13 اشتباه مدیران

اشتباه اول 

قسمت یکم

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

انکار مسئولیت شخصی

ابتدا باید به موفقیت تجاری نگاه کنیم. عناصر اساسی آن چیست‌اند؟ و چه چیزی کلید واقعی است؟ پنج شرط ضروری برای موفقیت در کسب‌وکار وجود دارد. این پنج عنصر برای موفقیت هر سازمان ضروری است:

1. کیفیت یا محصول منحصربه‌فرد
2. زمان‌بندی مناسب
3. سرمایه کافی
4. منابع انسانی
5. مدیریت مؤثر

اما اگر عنصر پنجم وجود نداشته باشد، نمی‌توانید چهار عنصر اول را داشته باشید. چرا؟ نگاهی به اینکه بازی نهایی چگونه بر چهار بازی قبلی تأثیر می‌گذارد، بیندازید. بدون مدیریت کارآمد، امکان انتخاب تصمیمات صحیح درباره ویژگی‌های محصول و زمان مناسب برای معرفی آن به بازار وجود ندارد. یک شرکتی که به مدیریت مناسب نیازمند است، نمی‌تواند سرمایه کافی جذب کند یا حتی سرمایه‌ای که دارد را حفظ کند. در اصل، برای جذب بهترین افراد و رهبری و توسعه آن‌ها، نیاز به مدیریت خوب است. هر مدیری که به آینده فکر می‌کند، می‌داند که بزرگ‌ترین منبع نادیده گرفته‌شده در هر شرکت، پتانسیل افراد آن است. به‌عنوان مدیران، ما مسئولیت داریم این منابع عظیم از استعداد را آزاد کنیم.

رئیس هیئت‌مدیره یکی از شرکت‌های بزرگ آمریکایی، یک‌بار گفت: «اگر تمام دارایی‌ام را بگیرید و فقط سازمان و افرادم برایم بمانند، تنها در پنج سال هر آنچه را ازدست‌رفته است، بازمی‌گردانم.» شانس و اتفاقات خوب نیست که موفقیت را رقم می‌زند، موفقیت در هر کسب‌وکار، نتیجۀ کوشش صادقانه و مسئولانۀ یک مدیر پاسخگو است و تداوم آن نیز به همین عامل نیاز دارد. به گمانم حالا متوجه شدید که چرا مدیریت را عامل کلیدی معرفی کردیم.

اگر جلوی اشتباه‌ها را نگیرید، شما را از حرکت بازمی‌دارند.

در کسب‌وکار، همه‌چیز با مدیریت شروع و پایان می‌یابد. و برای کار به‌طور مؤثر، مدیریت باید پاسخگو باشد. هنگامی‌که هری ترومن رئیس‌جمهور ایالات‌متحده بود، یک نشانه در اتاق اوال اداره داشت که می‌گفت: « اینجا باید مسؤولیت پذیرفت.» هر مدیر باید همین رویکرد را انتخاب کند. اگر به سازمانتان نگاه می‌کنید و از افراد آن راضی نیستید، آن‌ها را سرزنش نکنید؛ مشکل در خود شماست. اگر روش کاری خود را دوست ندارید، اشتباه را در خود جست‌وجو کنید نه در بازار. اگر از درصد سود خود راضی نیستید، تورم را مقصر ندانید بلکه به عملکرد خود با دقت نگاه کنید. یک مدیر باید جلوی اشتباه‌های خود را بگیرد و اگر شما این کار را نکنید در نهایت این اشتباه‌ها هستند که شما را از حرکت بازمی‌دارند. یک مدیر کارآمد، برای رسیدن به نتیجه باید مسئولیت‌پذیر باشد..

گاهی مدیران در برابر مشکلات یا بحران‌های پیش رو، از جملاتی شبیه «خب، وضع ما با دیگران فرق دارد.» استفاده می‌کنند؛ ولی واقعیت آن است که این حرف‌ها هیچ اعتباری ندارد. وقتی مدیری از چنان جمله‌ای استفاده می‌کند، فقط خودش را فریب داده است؛ زیرا حقیقت، آشکارتر از آن است که بتوان با چنین ،جملاتی روی آن را پوشاند.

او در این حال خواسته یا ناخواسته فکر می‌کند اگر مرا با معیارهایی که برای سنجش دیگران به کار می‌برند، بسنجند و با همان اصولی که در قضاوت دیگران در نظر می‌گیرند قضاوت کنند، آن‌وقت سقوط خواهم کرد؛ ولی اگر من و قلمرو مرا متفاوت بدانند، آن‌وقت اگر کسب‌وکار شکست بخورد، تقصیری به گردن من نخواهد بود.

راه خود را انتخاب کنید

در زندگی اصولاً دو حرکت وجود دارد. یا عمل می‌کنید یا بهانه می‌آورید. شما نیز باید یکی از این دو حرکت را برای خود و جایی که مدیریتش را بر عهده‌دارید، انتخاب کنید.

دو شیوه كاملاً جدا و متفاوت بر اساس این اعمال وجود دارد که فقط یکی از آن‌ها به موفقیت منجر می‌شود. یک شیوه فکری افراد درون‌گرا، یعنی آن‌هایی که متمایل به عملکرد هستند و مسئولیت شخصی اعمال، موفقیت‌ها و شکست‌هایشان را خود بر عهده می‌گیرند و به‌خوبی می‌دانند که اگر نتایجشان راضی‌کننده نیست، باید جلوی آیینه بایستند و مقصر را آنجا پیدا کنند. اما سایرین، از پذیرش مسئولیت اعمالشان در زندگی سر باز می‌زنند و پشت بهانه‌های مختلف خود را مخفی می‌کنند. زیرا آن‌ها پیوسته یک عامل بیرونی شرایط یا دیگران را مقصر شکست‌های شخصی خود می‌دانند و ما این افراد را برون‌گرا می‌نامیم. درنتیجه ترجیح می‌دهیم این افراد را در زمره مدیران به‌حساب نیاوریم.

فرمول شکست

ما می‌توانیم میزان شکستی که یک فرد تجربه می‌کند را با این فرمول؛ پیش‌بینی و محاسبه کنیم. افراد به نسبت مستقیم با تمایل خود به پذیرفتن بهانه‌های قابل‌قبول اجتماعی برای شکست، شکست می‌خورند. بسیاری از افراد برجسته به‌عنوان افرادی برون‌گرا شناخته می‌شوند و بهانه‌های قابل‌قبول اجتماعی‌شان لیستی تشکیل می‌دهد که صفحات زیادی را پر می‌کند. لیستی خلاصه شده شامل جملاتی مانند: «اگر دختر نوجوانم نبود، موفق می‌شدم.» «افزایش نرخ بهره‌ها باعث شد شکست بخورم.» «ادارۀ مالیات باعث شد امروز به این وضع بیفتم.» «سیاست‌های پولی بانک مرکزی، کسب‌وکارم را به زمین کوبید.» «اگر مدیران رده‌بالا سلیقه‌ای عمل نمی‌کردند، اوضاع قسمت اداری من بسیار بهتر بود.» به گمانم همین چند نمونه کافی است تا وضع روشن شود.

به‌هرحال می‌توانید پای صحبت یکی از آن افراد برون‌گرا بنشینید و تا دلتان خواست بهانه بشنوید. او خود را قربانی دیگران و اوضاع و شرایط می‌پندارد. در نظر او، قربانی بودن به او حق می‌دهد تا از همدردی دیگران بهره‌مند شود. این به این معناست که او مسئول آنچه رخ می‌دهد نیست و بنابراین از مسئولیت شکست خود فرار می‌کند.

در مقابل، فرد درون‌گرا، دستی که زندگی به او می‌دهد را گرفته و بهترین استفاده‌اش را می‌کند.

هنگامی‌که به فرد درون‌گرا فکر می‌کنم، ذهنم همیشه به سمت دوست نزدیکم، والتر فرانک می‌رود که یکی از موفق‌ترین مشاورین املاک در کاناداست. تا سن بیست‌وهفت‌سالگی، والتر کشاورز موفقیت‌آمیزی بود. در سال بیست‌وهفت‌سالگی‌اش، یک روز صبح بیدار شد و متوجه شد که به خاطر ابتلا به فلج اطفال، پاهایش فلج شده‌اند و متوجه شد که تا زمان باقی‌مانده زندگی‌اش نمی‌تواند از پاهایش استفاده کند و باید در یک صندلی چرخ‌دار بنشیند. در شرایط والتر، یک فرد برون‌گرا، تسلیم می‌شد. او برای اینکه نمی‌توانست یک گاو دار موفق باشد عذر موجه داشت؛ اما فرانک یک درون‌گرا بود و میانه‌ای با تسلیم شدن نداشت. او به صرافت افتاد شغل دیگری بیابد که با اوضاع و توانایی فعلی او سازگار باشد. یکی از دوستان به او پیشنهاد داد که می‌تواند به فروش املاک بپردازد.

والتر با وجود مشکلات فراوان، کار مشاور املاک را برگزید. او در عمل نمی‌توانست به خانه‌های بسیاری از افراد برود. با پیش‌بینی این مطلب، او گوشه‌ای از دفتر را برگزید که برایش دور از دسترس بود و در آنجا با مشتریان درباره نظرات خوب یا بدشان صحبت می‌کرد. او دریافت که روی ویلچر می‌تواند از این اتاق به آن اتاق برود و درباره فهرست اموالشان صحبت کند. والتر در دومین سال کاری خود، فروشنده درجه یک سرتاسر ایالت اوتاوا شد و بعد از سه سال کار در معاملات ملکی، شرکتی برای خود باز کرد و اکنون یکی از موفق‌ترین شرکت‌های معاملات ملکی سرتاسر کانادا را اداره می‌کند.

این ماجرا، حکایت اراده و شجاعت مردی است که به‌جای بهانه‌گیری، شخصاً مسؤولیت زندگی خویش را بر عهده گرفت. یک حقیقت انکارناپذیر، این است که هر کس مایل است در پست مدیریت قرار بگیرد باید از دیدگاه یک درون‌گرا با زندگی و کار مواجه شود. در مدیریت مؤثر باید بتوانیم دیگران را رهبری کنیم. به یاد داشته باشیم مردم، فقط از کسی پیروی می‌کنند که برایشان محترم باشد. کسی شایسته احترام است که مسؤولیت پذیر و پاسخگو باشد. اما این داستان بدین معنی نیست که ما در هر تلاشی موفق خواهیم شد یا اینکه به تمام اهداف خود می‌رسیم و همیشه به آن بالابالاها دست می‌یابیم. بلکه بدین معنی است که اگر شکست را تجربه کردیم یا اگر راه درست را نرفتیم، می‌توانیم بگوییم: «آهای! من شکست خوردم. تقصیر خودم بود، اکنون یاد گرفتم و دیگر این اشتباه را تکرار نمی‌کنم و در آینده این ناکامی را به موفقیت تبدیل می‌کنم.»

جمله ناگفته

یکی از مهم‌ترین جنبه‌ای مسؤولیت پذیری و پاسخگویی، آن است که بپذیریم عقل کل نیستیم. مدیران ضعیف هرگز این سه کلمه را نمی‌گویند: «من نمی‌دانم.» در عوض می‌گویند: «بگذارید بعداً می‌گویم» و سعی می‌کنند برای حفظ آبرو، نصف روز را دنبال جواب بگردند. دیگران فروتنی می‌کنند و می‌گویند: «من فکر می‌کنم اگر خودت دنبال اطلاعات بگردی شاید برایت بهتر باشد.» عده دیگر هم در جواب، بلافاصله جمله‌ای به هم می‌بافند و امیدوارند حدس و گمانی که به‌عنوان پاسخ ارائه کرده‌اند، درست از آب درآید.

وقتی فکر می‌کنیم تمام دانش نژاد انسان، اکنون بیش از دو برابر دانش انسان در دهه‌های گذشته است، این پاسخ احمقانه به نظر می‌رسد. البته من نمی‌توانم با اطمینان بگویم که برای دست یافتن به این آمار، حداقل دو منبع را کنترل کرده‌ام. هر دو منبع اگر در هر حوزه دیگر، اختلافاتی داشتند؛ ولی دربارۀ آنچه گفتم، متفق بودند. پس مطمئن باشید انسان‌ها در دهۀ بعد، دو برابر دهۀ حاضر، اطلاعات تولید می‌کنند. در چنین وضعیتی، اگر از مسائل طفره برویم، حقایق را نادیده بگیریم و وانمود کنیم همه‌چیز را می‌دانیم، در حقیقت نشان داده‌ایم که هنوز به بلوغ روان‌شناختی نرسیده‌ایم. درحالی‌که بلوغ روان‌شناختی، مهم‌ترین پیش‌نیاز رهبری است.

هارولد جنین دراین‌باره می‌گوید: «یکی از ویژگی‌های اساسی یک رهبر خوب، اعتمادبه‌نفس کافی است، که بتواند خطاهای خود را اقرار کند و بداند که این خطاها او را نابود نمی‌کنند.» امتحان حقیقی یک رئیس خوب، توانایی تشخیص فوری اشتباه‌ها، سپس تصمیم به اصلاح این وضعیت است. من هم در ITT خطاهای خود را داشتم و آن‌ها من را نابود نکردند. در خلال جلسۀ عمومی مدیران، اشتباهاتم را صادقانه پذیرفتم و در هر مورد، پیشنهادی برای حل مسئله و جلوگیری از خسارت بیشتر ارائه کردم؛ دیگران نیز مرا پذیرفتند. کسی که اشتباه احمقانه‌ای انجام می‌دهد، از اینکه ببیند افراد دیگر، آن اشتباه را می‌پذیرند، بسیار خوشحال می‌شود. اگر بپذیریم که ما انسان هستیم و انسان جایزالخطاست، نه‌تنها چیزی را از دست نمی‌دهیم، بلکه اطلاعاتی هم به دست خواهیم آورد.

هر یک از ما، تصویری از خویش را در جامعه بروز می‌دهد؛ ولی باید بدانیم که حقیقت وجودی ما در پشت چهرۀ اجتماعی قرار دارد. هرچه آن چهره اجتماعی، به حقیقت وجودیمان نزدیک‌تر باشد، درجه بلوغ روان‌شناختیمان بالاتر است.

مدیری که فاقد بلوغ فکری است، تصویر دانای کل را از خود به نمایش می‌گذارد و وانمود می‌کند که انگار همه‌چیز را می‌داند، خیلی زود اعتبار خود را در میان دیگران از دست می‌دهد و به‌تبع آن، کسی او را به‌عنوان رهبر نمی‌پذیرد. مدیری که در پاسخ به سؤالی، که جواب آن را نمی‌داند می‌گوید: «تو سؤال مهمی را مطرح کردی که ما باید جواب آن را بدانیم، ببین آیا می‌توانی جواب را در یکی از این منابع پیدا کنی؟» سپس کارمند را با راهنمایی و تشویق و تمجید به سرکار خود می‌فرستد، بلوغ فکری خود را نشان می‌دهد و از طرف دیگران احترام می‌بیند.

اشتباه از آن‌ها بود

یکی از مثال‌های فراموش‌نشدنی از عدم پذیرفتن مسئولیت که تاکنون با آن روبرو شده‌ام، مربوط به بخشی از مجموعه مستند‌های تلویزیونی 60 دقیقه است. موضوع این برنامه، جرم و جنایت و تأثیر آن بر قربانی و مجرم بود. سرقتی در یکی از متروهای نیویورک اتفاق افتاد. دراین‌بین، قربانی تیر خورد و نمرد؛ اما آسیب مغزی بسیار شدیدی دید که در نهایت او را فلج کرد. این برنامه هم تأثیر حادثه روی قربانی را به‌صورت مستند به تصویر کشید و هم تأثیر آن را بر خانواده‌اش نشان داد. در اثر این حادثه یک واکنش زنجیروار شروع شد، او در اثر این اتفاق قادر به کار کردن نبود، پس شغلش از دست رفت. ازآنجاکه دیگر درآمدی نداشت، اقساط رهن به تعویق افتاد و بانک خانه را توقیف کرد، بدین ترتیب خانه نیز از دست رفت. مادر خانواده، چون مهارت خاصی نداشت، بنابراین با یک شغل سطح پایین درآمد کم و حمایت سازمان‌های اجتماعی، خانواده را کنار هم نگه می‌داشت. این قسمت از فیلم بسیار تأسف‌برانگیز بود. این جنایت پیش‌بینی نشدنی به‌طور غم‌انگیزی از قربانی به افراد بی‌گناه دیگر، یعنی زن و فرزندانش منتقل شد.

دومین قسمت این برنامه، مستند یک زندان را نشان می‌داد در آنجا مصاحبه‌گر با مجرم این حادثه، که مرد جوانی بود مصاحبه می‌کرد. وقتی مصاحبه‌گر نظر مجرم را درباره مجازاتی که برایش در نظر گرفته بودند پرسید، مجرم پاسخ داد: «ببین مرد؛ این اشتباه دادگاه بود. من مثل این جنایتکارها نیستم؛ ولی من را بین این‌ها زندانی کرده‌اند. جرم من فرق دارد، فقط به‌این‌علت شلیک کردم که او تسلیم نشد و کیف پولش را به من نداد.» آن مرد جوان اصلاً حقیقت را نمی‌دید. اگر او را از زندان آزاد می‌کردند، حتماً باز هم به دیگران تیراندازی می‌کرد و به‌هیچ‌وجه زیر بار مسؤولیت کارش نمی‌رفت.

نظر من این است که هر وقت ما در مقام یک مدیر می‌گوییم: «سازمان یا دفتر من، فرق دارد.» نمی‌توانیم به حقیقت دست‌یابیم. فقط وقتی می‌توانیم به‌خوبی مدیریت کنیم، که مسئولیت کارهای شخصی خود و نتایج آن را به عهده بگیریم.

فلسفه مدیریت

من معتقدم یکی از اولین قدم‌های مدیریت کارآمد، گشودن یک فلسفه مشخص مدیریتی است و تا وقتی تعریف درستی از مدیریت نداشته باشیم، نمی‌توانیم یک ساختار خاص دراین‌باره داشته باشیم. در سال‌های تجربه ما در کار با مدیران در تمامی شرکت‌ها، ما در گروه فورچونت تعریفی از مدیریت ارائه داده‌ایم که باور داریم که فلسفه‌ای بسیار قابل‌اجرا را بیان می‌کند: « مدیریت مهارت رسیدن به اهداف از پیش تعیین‌شده، با همکاری داوطلبانه و تلاش افراد دیگر است.» روح این تعریف فلسفی، در سه کلمه کلیدی مهارت، دستیابی و داوطلبانه نهفته است و همین روح به این فلسفه، کارایی می‌بخشد.

مهارت: مدیریت نوعی مهارت است، زیرا می‌توان فنون آن را فراگرفت و از طریق تمرین، تقویتش کرد، بدین ترتیب می‌توانید دیگران را هر چه‌بهتر مدیریت کنید. تصمیم‌های یک مدیر، احتمالاً بر سرنوشت عده‌ای از مردم تأثیر می‌گذارد، بنابراین مدیرها باید همواره بیاموزند و دانش خود را گسترش دهند تا افراد زیر دستشان بتوانند آزادانه به کارشان برسند، پیشرفت کرده و موفق شوند.

  Thirteen mistakes of managers

Mistakes NO.1

Part 1

Harvard Business Review