیتی نیستند، با دیدن این وضع، به پیروی از آن همکار وسوسه می‌شوند. پس اگر مدیر هستید، عشق را جایی بیرون از محل کارتان جست‌وجو کنید، زیرا کسب احترام، همیشه باید نخستین هدف شما باشد.
عمل نادیده گرفتن مشکلات: در موارد دیگر، ما همیشه امیدواریم مشکل خودبه‌خود حل شود و طوری برخورد می‌کنیم که انگار آنچه باعث کاهش سطح عملکرد مطلوب می‌شود، صرفاً خطاهای زودگذر تمرکزی یا مشکلی بسیار کوچک است، درحالی‌که همه می‌دانیم این‌طور نیست.
پرهیز از برخورد با کارمندان: سومین دلیل نادیده گرفتن بی‌کفایتی، ناشی از این مطلب است که ما، هیچ‌گاه توانایی یا میل به مقابله با کارمند را در خود افزایش نداده‌ایم. این مشکل تا حدی ریشه در تربیت دارد، زیرا همه ما در گذشته، این برخورد را تجربه کرده‌ایم و در ذهن خود از والدین، معلمان، مدیران بی‌قابلیت یا دیگر افرادی که با ما برخورد داشته‌اند، خاطراتی داریم؛ اما حرکات آن‌ها هیچ کمکی به ما نکرده است. بلکه به‌جای ترغیب ما به اصلاح رفتارمان، باعث شده است آن الگوی رفتاری را علی‌رغم رنجش، عصبانیت و بدخلقی مدیر ادامه دهیم. پس برخورد آن پدر یا مادر، معلم یا رئیس، اثر معکوس داشته است؛ زیرا آن افراد، این برخورد را به‌درستی کنترل نکرده‌اند.
برخورد با ناکارآمدی، نیازمند مهارت و گذر زمان است. اگر در هر لحظه، با انحراف کوچکی از مسیر اصلی برخورد نشود، احتمال افزایش زاویه انحراف بیشتر و بیشتر می‌شود. به‌تدریج، شکاف به وجود آمده، چنان وسیع می‌شود که دیگر به‌هیچ‌وجه نمی‌توان نادیده‌اش گرفت و درنهایت، راهی جز برخورد باقی نمی‌ماند. انحراف؛ در این شرایط، به یک مشکل بزرگ تبدیل می‌شود. در این هنگام، ما از لحاظ عاطفی درگیر شده‌ایم و اصولاً عصبانی هستیم. فراموش نکنید که هنگام عصبانیت، نباید برخورد کنید، زیرا در چنین شرایطی بیشتر مستعد حمله به‌طرف مقابل هستید، تا گفت‌وگو درباره مسائل کاری.
این اتفاقی است که می‌افتد: یک مدیر انتظار دارد یکی از کارمندان در سفرش، همیشه هر دوشنبه، چهارشنبه و جمعه، از اداره زنگ بزند و وضعیت را گزارش بدهد؛ اما این فرد چهارشنبه زنگ نمی‌زند و مدیر وقتی جمعه با او صحبت می‌کند، به اتفاقی که دوشنبه افتاده است، اشاره‌ای نمی‌کند. سپس دو هفته بعد، دوباره این مأمور دوشنبه زنگ نمی‌زند و هفته بعد او دوشنبه و چهارشنبه نیز تماس نمی‌گیرد. وقتی این فرد روز جمعه زنگ می‌زند، مدیر این‌گونه با او احوالپرسی می‌کند: «باستر آیا در تعطیلات بودی؟ دقیقاً کجا بودی؟» تمام شد، این مدیر دیگر تمام فرصت‌های ایجاد یک رابطه سودمند را از دست داد.
یک مدیر دیگر، تأخیر منشی در بازگشت از وقت ناهار را نادیده می‌گیرد. منشی هر روز دیرتر از روز قبل بازمی‌گردد، تا اینکه تأخیر او به یک ساعت و بیست دقیقه می‌رسد. مدیر با تندی می‌گوید: «نکند فکر کردی شغلت پاره‌وقت است؟» در اینجا نیز مدیر از برقراری یک ارتباط سازنده بازمی‌ماند.
باز هم یک مدیر دیگر، منتظر گزارش هفتگی کارمند خود است و پس از یک ماه انتظار، فریاد می‌زند: «اصلاً حس مسؤولیت داری؟» ناگفته پیداست که مدیر، فرصت اصلاح امور را از دست داده است.
برخورد مثبت، نیازمند این است که مدیر به‌سرعت، پیش از بیشتر شدن مشکل، واکنش نشان دهد. وقتی برای اولین بار خطایی را در کارمند دیدید که ممکن است در آینده به یک مشکل جدی تبدیل شود، به‌سرعت آن را در فهرست کارهایی وارد کنید که باید انجام دهید و بسیار فوری با آن برخورد کنید.
هدف تنبیه نیست
اگر نمی‌خواهید کارمندان در مقابلتان صف‌آرایی کنند، برخورد و تقابل را وسیله تنبیه ندانید. اگر از یک منظر گسترده به موضوع نگاه کنید، در می پابید هدف شما، فقط دستیابی به منافع دوجانبه است که آن هم، از طریق پیشه کردن رفتار مطلوب، عملی می‌شود، که البته این به نفع شما و سایر کارمندها است. پس با استفاده از شیوه‌های زیر، می‌توانید به‌جای تنبیه کردن آن‌ها، رفتارشان را اصلاح کنید.
هیچ‌وقت با عصبانیت برخورد نکنید. دیدیم که این نحوه برخورد، چه اثرات بدی در محیط کار به جا می‌گذارد. وقتی مدیر با عصبانیت برخورد کند، خشم کارمند نیز برانگیخته می‌شود. در چنین شرایطی، او سخنان مدیر را نمی‌شنود، زیرا ذهنش مدام به دفاع از خود مشغول است. وقتی رهبر، این‌طور کنترل خود را از دست بدهد، احترامش نزد دیگران کاهش می‌یابد.
بلافاصله برخورد کنید. اگر برخورد با کارمندان را عقب بیندازید، وضعیت را بدتر خواهید کرد. در عوض به‌جای اینکه کج روی تکرار شود، با کارمند خود صحبت و مشکل را حل کنید. این اقدام راحت‌تر از حل یک مشکل بزرگ‌تر در آینده است.
روند شکایت در قوانین شرکت، دولت و صنعت ممکن است بر زمان و شیوه‌های حل‌وفصل رفتار نامطلوب تأثیر بگذارد و البته ممکن است قوانین شرکت شما، متفاوت از قوانین شرکت‌های دیگر باشد، بنابراین با برخورد به‌موقع، طبق محدودیت‌های یادشده، از این قوانین در هنگام لزوم استفاده کنید.
با شخص خاطی در خلوت صحبت کنید. هیچ‌وقت کارمندتان را در میان جمع سرزنش نکنید. برخی مدیران معتقدند اصلاح رفتار شخص خاطی در حضور دیگران، نیاز به توبیخ گروهی را منتفی می‌کند؛ ولی این روش، عوارض بسیار وحشتناکی دارد. وقتی یکی از افراد به‌این‌ترتیب سرزنش شود، همکارانش نیز خود را در حال او شریک می‌دانند. حتی کسانی هم که هیچ‌وقت توبیخ نشده‌اند، گرد او می‌آیند؛ زیرا طبیعت انسان حکم می‌کند از فرد ستمدیده دفاع کند. در این حال، مدیر خود را در موقعیت نامطلوبی می‌بیند که انگار همه دشمن او هستند.
به مکان و زمان توبیخ، توجهی خاص کنید. علاوه بر اطمینان از اینکه این توبیخ، به‌طور خصوصی انجام‌گرفته است، خواهید دید که هیچ‌کس نمی‌داند چه اتفاقی افتاده است. البته با تمام افراد در اداره چنین برخوردی نداشته باشید. هنگام توبیخ یک کارمند از بستن در اتاق پرهیز کنید، زیرا همیشه با بستن در این‌طور وانمود می‌شود که مسئولی را برای اشتباهش به دفتر خود خوانده‌اید. بهتر است از گفتن جملاتی مثل به «دفترم بیا» در فراخواندن افراد خودداری کنید، زیرا چنین عباراتی حتی در بهترین شرایط، رنگ و بوی اخطار دارد. کارمند در این هنگام از خود می‌پرسد چه‌کار غلطی از من سرزده است؟ دلواپسی ناشی از این حالت، کیفیت ارتباط را به حد چشمگیری کاهش می‌دهد.
اصل موضوع را مطرح کنید. هیچ‌وقت با گسترش دامنه بحث، به‌طرف مقابل حمله نکنید، بلکه اشاره‌تان فقط به رفتار نامطلوب او باشد؛ برای مثال به‌جای اینکه بگویید: «شما دارید وقت تلف می‌کنید.» بگویید: «گزارش شما یک روز به تأخیر افتاده است.» افراد در این صورت همه موارد را می‌فهمند و رفتار خود را تغییر می‌دهند؛ اما نمی‌توانند این کار را با سرزنش انجام دهند. اتهامات مبهم درباره رفتار، شخصیت و هوش افراد، باعث رنجش آن‌ها می‌شود.
از اطلاعات استفاده کنید. اگر گفته‌های شما به‌واسطه اطلاعات مستند است، در بحث از آمار و ارقام نیز استفاده کنید. این اطلاعات باید در دست باشد و بتوان با کمک آن‌ها، عملکرد فرد را بر اساس چهار عامل کمیت، کیفیت، زمان و هزینه سنجید. همۀ کارمندانی که به این اطلاعات دسترسی دارند، می‌دانند موقعیتشان به چه صورت است. بنابراین، ترتیبی دهید تا این اطلاعات در دسترس همۀ کارمندان قرار بگیرد. از این طریق می‌توان بر پیشرفت و توسعه نیز، تأثیر مثبتی ایجاد کرد و دیگر توبیخ و اخراج نیز چندان موضوعیتی پیدا نمی‌کند.
شفاف و صریح باشید. وقتی کسی را توبیخ کردید، اطمینان حاصل کنید که کارمند، می‌داند شما او را توبیخ کرده‌اید. بگذارید کارمند بداند شما چه احساسی در این رابطه دارید، نگرانی‌ها و نارضایتی‌های خود را با او در میان بگذارید و به او بگویید چرا این عمل باعث ایجاد چنین احساساتی شده است؛ اما تحت هیچ شرایطی، تعریف و توبیخ را هم‌زمان انجام ندهید. وقتی سعی می‌کنید درد ناشی از توبیخ را با تعریف و تمجید تسکین دهید، باعث گنگی فرد می‌شود. مثلاً وقتی می‌گویید: «طی هفته گذشته، تماس‌های شما با مشتریان بیست درصد کاهش داشته است، باید تلاشتان را بیشتر کنید و تماس ها را افزایش دهید. می‌دانم که از عهده این کار برمی‌آیید، چون کارمند خوبی هستید.» احتمالاً از مقصود شما سر درنمی‌آورد و حتی ممکن است این سرزنش را، یک تشویق تلقی کند.
او را راهنمایی کنید. اگر شما به رفتار نامطلوب اشاره‌کنید و با تقویت رفتار موردنظر خود، باعث تغییر رفتار کارمند نشوید، به هدف توبیخ دست نیافته‌اید؛ بلکه فقط بدون اصلاح رفتار کارمند را تنبیه کرده‌اید. به‌خصوص به رفتارهایی که از او می‌خواهید اشاره‌کنید و مطمئن شوید کارمند به‌طور کامل، می‌داند شما چه موردی از او می‌خواهید. از او تعهدی بگیرید که در آن، هم کاری که باید انجام شود قید شده باشد و هم محدوده زمانی برای اصلاح امور تصریح شده باشد.
پیگیر باشید. پس از تذکرات و راهنمایی‌ها، جلسه را خاتمه دهید. تکرار مکرر بی‌کفایتی‌های او، شما را به مقصود نمی‌رساند، در عوض، به دنبال تقویت رفتارهای مطلوب باشید تا کاری کنید که خودش هم از تلاش‌هایش راضی باشد.
چگونه با کارمند برخورد کنید
برخورد مؤثر با کارمند، یک هنر است و شما فقط وقتی می‌توانید این مهارت را پرورش دهید که به‌درستی یک روند مفید را بشناسید. نمی‌توان یک سری سخنان خاص را برای هر موقعیتی به کار برد، هر چند شما دوست دارید برای هر کسی یک سری جملات و عبارت متفاوت به کار ببرید، چون تنوع شیوه‌ها، سودمندی خود را به شما ثابت کرده‌اند.
ولی ما در این قسمت، تکنیک‌هایی ارائه می‌کنیم که در طراحی گفت‌وگوهایتان مفید خواهد بود، البته، باید اصولی را که پیش‌تر در این فصل مطرح ساختیم، مدنظر داشته باشید. با فراگیری و تمرین مراحل زیر، می‌توانید مهارت برخورد مؤثر را، در خودتان پرورش دهید.
چه چیز؟ به آن رفتار خاصی که مشاهده کرده‌اید، اشاره‌کنید.
چگونه؟ به فرد بگویید که این رفتار باعث می‌شود چگونه فکر کنید.
چرا؟ به فرد بگویید که چرا این فکر را می‌کنید. به نیازها، اهداف و غرور کارمند توجه کنید و فقط نیازهای خود را در نظر نگیرید.
طی این سه مرحله، شما رفتار نامطلوب را صریحاً مشخص کرده و مورد تأکید قرار می‌دهید. مراحل بعدی، شامل راهنمایی مجدد او به‌سوی عملکرد مطلوب است.
نظر کارمند را بپرسید؛ مطمئن شوید که کارمند اهمیت وضع و موقعیت را درک می‌کند.
آنچه را انجام خواهد داد بپذیرید. او را به‌سوی رفتار مطلوب هدایت کنید. برای اعمال اصلاحاتی که قرار است صورت بگیرد، محدوده زمانی معین کنید.
رفتار مطلوب را به‌صورت مثبت تقویت کنید و در صورت امکان، پیشرفت او را در کل ستایش کنید.
اینک مثالی می‌آوریم که در آن جینی، کارمند بخش خدمات مشتریان، با تأخیر در محل کار حاضر می‌شود. در این هنگام، باید از روش مدیریت فردبه‌فرد کمک گرفت. او را می‌بینید و خیلی آرام به او می‌گویید که چه رفتاری را مشاهده کرده‌اید. «جینی من دیدم تو امروز صبح بیست دقیقه دیر کردی.» او می‌داند که دیر آمده است؛ اما اکنون می‌داند شما نیز این مسئله را می‌دانید. پس شما به‌صورت واضح مشاهدات خود را به او ارائه دهید. سپس به او بگویید که این تأخیر باعث شده است چه طور احساستان تغییر کند و دلسرد، سردرگم، نگران یا کنجکاوتان شده‌اید. واکنشی که تقریباً همه می‌پذیرند این است که شما دلواپس شده‌اید. «جینی متوجه شدم امروز بیست دقیقه تأخیر داشتی. از این موضوع نگران شدم، زیرا ...»
قدم بعدی این است که به جینی بگویید که چرا این فکر را می‌کنید. پس بگویید: «جینی دیدم امروز صبح بیست دقیقه دیر کردی و این تأخیر من را می‌ترساند، زیرا پشت میز خدمات مشتری، کارمندی نبود و تمام شهرت شرکت ما به سبب کیفیت خدمات‌دهی آن است. هرگونه کاهش خدمات‌دهی، برای افرادی که به ما اعتماد دارند و برای هر یک از اعضای گروه خوب نیست.»
اگر این جملات صادقانه بیان شود، مؤثر واقع می‌شود. البته می‌توانید جمله دیگری شبیه «متوجه شدم که دیر آمدی. این کار من را دیوانه می‌کند. به تو حقوق می‌دهم که هر روز سر وقت اینجا باشی.» را امتحان کنید؛ ولی تأثیری نخواهد داشت. زیرا فقط بر خواسته‌ها و نیازهای شخصی خودتان تأکید دارد. یک کارمند، هر چه قدر وفادار باشد، باز هم خود را فدای شرکت نمی‌کند. بهتر است تمرکزتان در لحظه روی مسئله‌ای باشد که باید حلش کنید. پس هرگاه به او گفتید که چه رفتاری ناپسند است و از این رفتار چه احساسی دارید و چرا روی بی‌کفایتی او تکیه و تأکید کرده‌اید، دنبال این مراحل باید مرحله گپ و گفت باشد.
نظر او را بپرسید. «جینی آیا نگرانی من را درک می‌کنی؟»
بعضی موارد برحسب موقعیت، باید قبل از اینکه فرد سختی موقعیت را درک کند موردبحث قرار گیرد.
آنچه را انجام خواهد داد بپذیرید. در این مثال، اگر تأخیر جینی، به علت مشکلات ترافیکی رخ‌داده بود، باید از فردا قدری زودتر از منزل بیرون بیاید.
رفتار مطلوب را به طرز مثبتی تقویت کنید. ساعت ورود جینی را کنترل کنید و هرگاه کار درست را انجام می‌دهد، تشویقش کنید. برای پیشرفتش هم پاداشی در نظر بگیرید.
از جدول شماره ۱۲، برای مشخص کردن وضعیت افرادی استفاده کنید که باید با آن‌ها برخورد کنید. شیوه‌هایی که در اینجا یاد گرفته‌اید، به شما کمک می‌کند به‌طور مؤثر، وضعیت را اصلاح کنید.
جدول شماره ۱۲. راهنمای چگونگی برخورد با کارمند
لازم است چگونه برخورد کنم؟ | آنچه مشاهده کرده‌ام | نسبت به آنچه حسی دارم؟ | چرا این احساس را دارم؟ | رفتار مطلوب چیست؟ |
|
|
|
|
|
کشف اولین علائم سستی
بسیاری از مثال‌های این فصل، به تأخیر و دیر آمدن مربوط بود. من به چند دلیل، چنین مثال‌هایی آوردم. یکی از این دلایل، رایج بودن این تأخیرهاست. در وهله بعد، مثال‌های تأخیر، وسیله خوبی برای توضیح تکنیک‌هاست و مهم‌تر از همه، اینکه غیبت از محل کار و تأخیر، علت بسیاری از مشکلات بزرگ‌تر به‌حساب می‌آید.
بعضی از شرکت‌ها، قبل یا بعد از ساعت‌های کاری، جلسه‌های اختیاری برگزار می‌کنند. من چندین سال دوشنبه‌ها مسئول برگزاری این نشسته‌ای اختیاری هفتگی با عوامل فروش بوده‌ام. حضور من در این جلسه‌ها درحالی‌که لازم نیست، اما یک شاخص اندازه‌گیری عالی به خودِ من می‌دهد. تجربه نشان می‌دهد کسانی که در این جلسات غیبت می‌کنند، خیلی زود در کارشان مرتکب اشتباه می‌شوند و ضعف نشان می‌دهند.
اگر به ضعف در عملکرد افراد پی بردید، احتمالاً نتوانسته‌اید انحراف در رفتارهایشان را به‌موقع اصلاح کنید.
مدیر دیگری که من می‌شناسم، از افرادش می‌خواهد فهرست مسائلی را که لازم است در جلسه کارکنان مطرح شود، به‌طور اختصار بنویسند و یک روز قبل از جلسه آن را تحویل دهند. افرادی که مسائل قابل‌بحث در جلسه را نمی‌نویسند، خیلی زود عملکرد ضعیف نشان می‌دهند.
یک مدیر هشیار با دریافت این نشانه‌ها، فرصت کافی پیدا می‌کند تا به جست‌وجوی علت برود و پیش از شیوع مسئله، در تمامی قسمت‌ها، آن را به شیوه‌ای مثبت، حل‌وفصل کند.
استفاده از تقویت مثبت افراد
در فرمول دستیابی به عملکرد مطلوب، که بازدهی را افزایش می‌دهد، آموختیم وقتی نتایج برای کارمندان معنادار باشد، آن را ادامه می‌دهند. نتایج معنادار غالباً شکل قدردانی و تشویق دارند؛ ولی پرسش اینجاست که چه کسانی به شیوه مؤثری از کارمندانشان قدردانی می‌کنند؟ ما برای تحسین افراد مشکل داریم و وقتی می‌خواهیم کسی را تحسین کنیم، اغلب از خود فرد تعریف و تمجید می‌کنیم، درحالی‌که اگر بخواهیم با این فرمول به نتیجه برسیم، باید رفتار خاص فرد را تشویق کنیم.
من برای مدیری که من را به همایش برد تا با کارمندان ارشد شرکتش ملاقات کنم، احساس تأسف می‌کنم، زیرا بهترین تلاش‌های او برای تقویت مثبت روحیه افرادش، تأسف‌بار به نظر می‌رسید. او می‌گفت: «استیو می‌خواهم با یکی از سوپراستارهای ما آشنا شوی» یا «این آقا واقعاً در کارش حرفه‌ای است».
حرفش درست بود؛ ولی کارمندی را که «سوپراستار» یا «واقعاً حرفه‌ای» می‌نامیم، چه رفتاری را مدام تکرار خواهد کرد؟
اگر این مدیر به رفتار خاص یا اعمالی اشاره کرد که آن‌ها را یک سوپراستار یا حرفه‌ای واقعی کرده است، هر یک از این افراد الگویی برای تکرار یا اصلاح رفتار داشتند. تقویت مثبت و توانایی افراد، مانند برخورد با آن‌ها یک مهارت است و برای کامل کردن این مهارت، ما به یک روش احتیاج داریم. از شیوه چه چیز، چگونه و چرایی که قبلاً توصیه کردیم استفاده کنید.
اگر آقای مدیر از این رویکرد پیروی می‌کرد، آن‌وقت شاید درباره آن سوپراستار این‌گونه می‌گفت: «استیو مایلم با ایشان آشنا شوید. مدام در حال طراحی برنامه‌هایش است. هر بار او را در حال کار می‌بینم، به خودم افتخار می‌کنم که چنین کارمندی دارم، زیرا او زمانی فروشنده شماره دو ما بود؛ ولی با این روش کاری، توانست درآمدش را دو برابر کند.» مدیر با رویکرد چه طور، چرا می‌توانست عملکرد او را برجسته کرده و موضوعی برای تکرار و پرورش در اختیار کارمندش بگذارد.
چه وقت این شیوه شکست می‌خورد
دوست دارم بتوانم ضمانت کنم که این شیوه‌ها، در هر شرایطی مؤثر واقع می‌شوند؛ اما اگر این کار را بکنم، دروغ گفته‌ام. بعضی افراد به این شیوه‌ها پاسخ نمی‌دهند، پس وقت آن است این سؤال را از خود بپرسم: آیا من شکست‌خورده‌ام یا آن‌ها؟ سؤال‌های موجود در جدول شماره ۱۳ جواب شما را که می‌دهد.
جدول شماره ۱۳ مربوط به عملکرد منفی
| بله | خیر |
1. آیا مطمئن شدم که کارمند می‌داند این کار مستلزم چه چیزی است؟ | - | - |
2. آیا وقتی شروع به کار کرد، روش پیگیری را برایش توضیح دادم؟ | - | - |
3. آیا مطمئن شدم که او می‌داند چه فعالیت‌هایی باید انجام دهد؟ | - | - |
4.آیا برای آن‌که انتظاراتم را برآورده کند، آموزش خوبی به او دادم؟ | - | - |
5. آیا استانداردها را در اختیار او قرار دادم تا از همکاری با شرکت احساس افتخار کند؟ | - | - |
6. آیا خودم از به وجود آمدن شرایط انحراف پرهیز کرده‌ام؟ | - | - |
7. آیا وقتی با نقصان عملکرد یا بی‌کفایتی مواجه شدم، به‌موقع با آن برخورد و رفتار مطلوب را تقویت کردم؟ | - | - |
اگر جواب هر یک از این سؤال‌ها خیر باشد، شما در کار خود شکست‌خورده‌اید. از طرف دیگر، اگر صادقانه به هر یک از سؤال‌های بالا پاسخ مثبت دادید، شکست و ناکامی به کارمند شما نسبت داده می‌شود. اما اگر قصور واقعاً ناشی از کارمند شماست، شما در برابر کارمند خود و شرکت وظیفه‌دارید که او را عوض کنید.
بسیاری از مدیران، بر اساس برخی الزامات و مقررات، اخراج را غیرممکن می‌یابند. اگر وضعیت این‌گونه بود، از تمام توانتان استفاده کنید تا آن فرد را به پستی مناسب انتقال دهید.
اگر باید فسخ قرارداد انجام شود، دلایل خود را ارائه دهید. با به خاطر داشتن این مطلب، آمار تعداد برخوردهایی را در ذهن داشته باشید که با بی‌کفایتی افراد کرده‌اید.
برخی از مدیران، از تعدیل نیرو خجالت می‌کشند. هیچ‌کس از این کار خشنود نمی‌شود؛ ولی گاهی چنین اقداماتی ضرورت دارد. ما مدیران نسبت به تمام کارمندان و سازمانی که در آن کار می‌کنیم مسئولیم و باید اوضاع را طوری مدیریت کنیم که راه همه به‌سوی موفقیت، هموار شود. در این هنگام، نگه‌داشتن کارمندی که خودش نمی‌خواهد به خودش کمک کند، ظلم در حق دیگر کارمندان است.
افراد معمولاً به‌صورت جفت‌جفت در کار شکست می‌خورند. آیا تابه‌حال توجه کرده‌اید ضعیف‌ترین کارمند شما، ناهارش را همراه چه کسی صرف می‌کند؟ به قطع با یکی دیگر از ضعیف‌ترین کارمندانتان! شما هم اگر هر روز ناهار را با کسی صرف کنید که سم به خوردتان می‌دهد، جزو شکست‌خوردگان خواهید بود. اخراج کارکنان به نبوغ نیاز ندارد، بلکه به یک نظام مدیریت ماهرانه نیاز دارد.
طرح عملی دومنظوره
جلوگیری از اشتباه مهلک شماره 11، از طریق غفلت نکردن از بی‌کفایتی‌ها
یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.
نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:
- در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
- زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:
الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟
ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
- استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
- کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:
الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.
ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.
ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.
- حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پر کنید.
قرارداد فعالیت گروه فورچون
ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.
- این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:
.............................................................................................................................................................................................................................................................
- به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:
.............................................................................................................................................................................................................................................................
- آنچه به دست خواهم آورد از این قرار است:
.............................................................................................................................................................................................................................................................
- کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:
...........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................
Thirteen mistakes of managers
Mistakes NO.11
Harvard Business Review
