13 اشتباه مدیران

اشتباه سوم

قسمت یکم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

کنترل نتایج به‌جای تاثیر بر افکار 

واضح است که مردم، عملکردی متفاوت دارند. برخی از آن‌ها بسیار بهره‌ورتر از دیگران هستند. برخی افراد، صرفه نظر از محل کارشان، حال چه در بخش تایپ باشند یا ساختمان پردازش اطلاعات یا به‌عنوان عامل فروش و چه پرستار بیمارستان، بیش از دیگران سودمند هستند.

این موضوع به‌خصوص در مشاغلی مثل فروشندگی، که قابلیت رصد و سنجش روزانه دارد، مشهودتر است و مدیران به‌راحتی با یک نگاه می‌توانند تفاوت‌ها را تشخیص دهند. در هر بخش فروش با دو گروه فروشنده مواجهیم؛ که هر دو در یک شهر، یک محصول یا خدمت خاص را ارائه می‌کنند و احتمالاً جامعه مخاطبشان نیز یکسان است؛ ولی یک گروه با امتیازی قابل توجه، گروه رقیب را از میدان به در می‌کند.

من فکر می‌کنم گاهی اوقات ما مدیران، در حرفه خود به‌طور تقریبی از این مسئله اختلاف سوددهی مأیوس و نیز گاهی اوقات سردرگم شده‌ایم. ما به افراد خود نگاه می‌کنیم و می‌پرسیم چه فرقی وجود دارد؟ به‌طور قطع کارمندانی که بهره‌وری بیشتر دارند، ازلحاظ ظاهر بهتر از دیگران نیستند، نه هوش بیشتری دارند و نه سخت‌تر از دیگران کار می‌کنند. من با توجه به تجربیاتی که در گروه فرچون کسب کرده ام، قصد دارم این تفاوت را دریابم.

چه چیزی باعث موفقیت این کارمندان است؟

تابه‌حال هزاران کتاب در این زمینه منتشر شده است؛ ولی من بر این باورم که در موفقیت بعضی کارمندان و شکست برخی دیگر، هیچ راز بزرگی وجود ندارد. این دو گروه، فقط در یک مورد متفاوت از یکدیگرند و آن این‌که افراد موفق، عادت‌هایی را در خود پرورش داده‌اند و طبق آن‌ها رفتار می‌کنند و افراد ناموفق برای پرورش آن‌ها تلاشی نکرده اند. بی شک عوامل زیادی بر موفقیت تأثیر دارند؛ اما دلیل اصلی آن، خوب کار کردن این افراد است.

به‌طور طبیعی افراد بر اساس روش‌های کاری خود موفق می‌شوند یا شکست می‌خورند و بسیاری از ما مدیران، سال‌هاست که به این مسئله پی برده ایم؛ اما این عادت‌ها فقط گوشه مختصری از تمام ماجراست. درست مثل یک کوه یخ شناور، که فقط قله آن را می‌بینیم، چالش اصلی ما برای درک مسئله عملکرد، مشاهده قسمت زیرین کوه یخ، یعنی بخش نامشهود موضوع است و فقط از این طریق می‌توانیم به فهم درستی از کارکرد عادت‌های مثبت و این‌که افراد چگونه آن‌ها را پرورش می‌دهند، دست‌یابیم.

کلید اصلی، فعالیت نیست

ازآنجایی‌که ما اهمیت عادت‌های خوب کاری را شناخته‌ایم، پس آن دسته از ما مدیران، انرژی زیادی را صرف تلاش برای پیشرفت افراد خودکرده‌ایم؛ اما بیشتر تلاش‌های خوب و با معنی ما، هیچ نتیجه‌ای در برنداشته‌اند. چرا؟

علت شکست ما در اغلب مواقع، تمرکز بر فعالیت‌هایی است که به نظرمان کارمندان باید برای رسیدن به نتایج مطلوب انجام دهند. پس به فرض این‌که عملکرد از رفتار یا فعالیت نشئت می‌گیرد، فکر می‌کنیم آن‌ها باید روندی را دنبال کنند که در قسمت اول نمودار شماره یک مشخص‌شده است. به عبارت روشن تر، ما روال فعالیت، عادت و موفقیت را دیده ایم؛ اما با این دیدگاه از بخش زیرین کوه یخ یا همان عوامل اصلی که زیرساخت روال موردنظر ما هستند، غافل شده‌ایم. در حقیقت، در سطح بنیادین، باید به تفکر و احساسات بها بدهیم. به این نمودار توجه کنید:

این زنجیره بدین معنی است که پیشرفتی وجود ندارد و عملکرد و بهره‌وری زیادی که هر مدیری به دنبال آن است، محصول نهایی یک زنجیره دو طرفه است؛ اما این زنجیره ابتدا از فکر کارمندان آغاز می‌شود. دومین بخش نمودار شماره ۱ را بررسی کنید: ابتدا ذهن؛ یک فکر را می‌پذیرد. با این فکر، احساسات را تولید می‌کند و احساسات به‌نوبۀ خود، مولد فعالیت یا رفتار است. این رفتار، چنان چه تقویت شود، عادت را شکل می‌دهد و عادت نتیجه‌ها را تولید می‌کند. از این زنجیره دوسویه استفاده کنید تا تغییر اساسی در برنامه بهره‌وری شما ایجاد شود.

من در زنجیره دو طرفه، طرح کلی کارها را مطرح کرده ام، زیرا فعالیت جسمی، رابطه مستقیم با نظم ذهنی دارد و همگام با آن بهبود می‌یابد. در کتاب مقدس نیز آمده است که «انسان، همان است که می‌اندیشد». بنابراین درمی‌یابیم که روال موردنظر ما، به این دلیل کارایی نداشته که ما آن دو عامل بنیادین را نادیده گرفته ایم. هیچ چیز نیرومندتر از فکر نیست. به بیان امروزی رفتار ما، حاصل آن برنامه‌ای است که در مغز اجرا می‌شود.

دو مثال از کتاب دنیس ویتلی به نام پیروزی مضاعف، این نکته را به وضوح شرح می‌دهد:

رابرت دلایل زیادی برای برگزیدن پائولین، به همسری داشت. یکی از مهم‌ترین آن‌ها دست‌پختش بود. پس از چندی، رابرت متوجه شد پائولین قبل از کباب کردن ماهی، سر و دم آن را جدا می‌کند و دور می‌ریزد. از این موضوع متعجب بود. سرانجام رابرت از پائولین پرسید که چرا این کار را می‌کند. پائولین بی‌درنگ پاسخ داد: «این روشی است که مادرم در آشپزی از آن استفاده می‌کند.»

رابرت هنوز قانع نشده بود، اما چون نمی‌خواست پائولین را بیشتر تحت‌فشار قرار دهد، صبر کرد تا اینکه یک روز به خانه پدر و مادر او رفت و همان سؤال را از مادر پائولین پرسید. او نیز با لبخند پاسخ داد: «مادرم همیشه همین کار را می‌کند.» این مسئله نه تنها ذهن رابرت را حسابی مشغول کرده بود، بلکه برایش به معمایی تبدیل‌شده بود. چندی بعد به دیدن مادربزرگ همسرش رفتند. رابرت موقعیت را مناسب دید و هنگامی که مادربزرگ در حال آشپزی بود، به بهانه‌ای از او پرسید: « چرا شما قبل از پختن ماهی سر و دم آن را جدا می‌کنید و دور می‌ریزید؟ البته فقط از روی کنجکاوی می‌پرسم.» مادربزرگ نگاه زیر چشمی به او انداخت و با لحنی تند پاسخ داد: «زیرا ظرف آشپزی من بسیار کوچک است.»

همه ما درست مثل همسر رابرت، الگوهای رفتاری خاصی را پیش می گیریم که از طریق تقلید و یا هم ذات پنداری با ارزش‌ها و نگرش‌های اطرافیانمان، به دست آورده‌ایم.

این مسئله درباره بسیاری از رشته های ورزشی ما نیز صدق می‌کند. جین ليتلر، یکی از خوش استیل ترین گلف بازها در تمامی مسابقات، در دوره دبیرستان با من همکلاس بود. ما در آن زمان، به‌عنوان دو نوجوان علاقه‌مند، مدام به زمین گلف مدرسه می‌رفتیم و تمرین می‌کردیم. او در زمان تمرین، صدها ضربه به توپ می‌زد و من فقط توپ ها را تمیز می‌کردم.

جین مانند یک پسربچه، بازی گلف بازان بزرگ را تماشا می‌کرد. او این درس ها را از یک مربی حرفه‌ای بزرگ فراگرفت و اجرای درست هر شوت را در بازی آموخت. بزرگ ترین مهارت رفتاری، که باعث می‌شد روحیه جین لیتلر مانند یک جوان بالا باشد، توانایی او برای تشخیص تلاش لازم و تمایل او برای پرداختن بهای این موفقیت، درون و خارج از زمین گلف بود. او در تمام آن روزها، موفقیت را تمرین می‌کرد و می‌دانست کار نیکو کردن از پر کردن است.

جین بالاخره توانست از طریق مشاهده، تقلید و تکرار پیوسته حرکات و ضربات درست و بی نقص قهرمانان بزرگ گلف، به آن تصویر روشنی که از خود داشت برسد و با پشت سر گذاشتن موانع، دوران قهرمانی درخشانی را برای خود رقم بزند. تصویر روشنی که او بر اساس الگوهای مثبت و شایسته برای خود ساخته بود، راهنمای ذهنی بی‌نقصی را در ذهنش شکل داد و این راهنما، در طول زمان تمرین و مسابقات حرفه‌ای پس از آن، همواره هدایتش می‌کرد.

هر زمآن‌که جین ضربه‌ای را خراب می‌کرد، می‌شنیدم که با جملاتی مثبت به مسیر فکری خود جهت می‌داد؛ مثلاً می‌گفت: «این ضربه در حد و اندازۀ تو نبود، سرت را پایین بینداز و دوباره ضربه بزن.» هر وقت هم ضربۀ فوق‌العاده‌ای می‌زد به خود می‌گفت: «خوب بود، حالا دوباره در مسیر درست قرار گرفتی.»

نمی‌توان با حل‌وفصل مسایل سطحی، مردم را به پرورش عادت‌های موفقیت ساز و افزایش بهره‌وری هدایت و تشویق کرد. موفقیت در این حوزه زمانی در دسترس است که بتوان به‌درستی مدیریت کرد. در حالی که بسیاری از ما در مدیریت درست موفق نمی‌شویم. مدیریت، به داده های دقیق و سازوکار پیگیری کارآمد نیازمند است؛ ولی از سوی دیگر آمار و ارقام به‌تنهایی نمی‌تواند چاره‌ساز باشد. موفقیت وقتی افزایش می‌یابد که مدیران، به میزان زیادی با عوامل انسانی آشنا شوند و نگرش‌ها، ترس ها، موانع انگیزه‌ها و افکار جاری در ذهن افراد را به طرز مؤثری درک کنند. در حقیقت، افزایش بهره‌وری، محصول مستقیم فکر صحیح است.

هرازگاهی ما درباره بعضی از تراژدی ها، اخباری را می‌شنویم که در نتیجه «اشتباه انسانی» به وجود می آید. وقتی در بین خطوط روزنامه‌ها، بیشتر می‌خوانیم به‌طور معمول درمی‌یابیم که این اشتباه کشنده انسانی، از یک عادت عملی ضعیف یا نادرست سرچشمه گرفته است. در بسیاری از این موارد، حادثه در اثر غفلت یک نفر از انجام درست یک روال کاری، ناشی شده است. علاوه بر این عبارت، «نقص فنی» نیز به یک عادت ضعیف یا نادرست عملی اشاره می‌کند. در حقیقت، کسی که مسؤول تعمیر و نگهداری یا تعویض قطعات فرسوده بوده و کار خود را درست انجام نداده، مقصر است. جای تعجب نیست که مسؤولین، سازمان ایمنی و بهداشت‌کار را تأسیس کردند. نیمی از الزامات این سازمان، به تلاش‌های دلسوزانه جهت قانون‌مند کردن عادت‌های کاری اختصاص‌یافته است، زیرا بسیاری از وقایع ناراحت‌کننده، به علت نبود تفکرات درست و متناسب است.

دو سؤال مهم

اکنون می‌دانیم که هیچ‌کس، برای حل مسئلۀ افزایش بهره‌وری و پرورش عادت‌های موفقیت ساز، راه حل قطعی و نهایی نمی‌شناسد. در این شرایط هر کس در مقام مدیریت قرار می‌گیرد، باید برخی مسایل را درک کند. بیش از همه، باید به این دو سؤال اساسی توجه کرد. این سؤال‌ها که در ادامه مطرح می‌شوند، به شکل‌گیری بنیان‌های فکری ما مرتبط هستند. بر این اساس باید توجه داشت آن فعالیتی که قرار است به عادت تبدیل شود و خواست یا ارادۀ ما برای برخورد با چالش های تازه و پرورش کیفیت کار را شکل بدهد، باید به مدت کافی و به صورت پیوسته تکرار شود.

آیا موفق می‌شوم؟

وقتی کسی باید تلاش‌های خود را افزایش دهد، حال چه برای رسیدن به یک هدف والاتر باشد و چه برای تسلط بر یک مهارت جدید یا افزایش بهره‌وری، ابتدا از خود سؤال می‌کند: چه شانسی برای موفقیت دارم؟ اگر در ذهن او این پاسخ بیاید،

«سعی می‌کنم اما شکست می خورم»، به هیچ وجه تلاش نخواهد کرد. یک انسان عاقل، فقط وقتی تلاش و انرژی خود را بالا می برد که نتایج را پیش‌بینی کند و از درگیری در کارهای بی فایده و به ظاهر غیر ممکن پرهیز کند. در نتیجه وقتی ما سؤال «آیا موفق می‌شوم؟» را از خودمان بپرسیم؛ بر اساس میزان درک خود از سختی کار، مقاومت و تلاش خود را می‌سنجیم.

وقتی نسبت توانایی خود به دشواری کار را به صورت ذهنی ارزیابی می‌کنیم، وسیله‌ای جز اعداد و ارقام برای نمایش آن نمی‌یابیم. برای توضیح این مطلب که انگیزه‌ها چه طور در عملکرد تأثیر می‌گذارند، فرض کنید یک کارمند توانایی خود را با کمک اعداد ارزیابی کند. او برای هر کاری نمره‌ای در نظر می‌گیرد، پس می‌گوید: «من کاری که رئیس به عهده‌ام گذاشته را در شماره ... می‌بینم» و این جای خالی را با شماره‌های یک تا پنج پر می‌کند. سپس به همین طریق شماره‌ای را برای خودش در نظر می‌گیرد. اکنون اگر این کارمند شماره خود را سه و شماره کار موردنظر را نیز سه بداند، کار بسیار دشوار می‌شود. این کار تمام انرژی او را می‌گیرد؛ اما نمی‌تواند آن را انجام دهد.

چنان چه او به مسؤولیت جدید نمرۀ یک یا دو بدهد، آن وقت می‌تواند با همان نمرۀ سه که به توانایی خود داده است، کار را به‌راحتی انجام دهد. به همین ترتیب، اگر مسؤولیت تازه، نمرۀ چهار یا پنج بگیرد، دیگر به کلی از توان کارمند خارج خواهد بود و اصلاً نمی‌تواند آن کار را انجام دهد.

البته، ما هیچ وقت به این شکل به کار و به خودمان نمره نمی‌دهیم؛ ولی به‌هرحال، در ذهنمان چنین سنجشی را بین توان خود و دشواری کار و وضعیت پیش رو انجام می‌دهیم؛ حتی اگر این سنجش صورت مشهودی نداشته باشد.

درجه دشواری

تازگی مردی جوان را دیدم که رسیدن به اهداف خود را بسیار سهل و آسان می‌دانست. من برای رفتن به یک سمینار آموزش مدیریت، که در سینسیناتی اوهایو برگزار شده بود، خانه‌ام را در آتلانتا با عجله ترک کردم. من عادت داشتم آخر هفته‌ها را در شهر خودم، یعنی آتالانتا همراه خانواده‌ام باشم؛ ولی آن روز، مجبور بودم بعدازظهر روز تعطیل، خودم را به هواپیما برسانم. در حقیقت من فقط به این دلیل در آتلانتا اقامت داشتم که فرودگاهش، همیشه پروازهای مستقیم برای تمامی شهرهای آمریکای شمالی داشت؛ ولی آن روز پروازی نصیبم شده بود که در راه در لکزینگتون کنتاکی هم توقف داشت. حالا خودتان تصور کنید اگر به‌جای من بودید، در آن روز، چه حالی داشتید.

از اینها که بگذریم؛ من در بخش عادی صندلی رزرو کرده بودم؛ اما تصمیم گرفتم در بخش درجه یک صندلی بگیرم. با این حال، وقتی به فرودگاه رسیدم، دریافتم که این کار امکان ندارد. این وضع باعث شد بسیار ناامید شوم و چاره ای نداشتم غیرازآن‌که شرایط را بپذیرم و منتظر هواپیما بمانم. در همین حین، مرد درشت‌اندامی وارد سالن انتظار شد؛ حداقل حدود ۱۳۰ کیلو به نظر می‌آمد. چند لحظه بعد همسرش نیز به او پیوست، خانمی حدوداً بیست سی کیلو سنگین‌تر از آقا! واقعاً حیرت‌انگیز بود. مردمی که در کنار آن‌ها ایستاده بودند، در مقایسه با اندام این زن و شوهر، مثل کوتوله‌ها به نظر می‌رسیدند.

از رفتارشان حدس زدم شاید مست باشند و بدین سبب فکر کردم «نه، وای نه، خدا کند کنار من ننشینند»، پس شروع به خواندن این دعا کردم «خدایا من را از این وضع نجات بده.» وقتی صندلی‌ام را در ردیف وسط هواپیما پیدا کردم، به چپ و راستم نگاه انداختم و از اینکه دیدم هر دو صندلی کنارم خالی هستند، نفسی راحت کشیدم. کتابم را در آوردم و با آرامش روی صندلی لم دادم. همین‌که هواپیما داشت از زمین بلند می‌شد، سرم را بالا کردم و دیدم آن دو زوج جوان، در حالی که به مردمی که دو طرف راهرو نشسته بودند، می‌خورند، به طرف من می‌آیند.

زن جوان به طرف ردیف صندلی من آمد و در طرف چپم و مرد طرف راستم نشست؛ انگار در بین یک جمعیت گیر کرده بودم. باورم نمی‌شد، کتاب را آن قدر به صورتم نزدیک کردم که به بینی ام خورد. هر کسی با دیدن من می‌فهمید که اصلاً کتاب نمی‌خوانم، چون با بینی چسبیده به کتاب، از فاصله‌ای به آن نزدیکی، حروف دیده نمی‌شد. با وجود این، در همان وضع باقی ماندم تا مجبور نشوم نگاهشان کنم. اما به محض اینکه هواپیما از زمین بلند شد و هنوز علامت سیگار کشیدن ممنوع، خاموش نشده بود، زن رو به من کرد و گفت: «آقا»، وانمود کردم چیزی نشنیدم. پس زن با صدای بلندتر گفت: «آقا!»

خیلی آرام با ترس جواب دادم: «بله» گفت: «می‌دانی همراه یک فروشنده میلیون دلاری مسافرت می کنی؟» گفتم: «منظورتان چیست؟» خودش را معرفی کرد. اسم من لوئیز است. آقا از آن طرف، به سمت من چرخید. دستش را که به بزرگی ران گوسفند بود، جلوی صورتم تکان داد و گفت: «سلام من هکتور هستم.»

همسر مرد خیلی مغرورانه گفت: «هکتور یک فروشنده میلیونر است، ما اکنون از سفر برمودا برمی‌گردیم و او این سفر را، برنده‌شده بود.» این زوج یکی از شادترین جوانانی بودند که من تاکنون دیده بودم. هکتور وسایل کشاورزی می‌فروخت و به خاطر میزان بهره‌وری در سال گذشته، یک سفر به برمودا همراه با همسرش برنده‌شده بود. چیزی که آن‌ها را خیلی هیجان‌زده می‌کرد این بود که، اگر هکتور این سفر را نمی‌برد، شاید هیچ وقت نمی‌توانستند برمودا را ببینند. اعتراف می‌کنم از مصاحبت با آن زوج، بسیار لذت بردم و هیجان آن‌ها مرا تحت تأثیر قرار داد. قدری که خودمانی‌تر شدیم، به شوخی به لوئیز گفتم: «می‌دانی لوئیز، الآن غروب یکشنبه است و شماها دارید از برمودا بر می گردید. احتمالاً شرکت یک جایزۀ خوب هم برای سال بعد در نظر می‌گیرد. بهتر است از فردا، هکتور را صبح زود سرکار بفرستید تا شاید جایزۀ سال بعد را هم برنده شود.»

هکتور آرام گفت: «دریاچه تاهو، ما سال آینده آنجا خواهیم بود.» من گفتم: «چی؟»

او گفت: «سفر سال آینده به دریاچه تاهوست و ما سال آینده آنجا خواهیم بود.»

پرسیدم: «شرکت چه چیزی از شما می خواهد تا بتوانید سفر سال آینده به دریاچه‌ی تاهو را ببرید؟» جواب داد: «تنها چیزی که آن‌ها می‌خواهند، یک افزایش ۲۷ درصدی در میزان فروش تجهیزات است و من به یک افزایش ۴۰ درصدی می‌رسم.»

همان لحظه فکر کردم لوئیز و هکتور حتماً سال آینده به دریاچه تاهو سفر خواهند کرد، زیرا ۲۷ درصد افزایش فروش، برای هکتور اصلاً سخت نبود. مطمئنم هیچ فروشندۀ دیگری در آن شرکت، نمی‌توانست جایزه سفر به دریاچه تاهو را برنده شود؛ زیرا هیچ کدامشان با این چالش روبه‌رو هم نمی‌شوند. این کار فراتر از قدرت آن‌هاست، زیرا خودشان در ذهنشان این طور خواسته اند.

من و شما در مقام یک مدیر، روزانه با مشکلاتی بزرگ برای تغییر نظر این دسته از کارمندان خود روبه‌رو هستیم؛ چون آن‌ها انجام کار یا حداقل به سرانجام رساندن آن را، بیش از حد توان و میزان کارایی خود می‌دانند. من و شما به‌عنوان مدیر، احتمالاً به خوبی می‌دانیم که چندان هم کار دشواری نیست؛ ولی دانستن ما اهمیتی ندارد، افکار ما هم مهم نیست. مهم این است که کارمندان، چه طور فکر می‌کنند. چه طور می‌توانیم بر تفکر کارمندان تأثیر بگذاریم؟ فایده‌ای ندارد به آن‌ها بگویید که کار راحت‌تر از آن است که فکر می‌کنند. این تلاش، بیهوده است.

چگونه باید روی طرز فکر کارمندان خود اثر بگذاریم؟ البته نباید سعی کنیم به کارمندان این حقیقت را القا کنیم که این کار را خیلی راحت‌تر از آنچه فکر می‌کنند، می‌توانند انجام دهند. اگر خواستید، می‌توانید امتحان کنید؛ ولی اطمینان می‌دهم که نتیجه نمی‌گیرید، زیرا پاسخ‌هایی که می‌شنوید چیزی در حد این جملات است: «تو پنج سال است از این کار دور بوده ای، چیزی از اوضاع نمی‌دانی»، «تو در سواحل غربی مشغول به کار بودی، این جا سواحل شرقی است»، «تو هیچ وقت مجبور نبودی با تقسیم‌کار، رقابت و نرخ تورم سروکله بزنی»، «حوزۀ کاری من متفاوت از دیگران است.»

فقط با حرف نمی‌توان شناخت فرد از میزان سختی کار را تغییر داد. خواهید دید که تنها امید واقعی برای تغییر نظر کارمندان، تحول میزان آگاهی آن‌ها از خودشان است. کارمندی را در نظر بگیرید که به توانایی‌های خود شک دارد؛ سپس او را هیزم‌شکنی فرض کنید که روی یك تبر دولبه قابل اطمینان تکیه کرده است. در این وضعیت رئیس می‌گوید: «فردا می‌خواهم دو برابر درخت‌هایی که در گذشته می‌بریدید، قطع کنید.» شانس هیزم‌شکنی که پاسخ می‌دهد: «مشکلی نیست.» برای تخمین زدن این احتمال بسیار کم است. از طرف دیگر در نظر بگیرید اگر رئیس اضافه می‌کرد: «این هم اره برقی و من به شما یاد می‌دهم چگونه از آن استفاده کنید.» پاسخ احتمالی چه می‌بود؟

ماجرا در هر حوزه به همین شکل است. ابزار جدید، اره برقی باشد یا یک برنامۀ فروش یا نظام کاری یا هر وسیلۀ دیگری، شرایط را تغییر می‌دهد. ابزارهای ذهنی نیز به همین ترتیب، تأثیر می‌گذارند. اطلاعات جدید، آموزش‌های جدید و مواردی از این قبیل، به فرد کمک می‌کند تا دانایی و مهارت‌های خود را پرورش دهد و به این باور برسد که می‌تواند سطح عملکرد خود را ارتقا دهد.

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.3

Part 1

Harvard Business Review