13 اشتباه مدیران
اشتباه ششم
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
پیش‌تر گفتیم یکی از اهداف اصلی مدیریت، تأمین شرایط لازم برای تداوم کسبوکار است؛ اما به چه روشی باید به این هدف مهم دست‌یافت؟ ماجرایی که در ادامه می‌خوانید پاسخ این پرسش است.
روزی مدیرعامل شرکتی برای صرف ناهار به یک رستوران رفته بود. مشغول صرف غذا بود که صدای آشنایی از یکی از میزهای کناری به گوشش رسید. بحث آن‌قدر داغ بود که مدیرعامل نتوانست به آن بی‌توجه بماند، پس گوشش را تیز کرد تا بهتر بشنود. او می‌شنید که هر یک از مدیران، با غرور درباره قسمت خود سخن می‌گویند. مهندس ارشد بخش تولید می‌گفت: «بحثی نیست! بخشی که مهم‌ترین کمک را به موقعیت یک شرکت می‌کند، بخش تولید است. اگر شما در شرکت خود تولید خالص نداشته باشید، هیچ دستاوردی نخواهید داشت.»
ناگهان مدیر بخش فروش وسط حرف او پرید و گفت: «اشتباه است! محصولات دنیا بدون یک تیم فروش فعال، هیچ فایده‌ای نخواهد داشت.» در این لحظه معاون مدیر روابط عمومی وارد بحث شد و گفت: «اگر وجهه داخلی و عمومی مناسبی برای شرکت و محصولات آن ایجاد نکنید، کسی به شرکت اعتماد نمی‌کند و محصولش را نمی‌خرد.» معاون مدیر منابع انسانی هم در این لحظه وارد بحث شد و گفت: «فکر کنم همۀ شما از دیدگاه محدودی به ماجرا نگاه می‌کنید. همه می‌دانیم اقتدار شرکت به کارمندانش بستگی دارد و بدون داشتن نفرات قوی و باانگیزه عاقبت شکست می‌خورد.»
هر یک از چهار مرد بلندپرواز، در زمینه موردعلاقه خود بحث می‌کردند. بحث ادامه یافت تا اینکه رئیس ناهار خود را تمام کرد. او هنگام بیرون رفتن از رستوران، کنار میز آن‌ها ایستاد و گفت: «آقایان محترم من ناخودآگاه به صحبت‌های شما گوش کردم و از افتخاری که هر یک از شما در قسمت خود به دست آورده‌اید لذت بردم؛ اما باید بگویم که تجربه به من نشان داده است همه شما اشتباه می‌کنید. هیچ بخش یک شرکت، به‌تنهایی مسئول موفقیت آن نیست. اگر شما به عمق مسئله فکر کنید، درمی‌یابید که مدیریت یک شرکت موفق، درست مثل شعبده‌بازی است که سعی می‌کند پنج توپ را در هوا نگه دارد. چهار عدد از این توپ‌ها سفید هستند و روی یکی از آن‌ها نوشته‌شده است تولید، روی دیگری فروش، روی توپ دیگر روابط عمومی و همگانی و روی توپ چهارم هم نوشته‌شده مردم. علاوه بر این چهار توپ سفید، یک توپ قرمز وجود دارد روی این توپ قرمز نوشته‌شده است سود. شعبده‌باز ماهر کسی است که هیچ‌وقت توپ قرمز از دستش به زمین نیفتد.
حرف آقای مدیرعامل کاملاً درست بود. بدون سود، هر شرکتی حتی با داشتن بهترین محصولات، بالاترین وجهه عمومی، ماهرترین پرسنل فروش و بیشترین سرمایۀ مالی و انسانی، خیلی زود به دردسر می‌افتد. دردسری که به‌سرعت، پانصد شرکت موفق را به یک خاطره تبدیل می‌کند.
انگیزه سود
اگر به تمام نقاط دنیا سفر کنید، خواهید دید مهم‌ترین روشی که به‌وسیله آن، هر کس می‌تواند مدیریت را ارزیابی کند، توانایی مدیریت برای سوددهی شرکت است. حتی اگر شما مدیر یک مزرعه یا بخش صنعتی در روسیه باشید، افرادی که مافوق شما هستند، شما را با معیار سودی می‌سنجند که به دست می‌آورید. باوجوداین، سود را با یک عبارت سرمایه‌داری توضیح نمی‌دهند بلکه آن را یک شاخص بازده اقتصادی می‌نامند و آن همان میزان پول مازادی است که بعد از تمام هزینه‌ها باقی می‌ماند. به عبارت ساده‌تر، آن‌ها هنوز یک مدیر را، بسته به توانایی سوددهی که دارد، مورد ارزیابی قرار می‌دهند.
بدون سود نمی‌توان به حیات ادامه داد
تا همین اواخر که تحقیقات مربوط به حوزه کسبوکار احیا شد، سود به واژه ناپاکی تبدیل‌شده بود؛ خصوصاً که تفکرات لیبرالیستی و ضد سرمایه‌داری در سراسر جامعه، گسترش یافته بود. آن‌هایی که از آن افکار و تصورات حمایت می‌کردند، می‌کوشیدند سود را به خدمات ربط دهند. آن‌ها فروش را کنار می‌گذاشتند، زیرا افکار کوچکی داشتند و دیدگاه محدودشان باعث می‌شد فاصله‌ای جلوتر از نوک بینیشان را نبینند. کسانی که هیچ‌وقت مسؤولیتی به عهده نگرفته‌اند، از دشواری تصمیم‌گیری برای کسبوکار و حفظ تداوم آن خبر ندارند و هیچ‌وقت هم مجبور به پرداخت حقوق نبوده‌اند؛ پس تجربه‌ای هم ندارند. شما تا این شرایط سخت را تجربه نکنید، درست زندگی نکرده‌اید. این شرایط مثل حرکت قایق در طوفان است.
هیچ شرکت یا مؤسسه‌ای نمی‌تواند بدون سود مازاد بر هزینه، به فعالیت خود ادامه دهد. حتی کلیساها و مؤسسه‌های خیریه نیز باید این قانون را رعایت کنند. بیل الیور یکی از دوستان صمیمی من، از شغل خود در مقام معاون بخش فروش یک شرکت نرم‌افزاری بسیار موفق استعفا داد تا مدیرکل شرکت استریت شود. این سازمان غیرانتفاعی، در زمینه خدماتی از قبیل کمک به ترک اعتیاد نوجوانان فعالیت می‌کرد.
او مرا به مناسبت نخستین سالگرد مدیریت خود در آن مؤسسه، به ناهار دعوت کرد. در خلال گفت‌وگو درباره مشکلات کاری‌اش پرسیدم. او پاسخ داد: «خیلی دشوار است که به اعضای سازمان بفهمانم ما نیز، درست مثل هر کسب‌وکاری، به سازوکار خاصی نیازمندیم. ما کارکنانی داریم که خود را وقف خدمت به نوجوانان درگیر مشکلات کرده‌اند؛ ولی خدمات آن‌ها تا وقتی با اصول سازمانی یک کسبوکار عادی به‌پیش نرود، بیش از آن‌که بتواند نقطه قوتشان باشد، نقطه‌ضعفشان خواهد شد.»
درنتیجه استریت از زمان آغاز به کار، از پذیرش کمک‌های دولتی سر باز زده است. البته نه به دلایل سیاسی، بلکه برای جلوگیری از ایجاد حس نادرست داشتن امنیت در مدیریت. آن‌ها روی این فرضیه کار می‌کنند که تا وقتی نیازهای اجتماع را برطرف می‌سازند، پول از طریق بخش‌های خصوصی تأمین خواهد شد. اگر آن‌ها با نظم و مقرراتی که بیل الیور فکر می‌کند بسیار مهم است، شرکت را اداره کنند، ادامه کار خودبه‌خود، خوب انجام می‌گیرد.
چه عواملی بر سود و زیان تأثیرگذار است؟
من نمی‌توانم هیچ منصب مدیریتی را مثال بزنم که به ایجاد سود در شرکت گره نخورده باشد. اگر یکی از وظایف شما فراهم کردن کمک‌های خیریه برای یک سازمان بزرگ باشد، پس هنوز وابسته به سود آن تشکیلات هستید. البته بودجه‌هایی که شما قسمت می‌کنید، از سود حاصل به دست می‌آید، اما این رابطه عمیق‌تر است. شما در عمل، به‌عنوان بخشی از روابط عمومی شرکت، فعالیت می‌کنید. اگر سرمایه را در فعالیت‌هایی هزینه کنید که از نظر عده زیادی از مشارکت‌کنندگان مطلوب نباشد، سود آتی شرکت را از بین برده‌اید. از سوی دیگر، اگر کمک‌های مردمی را به دست نیازمندان واقعی برسانید، وجهه مؤسسه را تقویت کرده‌اید و بدین ترتیب؛ اطمینان و اعتماد خیرین افزایش می‌یابد و همین به معنای تأمین سود یا منافع است.
حتی بیشتر مدیران بخش تحقیقات نظری و پروژه‌های عمرانی یک شرکت، باید وابستگی خود را به منافع یک تشکیلات بپذیرند. هرچند تمام شرکت‌ها اعلام می‌کنند هزینه‌هایی که روی بخش‌های تحقیقاتی و عمرانی سرمایه‌گذاری می‌شود، به خطر انداختن سرمایه است؛ اما هیچ شرکتی بدون انتظار کشف و به دست آوردن اطلاعاتی که موجب سوددهی آتی شرکت می‌شود، سرمایه‌گذاری نمی‌کند.
وقتی ملکه ایزابلا هزینه‌های هنگفت سفر کلمبوس را تقبل کرد، صرفاً قصد نداشت ثابت کند زمین کروی است. او در این راه، به سود تجارت با چین فکر می‌کرد.
جدول پاسخگویی
عملکرد عده‌ای از مدیران به‌گونه‌ای است که میزان سود و زیان آن‌ها، نوسان چندانی ندارد؛ اما حتی این ثبات نیز، لزوم مسؤولیت پذیری در پاسخگویی مناسب و منطبق بر یک زمان‌بندی دقیق را، از بین نمی‌برد.
در کار تجارت، سرمایه‌گذاری همیشه باید با در نظر گرفتن عامل زمان انجام شود. اگر یک سرمایه‌گذاری بعد از مدت معینی نتیجه نداد، شما ضرر کرده‌اید. پس سعی کنید از اشتباه‌های خود درس بگیرید و راه دیگری را برگزینید. مدیران فراوانی را دیده‌ام که خود را به زمان‌بندی مقید نمی‌ساختند، بنابراین به مسؤولیت خود در کسب سود نیز نمی‌توانستند عمل کنند. رفتار آن‌ها در این حوزه، درست مثل جنگاوری بود که از خطوط دشمن می‌گذشت و اسلحه‌شان را تمیز و مسلح می‌کرد.
مدیرانی که وابستگی خود را به سود نادیده می‌گیرند، خیلی زود متوجه می‌شوند که در مواقع بحرانی، بودجه‌شان محدود می‌شود. گاهی هم غفلت از ارائه گزارش درست دربارۀ سودآوری بخش یا قسمت تحت مدیریت، باعث می‌شود مقامات بالا از میزان بودجه تخصیص‌یافته به آن بخش بکاهند. شما در موقعیت‌های دیگر، مدیری را می‌بینید که چون نتوانسته همکاران خود را در چهارچوب کمک به سازمان برای سودرسانی، حفظ کند، در بدترین شرایط ممکن مجبور به کاهش بودجه‌های شرکت می‌شود. معمولاً اولین فعالیت‌هایی که در اثر این کاهش بودجه متوقف می‌شود، فعالیت واحدهای آموزش، تحقیق و طراحی محصول جدید، تبلیغات، روابط عمومی و منابع انسانی است. این بخش‌ها برای جلوگیری از کاهش بودجه باید پاسخگو باشند و گزارش میزان تأثیرشان بر سودآوری شرکت را پیوسته به مقامات ارائه بدهند.
به اعتقادات خودتان پایبند باشید
تا اوایل قرن هفدهم، سیستم حمل‌ونقل آتلانتا یک شرکت خصوصی و سودآور بود که سرآمد مدیران، آقای رابرت سامرویل اداره‌اش می‌کرد. بیشتر نمایندگان دیگر شرکت‌های حمل‌ونقل دور و اطراف، مایل بودند بدانند که چگونه یک‌تن دیگر، می‌تواند یک سیستم حمل‌ونقل کوتاه‌تر و حتی کم‌هزینه‌تر بسازد.
روزی مدیر بخش آموزش، برنامۀ آموزشی خاصی به جلسه آورد که اگر ارائه می‌شد، تعداد حوادث و پرونده‌های قضایی مربوط به آن‌ها را کاهش می‌داد. این برنامه، هزینه بالایی داشت، بنابراین حاضران گفتند که بودجه کافی برای اجرای آن را ندارند.
سامرویل در این لحظه شروع به صحبت کرد: «آقایان در جواب من، فقط یک عدد بدهید. اگر حوادث رانندگی ما ده درصد کاهش یابد، هرکدام از شما در منطقه خودتان، چه قدر کاهش هزینه خواهید داشت؟ چه قدر در زمان توقف در تعمیرگاه و هزینه‌های تعمیرات، صرفه‌جویی خواهد شد؟ عمر مفید وسایل نقلیه‌مان چه قدر افزایش خواهد یافت؟ از نظر هزینه‌های اداری و مسائل مربوط به آن، چه قدر می‌توانیم ذخیره کنیم؟ میزان حق‌بیمه‌های پرداختی‌مان چه قدر کاهش می‌یابد؟ از همه مهم‌تر، وجهه عمومی شرکتمان چه قدر تقویت می‌شود؟»
به‌محض اینکه کارمندان هزینه‌ها را تخمین زدند، سامرویل آن‌ها را بررسی کرد و گفت: «ازآنجایی‌که هزینه اجرای چنین برنامه آموزشی کمتر از ده درصد فقط هزینه‌های قانونی ماست، من پیشنهاد می‌کنم با انتقال بودجه‌ها از برنامه حقوقی به بخش آموزشی، به این طرح اعتماد کنیم تا ببینیم چقدر می‌توانیم پس‌انداز کنیم و در این مورد شما فراموش کرده‌اید که پس‌انداز یک پنی، در حقیقت به دست آوردن یک پنی است.»
سرانجام برنامه آموزشی در شرکت حمل‌ونقل آتلانتا دایر شد. موفقیت چشم‌گیری به دست آورد و دیگران، بارها تقلیدش کردند. اگر مدیر آموزش و مقام ارشد آن، ارتباط مستقیم این برنامۀ آموزشی با سودآوری شرکت را به‌درستی بیان و تفهیم نمی‌کردند، هیچ‌وقت این دوره برگزار نمی‌شد.
اگر شما نمی‌توانید رابطه میان فعالیت خود را با منافع شرکت ببینید، بدانید که موقعیتتان در خطر است. مهم‌ترین مسؤولیت همه مدیران این است که مراقب باشند در هیچ شرایطی، توپ قرمز از دستشان رها نشود. با استفاده از جدول شماره ۷ راه‌هایی را فهرست کنید که از طریق آن، شما و کارمندانتان به‌طور مستقیم می‌توانید بر سود شرکت تأثیر بگذارید؛ رابطه بین عمل و سود حاصل را، به کارمندان خود تفهیم کنید؛ به افرادی که در امر مدیریت هستند، کمک کنید از این ارتباط باخبر شوند.
هر چه مقامات، اطلاعات واضح‌تری از دلایل و عوامل سودآوری شرکت در اختیار داشته باشند، کارمندان شما مقتدرتر و کارآمدتر خواهند شد و بهره‌وری افزایش خواهد یافت. از طریق آموزش پیوستۀ همۀ افراد تحت مدیریتتان و توجه به آن‌ها، می‌توانید همواره مطمئن باشید که توپ قرمز همیشه در حال چرخش در هواست و به زمین نمی‌افتد. بدین ترتیب از اشتباه مهلک شماره شش به دور خواهید بود.
جدول شماره ۷
مروری بر سودآوری
کارمندانم روزانه چه‌کارهایی انجام می‌دهند؟ | این اعمال چه تأثیری بر میزان سود شرکت دارد؟ | چه طور می‌توانم مدیریت را از این موضوع مطلع کنم؟ |
|
|
|
طرح عملی دومنظوره
جلوگیری از اشتباه مهلک شماره 6، از طریق سرلوحه قرار دادن اهمیت سود
یکی از ابزارهای کاری گروه فورچون که موفقیت آن تابه‌حال ثابت‌شده است، «قرارداد فعالیت فورچون» است که بیشتر شرکت‌ها، بعد از هر جلسه، این قرارداد را به‌عنوان سرمشق به کار آموزان می‌دهند تا آن را تکمیل کنند.
نمونه‌ای از چنین قراردادی را در اینجا آورده‌ام:
- در این قسمت مهم‌ترین ایده‌ای را که در جلسه مطرح شد، بنویسید:
- زیر بخش طریقه استفاده از این ایده، بنویسید:
الف) چه‌کاری می‌خواهید انجام دهید؟
ب) چه وقت می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
ج) با چه کسی می‌خواهید این کار را انجام دهید؟
- استفاده از این ایده چه نفعی برای شما دارد؟
- کسی از میان شرکت‌کنندگان در جلسه را، برای همکاری انتخاب کنید؛ سپس:
الف) به او بگویید که قصد انجام چه‌کاری را دارید.
ب) به او بگویید چگونه می‌خواهید آن را انجام دهید.
ج) به او بگویید که این کار چه منافعی برای شما دارد.
- حتماً این قرارداد را برای فرد همراه خود، در مدت تعهد یا تاریخ تنظیم‌شده بعدی، پرکنید.
قرارداد فعالیت گروه فورچون
ازآنجاکه احساس می‌کنم این مهم‌ترین ایدۀ مطرح‌شده در این فصل از کتاب است، قراردادی برای انجام متعهدانه آن در طول هفت روز آینده، تنظیم می‌کنم.
- این مهم‌ترین ایده‌ای است که از این فصل گرفته‌ام و شخصاً مایل به استفاده از آن هستم:
.............................................................................................................................................................................................................................................................
- به این صورت از این ایده، استفاده می‌کنم:
.............................................................................................................................................................................................................................................................
- آنچه به دست خواهم آورد ازاین‌قرار است:
.............................................................................................................................................................................................................................................................
- کسی که می‌خواهم با او این فکر را در میان بگذارم، ایشان هستند:
...........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تعهد:........................................................................................................................................................................................................
تاریخ تنظیم‌شده بعدی:.................................................................................................................................................................................
Thirteen mistakes of managers
Mistakes NO.6
Harvard Business Review
