سعید سعیدی‌پور

گزارش مؤسس چوبانی" دربارۀ تأسیس شرکتی نوپا، بدون کمک سرمایه‌گذاران خارجی

گزارش مؤسس چوبانی" دربارۀ تأسیس شرکتی نوپا، بدون کمک سرمایه‌گذاران خارجی

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

من همیشه ماست دوست داشتم. ازآنجایی‌که من در ترکیه بزرگ شدم، همیشه نوع غلیظ ماست را می‌پسندم، از همان ماست‌هایی که مادرم در مزرعۀ خانوادگی‌مان درست می‌کرد. هنگامی‌که در سال ۱۹۹۴ به آمریکا مهاجرت کردیم، متوجه شدم که ماست آمریکایی باب میل من نیست و بیش‌ازحد شیرین و آبکی است. اگر هوس ماست می‌کردم، ترجیح می‌دادم خودم در خانه درست کنم. سال ۲۰۰۵ در میان کارهایم، ناگهان با آگهی فروش یک کارخانۀ ماست کاملاً مجهز ‌روبه‌رو شدم. کنجکاو شدم، چون این کارخانه به فاصله ۱۱۰ کیلومتری غرب کارخانه پنیر یوفریتز قرار داشت که من چند سال پیش در آن فعالیت می‌کردم. یوفریتز در سال ۲۰۰۵ کمتر از ۴۰ کارمند و حدود ۲ میلیون دلار درآمد کسب کرد و به‌سختی به نقطه سربه‌سر می‌رسید. کرافت صاحب این کارخانه، تصمیم گرفته بود که از کسب‌وکار پنیر بیرون بیاید.

در آگهی مذکور عکس چند ساختمان که در سال ۱۹۲۰ ساخته‌شده بود و به نظر وضعیت مساعدی نداشتند را مشاهده کردم. از روی کنجکاوی با فروشنده تماس گرفتم و برای فردای آن روز قرار ملاقات گذاشتم تا به آنجا بروم و به کارخانه نگاهی بیندازم.

کارخانه واقع در یک شهرک بسیار کوچک و غمگین بود، چیزی شبیه به یک گورستان. ۵۵ کارمند آن برای بسته شدن کارخانه مهیا می‌شدند. تجهیزات زیاد اما بافت قدیمی داشت. نقطه مثبت این مکان قیمت مناسبش بود؛ کمتر از یک‌میلیون دلار. درصورتی‌که قیمت هرکدام از دستگاه‌های این کارخانه بیش از این ارزش داشتند.

در مسیر بازگشت به خانه، با وکیلم تماس گرفتم و در مورد خرید این کارخانه با او صحبت کردم. ازنظر او ایدۀ وحشتناکی بود و سه دلیل موجه هم داشت؛ اول آنکه، چون من کارخانه را به همان صورت که هست خریداری می‌کنم، نمی‌دانستم که عملکرد آن خوب خواهد بود یا خیر. دوم آنکه، اگر گرفت که بسیار موفق بوده و اکنون می‌خواهد از این صنعت دست بردارد، شاید از چیزی اطلاع دارد که من ندارم و درنهایت و مهم‌ترین آن، اینکه چگونه می‌توانستم این مقدار پول را تهیه کنم؟ حق با او بود. در آن زمان من چنین پولی برای این خرید بزرگ نداشتم.

من برای خرید کارخانه، می‌توانستم پول قرض بگیرم و پس‌ازآنکه چوبانی را وارد بازار کردم، به کمک وام‌های بانکی بیشتر و سود دوباره سرمایه‌گذاری‌ها، نیازهای مالی خود را تأمین کنم. این‌یکی از بخش‌های مهم چوبانی است، توانایی ما برای رشد و پیشرفت، بدون اتکا به سرمایه‌گذاران خارجی (یعنی سرمایه‌گذاران خطرپذیر، فروش سهام، شرکای استراتژیک و متقاضیان بالقوه‌ای که از زمان ورود چوبانی به بازار، به ما مبالغ هنگفتی پیشنهاد می‌دادند) برای موفقیت ما حیاتی بود. امروز، چوبانی یک تجارت یک میلیارد دلاری است و من تنها مالک آن هستم. این بدان معناست که من می‌توانم شرکت را به شیوۀ موردنظر خودم اداره کنم و بدون فشار بیرونی برای آیندۀ آن برنامه‌ریزی کنم.

بسیاری از کارآفرینان بر این باورند که ادارۀ یک کسب‌وکار بدون اتکا به سرمایه‌گذاران خطرپذیر، غیرممکن است. این دیدگاه کاملاً اشتباه است. اگر من توانستم در کمتر از یک دهه شرکتی را از صفر به یک میلیارد دلار برسانم، دیگران نیز می‌توانند.

ظروف بسته‌بندی ماست

برای خرید کارخانه، از سازمان کسب‌وکار کوچک آمریکا (اس‌بی‌ایِ) وام دریافت کردم.دو مسئول این سازمان اطلاعاتی در مورد انواع وام در اختیار من قرار دادند. من دو روز تمام صرف نوشتن طرح تجاری کردم، تضمین شخصی دادم و ۱۰٪ قیمت خرید را تأمین کردم. ۹۰٪ باقی‌مانده را دولت و بانک با نرخ بهره‌وری پایین و پرداخت ۱۰ ساله ارائه دادند. این وام برای ایجاد یک سرمایه کوچک، علاوه بر قیمت خرید کافی بود.

این فرایند ماه‌ها طول کشید اما درنهایت، ۱۷ آگوست ۲۰۰۵ کلیدهای کارخانه در دستان من بود. بدون معطلی یک استاد ماست زن اصیل از ترکیه استخدام کردم و دو سال آینده را صرف بهبود دستورالعمل ماست کردیم. ۴ نفر از افرادی را که در کارخانۀ گرفت کار کرده بودند را استخدام کردم و ازآنجایی‌که ما فعلاً محصولی برای تولید نداشتیم، از آن‌ها خواستم تا به رنگ‌آمیزی کارخانه بپردازند. اوایل سال ۲۰۰۶، به‌عنوان یک تولید‌کننده قراردادی، شروع به تولید ماست به سبک آمریکایی با برچسب کارخانه‌های دیگر کردیم تا مقداری درآمد ایجاد کنیم.

ما علاوه بر تنظیم دقیق دستورالعمل تولید ماست، روی طراحی بسته‌بندی بسیار کارکردیم؛ هزینه آن بسیار زیاد بود، چیزی حدود ۲۵۰ هزار دلار. ماست آمریکایی غالباً در ظرف‌هایی با دهانه‌ای نسبتاً باریک عرضه می‌شد. ظرف‌های ماست در اروپا، پهن‌تر و شکم‌دارتر بودند و این دقیقاً همان چیزی بود که من برای چوبانی می‌خواستم. من می‌خواستم این ظرف‌ها نشان بدهند که محتوایشان بسیار متفاوت است.

در اواخر سال ۲۰۰۷، برای ورود به بازار آمادگی پیدا کردیم و در آن لحظه چند تصمیم مهم گرفتیم که باعث رشد و ترقی ما ‌شد؛ نخست، ما اصرار داشتیم که چوبانی در خواروبارفروشی متعارف فروخته شود نه در فروشگاه‌های مخصوص و آن را در راهروی ویژه لبنیات در معرض دید عموم قرار دهیم. این تصمیم احتمالاً تنها تصمیم مهم ما بوده است. بسیاری از آمریکایی‌ها تا قبل از ورود ماست چوبانی به بازار، هرگز نام ماست یونانی را نشنیده بودند، اما از اواسط دهه ۹۰ تقریباً یک برند ماست یونانی در فروشگاه‌های خاص عرضه می‌شد. اما ازآنجاکه توزیع محدودی داشت و محصولی کوچک و جذاب بود، همانی بود که ما می‌خواستیم. ما می‌خواستیم چوبانی در دسترس همه باشد. اگر به پیشنهاد فروشگاه‌های خاص پاسخ مثبت داده بودیم، هرگز به چنین موفقیتی دست پیدا نمی‌کردیم.

دومیم مورد این بود که، با خرده‌فروشان در مورد هزینه‌های فروش مذاکره کردیم. اکثر فروشگاه‌های بزرگ برای نگهداری هر محصول ما ۱۰ هزار دلار و گاهی تا ۱۰۰ هزار دلار طلب می‌کردند. بنابراین اگر می‌خواستیم ۶ مزۀ متفاوت ماست را در یک فروشگاه قرار دهیم، پیش پرداختی ۶۰ هزار دلاری از ما طلب می‌کردند و ما چنین پولی نداشتیم. درنهایت با مذاکرۀ فراوان، قبول کردند که در طول زمان با فروش ماست پول آن را پرداخت کنیم.

سوم اینکه، من برای تعیین قیمت مناسب فروش محصول خیلی تلاش کردم تا بتوانم هزینه‌های آتی شرکت را فراهم کنم. وقت زیادی صرف ظرف‌ ماست، هزینۀ زیادی صرف مواد اولیه و کارگر کردم و مدل ساده‌ای ساختم که به کمک آن توانستم قیمت دقیق فروش ۲۰ هزار واحد در هفته را محاسبه کنم و بتوانم نقطۀ سر‌به‌سر را پشت سر بگذارم. این رقم، حجم نسبتاً کمی است؛ این بدان معناست که اگر مشتری از محصول ما خوشش بیاید، ما به‌سرعت سودآور خواهیم شد و می‌توانیم با سود خود مجدداً در شرکت سرمایه‌گذاری کنیم. سرانجام، قیمتی کمتر از ۱.۵ دلار برای هر ظرف ماست به بازار تزریق کردیم. این مقدار نسبت به ماست‌های آمریکایی(که معمولاً کمتر از ۱ دلار بودند) بیشتر و نسبت به ماست‌های اروپایی(که بین ۳ تا ۵ دلار بودند) هزینه کمتری بود. بسیاری از شرکت‌ها، با سرمایه کمتری راه‌اندازی شده بودند، اما کمی بعد سعی در افزایش قیمت داشتند. من با تعیین قیمت اولیه‌ای که شرایط درازمدت را مشخص می‌کرد، از این کار اجتناب کردم.

غالباً هنگامی‌که شرکتی نوپا، کالایی را وارد بازار می‌کند، منتظر می‌ماند تا ببیند که مشتریان آن محصول را خریداری می‌کنند یا خیر. اما ما چنین مشکلی نداشتیم و بعد از ورود چوبانی به شاپ رایت، ۵ هزار سفارش دریافت کردیم. بعدازآن متوجه شدم که بزرگ‌ترین چالش ما فروش ماست نیست بله تولید انبوه ماست است.

۱۸ ماه بعد، ما بدون سرمایه‌گذاری‌های کلان توانستیم ظرفیت کارخانه‌مان را افزایش دهیم اما توانایی خرید تجهیزات جدید را نداشتیم،ازاین‌رو سراسر کشور را برای یافتن تجهیزات دست‌دوم گشتیم و کوشیدیم به‌صورت اقساطی خرید کنیم. سرانجام دستگاه ماست پرکن خود را مقاوم کردیم، به‌طوری‌که بتواند هفته‌ای ۱۰۰ هزار ماست تولید کند. همچنین با تکیه‌بر کاردستی به‌جای اتوماسیون، سرمایه خود را محدود کردیم. برای مثال: ظرف‌های ماست به‌صورت دستی بسته‌بندی و در کارتن چیده می‌شدند. در آن مدت من به‌ندرت کارخانه را ترک می‌کردم و اغلب شب‌ها در همان کارخانه می‌خوابیدم.

ما بسیار مراقب نقدینگی خود بودیم. بسیاری از شرکت‌های نوپا، با پیش‌بینی رشد بیش‌ازحد، دست به استخدام افراد می‌زدند اما ما منتظر می‌ماندیم تا تجارتمان بزرگ‌تر شود. جمعه‌ها با مسئول مالی خود ملاقات می‌کردم و از پرداخت حقوق کارکنان و تهیه‌کنندگان شیر اطمینان حاصل می‌کردم. گاهی هم صورت‌حساب‌های کم‌اهمیت‌تر را دیرتر پرداخت می‌کردیم. ازآنجاکه کسب‌وکارمان را به‌گونه‌ای تنظیم کرده بودیم که خیلی زود به سود برسیم، هر ظرف ماستی که می‌فروختیم نقدینگی آزاد بیشتری در اختیار ما قرار می‌گرفت. صنعت ما مزیت دیگری نیز داشت: ازآنجاکه ماست فاسدشدنی است، موجودی ما را محدود می‌کرد. از آن‌طرف فروشگاه‌ها پس از تحویل به ما پول پرداخت می‌کردند و ما برای پرداخت نقدینگی دو ماه فرصت داشتیم و این به جریان نقدینگی ما کمک شایانی کرد.

پیروی از مأموریت

چند ماه پس از اولین فروش، سرمایه‌گذاران بسیاری با من تماس گرفتند. در اوایل سال ۲۰۰۸ در مجمعی به نام اکسپو وست در آناهیم شرکت کردیم که در آن تولیدکنندگان محصولات طبیعی با خریدارانشان از فروشگاه‌های زنجیره‌ای دیدن می‌کردند. این همایش، سرمایه‌گذاران زیادی را به خود جلب می‌کند و افراد زیادی که قصد خرید سهام چوبانی را داشتند با ما ارتباط گرفتند. اکثر آن‌ها می‌گفتند، اگر واقعاً خواهان رشد و پیشرفت باشیم، به نقدینگی بیشتری نیاز خواهیم داشت. همچنین می‌گفتند، استفاده از مدیران و استراتژیست‌های باتجربۀ خارجی به ما کمک می‌کنند با بزرگ شدن از میان موانع عبور کنیم.

تمام این‌ها برای من تازگی داشت. من حتی نمی‌دانستم سهام خصوصی چیست. من چوبانی را به شکل خیلی ساده اداره می‌کردم و هیچ استراتژی در برخورد با سرمایه‌گذاران نداشتم. اما ماست یونانی چنان محبوبیت یافته بود که بازیگران بزرگی نظیر دانون و یوپلایت، تصمیم گرفتند ماست یونانی خود را به بازار عرضه کنند. ما باید به‌قدری سریع رشد می‌کردیم تا از سرقت بازارهای ایجادشده توسط شرکت‌های دیگر جلوگیری کنیم. به نظر می‌رسید مسابقه‌ای در جریان است.

برای مدتی با شرکت‌های خصوصی ملاقات داشتم. این‌یک فرایند یادگیری بود. آن‌ها تلاش می‌کنند شما را به شک بیندازند؛ این کار یکی از ارکان متقاعدسازی آن‌هاست. من دائماً این را می‌شنیدم: «شما قبلاً این کار را نکرده‌اید»، «این جهان برای یک شرکت نوپا ساخته نشده است». آن‌ها دربارۀ میزان بودجۀ بازاریابی، که با ورود دنون به آن نیاز داشتند با من صحبت می‌کردند. آن‌ها بر تجربه، مهارت و دانشی که با خود به تجارت من وارد می‌کردند تأکید داشتند.

اما هرچه بیشتر به این مسئله فکر می‌کردم، اعتمادبه‌نفس بیشتری پیدا می‌کردم. درسته که ما تجربه‌ای نداشتیم، اما تمام تصمیمات اولیه ما صحیح بود. محصول و بسته‌بندی آن واقعاً خوب بود. ما محصول خود را درست زمانی که افراد باتجربه می‌گفتند باید در بخش غذاهای طبیعی قرار داد، در قسمت لبنیات قرار دادیم. به‌قدری قاطع عمل کرده بودیم که بازاریابی به هراس افتاده بود. این افراد به‌غیراز پول، دقیقاً چه چیز بیشتری به من می‌دادند؟یکی از دلایلی که موجب پیدایش چنین حسی در من می‌شد این بود که موفقیت سریع چوبانی، باعث شده بود که بانکداران تمایل به تأمین بودجه رشد ما داشته باشند. در سال ۲۰۰۹، ما برای افزایش ظرفیت خود به سرمایه کلانی نیاز داشتیم. هفته‌ای ۲۰۰ هزار ظرف ماست می‌فروختیم و من می‌خواستم آن را به یک‌میلیون افزایش دهم. دست‌کم به وام ۳۰ میلیون دلاری نیاز داشتیم.در آن زمان بانکداران ۴ سال بود که ما را زیر نظر داشتند و شاهد رشد سودآوری ما نسبت به ۱۸ ماه گذشته بودند. پیش‌بینی رشد ما مبتنی بر ریاضیات ساده بود: ما تنها در شمال شرقی فروش داشتیم و اگر فروشگاه‌های باقی کشور به میزان حساب‌های موجود ما، چوبانی می‌فروختند، تقاضا به‌راحتی طرح توسعۀ ما را توجیه می‌کرد.

من می‌دانستم به‌محض دریافت پول از سرمایه‌گذاران، فشارها آغاز می‌شد. سرمایه‌گذاران بخش خصوصی به دنبال آن هستند که ظرف ۵ تا ۷ سال پول خود را نقد کنند. آن‌ها احتمالاً ما را وادار خواهند کرد که چوبانی را به یک شرکت مواد غذایی بفروشیم. من این مسیر را برای دیگر شرکت‌های کوچک غذایی دیده‌ام. ناگزیر پژمرده شده‌اند. من به یکپارچگی محصول خود اهمیت می‌دهم؛ می‌خوام لذیذ، مقوی و در دسترس همگان باشد. اگر راه را برای سرمایه‌گذاران باز می‌کردم، توانایی من برای پایبندی به این مأموریت محدود می‌شد. من دو سال در آن کارخانه زندگی کرده بودم؛ کارخانه فعال شده بود و همانند فرزندم بود. درنهایت تصمیم گرفتم پاسخ تمام تماس‌های سرمایه‌گذاران را پاسخ ندهم؛ زیرا سخنی برای گفت‌وگو وجود نداشت.

باگذشت زمان، رقبای بزرگ‌تر ماست یونانی خود را به بازار عرضه کردند، اما بسیار کندتر ازآنچه انتظارش را داشتم. زمانی که برای اولین بار طعم یکی از آن‌ها را چشیدم، خیلی وحشتناک بود. فکر کردم خراب‌شده، سپس شخصی را برای خرید چند ظرف ماست دیگر فرستادم. اما همه آن‌ها طعم یکسانی داشت. من حتی گمان کردم که این شرکت عمداً طعم ماست یونانی را تغییر داده تا جایگاه ماست شیرین وحشتناک را حفظ کند. هنگامی‌که رقبا ماست‌های یونانی خود را به بازار فرستادند، من ۷ میلیون دلار برای یک کارزار بزرگ تبلیغاتی کنار گذاشته بودم، اما بعد از چشیدن محصولشان، تبلیغات را لغو کردم. دیگر نیازی به این کار نبود.

ما امروز سندیکایی از بانک‌ها و یک خط اعتباری برای تأمین نیازهای سرمایه‌ای خود در اختیار داریم. در سال ۲۰۱۲، کارخانه‌ای در آیداهو افتتاح کردیم و درمجموع ۷۰۰ میلیون دلار در کارخانه و تجهیزاتمان سرمایه‌گذاری کردیم. اکنون بیش از دو میلیون ماست در هفته تولید می‌کنیم و تجارت ما همچنان در حال رشد است.

بزرگ‌ترین نقطه‌ضعف روش خود تأمین مالی آن است که، ۱۰۰٪ دارایی خالص من در چوبانی است. ازنظر برنامه‌ریزان مالی، این نوعی کابوس است.هریک از مشاورانم فکر می‌کنند که باید برای متنوع سازی سرمایه‌ام، دست به فروش سهام بزنم. آن‌ها می‌گویند: «فردا چه اتفاقی می‌افتد؟». اما من فکر نمی‌کنم که علاقه ما به محصولمان کوتاه‌مدت باشد. ماست محصولی است که در آمریکا تازه دارد شناخته می‌شود. سرانه مصرف کانادایی‌ها یک و نیم برابر آمریکایی‌هاست و اروپایی‌ها هفت‌ونیم برابر آمریکایی‌ها ماست می‌خورند، حالا که ماست خوب در دسترس مردم است، مردم بیشتر می‌خورند. متخصصان تغذیه و سرآشپزها، عاشق ماست هستند.

درنهایت ممکن است چوبانی را به سهامی عام تبدیل کنیم زیرا اگر نخواهم چوبانی را به یک شرکت مواد غذایی بفروشم، یا آن را به یک کسب‌وکار خانوادگی تبدیل کنم، باید راهی برای آن پیدا کنم تا پس از من هم به حیات خود ادامه دهد. تنها مشکل کنونی من این است که چگونه چوبانی را به میراث تبدیل کنم. اما این مشکل دلپذیری برای من است