نظام نوآوری

نظام نوآوری

تاریخ انتشار : می  1985

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

باوجود بحث‌های فراوان پیرامون شخصیت کارآفرین،در ۳۰ سال گذشته با کمتر کارآفرینی کارکرده‌ام که چنین شخصیتی داشته باشد اما افراد بسیاری(فروشنده،جراح،روزنامه‌نگار،استاد و حتی موسیقیدان)را شناخته‌ام که بدون آنکه ذره‌ای کارآفرین باشند،چنین شخصیتی دارند.وجه اشتراک همه‌ی کارآفرینان موفقی کـه بـا آن‌ها آشنا شده‌ام،شخصیت خاص نیست بلکه تعهد به اجرای نظام‌مند نوآوری است.

نوآوری عملیات خاص کارآفرینی است،چه در یک کسب‌وکار موجود یا یک‌نهاد خدمات عمومی یا کسب‌وکار ریسکی جدیدی که توسط یک فرد در یک آشپزخانه خانوادگی پا گرفته،نوآوری وسیله‌ای است که کارآفرین به کمک آن،یا منابع تازه‌ای برای تولید سرمایه خلق می‌کند یا به منابع موجود قابلیت خلق سرمایه‌ی بیشتری می‌دهد.

امروزه درباره تعریف درست کارآفرینی اختلاف‌نظر زیادی وجود دارد.برخی ناظران از این اصطلاح برای اشاره به کلیه‌ی کسب‌وکارهای کوچک استفاده می‌کنند،دیگران آن را درباره‌ی کلیه‌ی کسب‌وکارهای جدید به کار می‌برند.باوجوداین در عمل،بسیاری از کسب‌وکارهای پایدار نیز در کارآفرینی بسیار موفق،مشغول‌اند.درنتیجه،این اصطلاح نه به‌اندازه یا قدمت شرکت بلکه به نوع خاصی از فعالیت اشاره دارد.در قلـب این فعالیت،نوآوری قرار دارد:تلاش برای ایجاد تغییر هدفمند و متمرکز در توانایی و قابلیت اقتصادی یا اجتماعی یک شرکت.

خلاصه‌ی فصل

در میانه‌ی رقابت شدید برای راه‌حل‌های بدیع،مدیران بیش‌ازاندازه نگران ویژگی‌ها و شخصیت (آیا به‌اندازه کافی باهوش هستم؟ آیا اخلاق مناسبی دارم؟) هستند و به‌اندازه‌ی کافی نگران فرآیند نیستند. وجه اشتراک کارآفرینان،تعهد به جست‌وجوی نظام‌مند برای ایده‌های خلاقانه و مفید است،نه استعداد یا مهارت خاص.علاوه بر این کارآفرینی ممکن است در هر کسب‌وکار،با هراندازه و قدمتی اتفاق افتد زیرا قلب آن فعالیت خاصی است:نوآوری،تلاش منظم برای بهبود قابلیت کسب‌وکار.

اغلب نوآوری‌ها ناشی از جست‌وجوی آگاهانه و هدفمند برای فرصت‌ها(داخل شرکت و صنعت و همچنین محیط فکری بزرگ و جامعه)هستند.نوآوری موفق ممکن است حاصل پیوند دادن رشته‌های مختلف دانش،تشخیص یک مضمون در ادارک عمومی یا استخراج بینش‌های جدید از شکست باشد.

کلید، دانستن محل جست‌وجو است.

منابع نوآوری

البته نوآوری‌هایی هستند که از جرقه‌ی نبوغ ناشی می‌شوند اما اغلب نوآوری‌ها،به‌ویژه نوآوری‌های موفق،ناشی از یک جست‌وجوی آگاهانه و هدفمند به دنبال فرصت‌های نوآوری هستند که تنها در شرایط خاصی یافت می‌شوند.

چهار عرصه ازاین‌دست فرصت‌ها در داخل یک شرکت یا صنعت وجود دارند:رخدادهای غیرمنتظره، ناسازگاری‌ها،نیازهای فرایندی و تغییرات در صنعت و بازار.

سه عرصه دیگر در خارج از شرکت،در محیط اجتماعی و فکری آن،یافت می‌شوند:تغییرات جمعیتی، تغییر در ادراک مردم و دانش جدید.

درست است که این منابع با یکدیگر همپوشانی دارند اما ازنظر ماهیت،ریسک،دشواری و پیچیدگی با یکدیگر متفاوت‌اند و ممکن است قابلیت نوآوری در هر زمان،در بیش از یک عرصه وجود داشته باشد.بااین‌حال آن‌ها روی‌هم شامل بخش بزرگی از فرصت‌های نوآوری می‌شوند.

1. رخدادهای غیرمنتظره

ابتدا،آسان‌ترین و ساده‌ترین منبع فرصت نوآوری را در نظر بگیرید:رخدادهای غیرمنتظره.

IBM در اوایل دهه ۱۹۳۰ نخستین ماشین‌حساب امروزی که برای بانک‌ها طراحی‌شده بود را توسعه داد اما بانک‌ها در سال ۱۹۳۳ تجهیزات جدید را نمی‌خریدند.بر اساس داستانی که توماس واتسون بزرگ،بنیان‌گذار و مدیرعامل بلندمدت IBM اغلب تعریف می‌کرد،آنچه این شرکت را نجات داد بهره‌برداری آن از یک موفقیت غیرمنتظره بود.کتابخانه‌ی عمومی نیویورک می‌خواست ماشین‌حساب خریداری کند.برخلاف بانک‌ها،کتابخانه‌ها در آن روزها پول داشتند و واتسون بیش از صد دستگاه ماشین‌حساب را،که در غیر این صورت روی دستشان می‌ماندند،به کتابخانه‌ها فروخت.

پانزده سال بعد،هنگامی‌که همه باور داشتند رایانه‌ها فقط برای کارهای علمی پیشرفته طراحی‌شده‌اند،کسب‌وکارها به‌طور غیرمنتظره به دستگاهی که بتواند محاسبه‌ی حقوق و دستمزد را انجام دهد،علاقه نشان دادند.یونی واک که در آن زمان پیشرفته‌ترین دستگاه بود،از عهده‌ی کاربردهای تجاری برنیامد اما IBM بی‌درنگ متوجه شد که با موفقیت احتمالی غیرمنتظره مواجه شده است.بنابراین دستگاه یونی واک را برای کاربردهای تجاری مانند محاسبه‌ی حقوق و دستمزد بازسازی کرد و در مدت پنج سال به رهبر صنعت رایانه تبدیل شد.جایگاهی که تا امروز حفظ کرده است.

شکست غیرمنتظره نیز می‌تواند منبع مهمی برای نوآوری باشد.همه داستان فورد ادسل،بزرگ‌ترین شکست در عرضه‌ی خودروی جدید را(در تاریخ خودروسازی)می‌دانند.بااین‌حال چیزی که خیلی از افراد نمی‌دانند،این است که شکست ادسل مبنای بسیاری از موفقیت‌های بعدی شرکت بود.فورد ادسل،تا آن زمان دقیق‌ترین خودروی تاریخ خودروسازی آمریکا بود.فورد این خودرو را طرح‌ریزی کرد تا خط تولید کاملی برای رقابت با جنرال موتور فراهم آورد اما هنگام عرضه باوجود همه‌ی برنامه‌ریزی‌ها،طراحی و تحقیقات بازاری که انجام‌شده بود،متوجه شد که اتفاقی در بازار خودرو افتاده است که با فرضیه‌های اساسی جنرال موتور و دیگر خودروسازان در مغایرت بود.بازار،دیگر فقط بر اساس گروه‌های درآمدی بخش‌بندی نمی‌شد بلکه اصل جدید بخش‌بندی،همان چیزی است که امروزه به آن سبک زندگی می‌گوییم.پاسخ فورد،ماستنگ بود،خودرویی که شخصیت متمایزی به شرکت داده و آن را در جایگاه رهبر صنعت،دوباره در صدر قرار داد.

موفقیت‌ها و شکست‌های غیرمنتظره منابع کارایی برای فرصت‌های نوآوری هستند.چراکه اغلب کسب‌وکارها آن‌ها را نادیده گرفته و حتی از آن‌ها فرار می‌کنند.دانشمند آلمانی که در حدود ۱۹۰۵ ،نوکائین،اولین ماده‌ی مخدر بدون اعتیاد را کشف کرد،قصد داشت که از آن در جراحی‌های بزرگ مانند قطع عضو استفاده کند.باوجوداین جراحان بیهوشی کامل را برای چنین عمل‌هایی ترجیح داده و هنوز هم ترجیح می‌دهند.در عوض،نوکائین در بین دندان‌پزشکان محبوبیت یافت.کاشف آن سال‌های باقی عمرش را در سفر میان دانشکده‌های دندان‌پزشکی و سخنرانی برای آنان صرف کرد. او از دندان‌پزشکان می‌خواست که از سوءاستفاده از اختراع بدیعش در کاربردهایی که قصدش را نداشته است،اجتناب کنند.

ایده در عمل 

کارآفرینان موفق منتظر جرقه زدن ایده‌های نوآورانه نمی‌مانند بلکه آن‌ها در هفت عرصه‌ی اساسی به دنبال فرصت‌های نوآورانه می‌گردند.

1-رویدادهای غیرمنتظره.  این رویدادها اغلب شامل شکست‌ها هم می‌شوند.برای نمونه افراد کمی می‌دانند که شکست ادسل باعث آگاهی فورد از بخش‌بندی بازار خودرو بر اساس سبک زندگی شد.بخش‌بندی پیش از آن بر اساس گروه درآمدی صورت می‌گرفت.پاسخ فورد،ماستنگ بود که به‌این‌ترتیب خودرویی افسانه‌ای متولد شد.

2-ناسازگاری‌ها. تا دهه ١٩٦٠ جراحی آب‌مروارید فناوری پیشرفته‌ای داشت،به‌جز مرحله‌ی بریدن رباط‌ها که گامی قدیمی بود و برای جراحان چشم نامطلوب.شرکت آزمایشگاه‌های آلکون با تغییر آنزیمی که رباط را حل می‌کرد،به این مشکل پاسخ داد.جراحان بی‌درنگ محصول جدید را پذیرفتند و به آلکون موقعیتی انحصاری دادند.

3-نیازهای فرآیندی. دو نوآوری فرآیندی در حدود سال ۱۸۹۰ رسانه را به آن شکلی که امروز می‌شناسیم،توسعه دادند.ماشین حروف‌چینی،که امکان تولید سریع روزنامه‌ها را فراهم ساخت و تبلیغات،که امکان پخش اخبار را،تقریباً بدون هیچ هزینه‌ای، فراهم کرد.

4-تغییرات در صنعت و بازار.   شرکت کارگزاری دونالد سون،لوفکین و جنرت به موفقیت فوق- العاده ای دست یافتند.مؤسسان آن تشخیص دادند که بازار در حال رشد سرمایه‌گذاران سازمانی، در آینده بر صنعت تسلط خواهد یافت.

5-تغییرات جمعیتی. چرا ژاپنی‌ها در روباتیک پیش هستند؟در حدود ۱۹۷۰، همـه می‌دانستند که با کاهش زادوولد و انفجار آموزش مواجه‌اند.بنابراین تعداد کارگران تولیدی ممکن بود کاهش یابد.همه این را می‌دانستند اما فقط ژاپنی‌ها واکنش نشان دادند.

6-تغییر در ادراک.  چنین تغییراتی حقایق را تغییر نمی‌دهند اما می‌توانند معنی آن‌ها را به‌شدت تغییر دهند.وضعیت سلامت آمریکایی‌ها هیچ‌گاه به این اندازه خوب نبوده باوجوداین غرق در پیشگیری از بیماری‌ها و تندرست ماندن هستند.نوآورانی که ادراک آمریکایی‌ها از سلامت را می‌فهمند،به تأسیس مجلات،ارائه‌ی غذاهای سالم و برگزاری کلاس‌های ورزشی اقدام کرده‌اند.

7-دانش جدید. نوآوری‌های دانش‌بنیان به پیگیری زیاد و ترکیب انواع مختلف دانش نیاز دارند. رایانه به دانشی نیاز داشت که در سال ۱۹۱۸ موجود بود اما اولین رایانه‌ی عملیاتی دیجیتال تا سال ١٩٤٦ ظاهر نشد. 

نوآوری هدفمند با مشاهده،پرسش و گوش دادن آغاز می‌شود.مهارت و دانش تخصصی مفید است اما فریب داستان‌هایی را که از جرقه‌های روشنگری سخن می‌گویند،نخورید.مسئلۀ اصلی آن است که به‌صورت تحلیلی مشخص کنید،نوآوری برای آن‌که فرصت خاصی را برآورده کند،چه باید باشد.

مطمئناً این عبارت طنز است اما نگرش بیشتر مدیران را نسبت به آنچه غیرمنتظره می‌دانند،نشان می‌دهد: ((نباید اتفاق می‌افتاد.))سامانه‌های گزارش سازمانی نیز با دور کردن توجه از احتمالات غیرمنتظره،این واکنش را تشدید می‌کنند.گزارش‌های ماهیانه و فصلی عادی در صفحه‌ی اولشان، فهرستی از مشکلات،که در حیطه‌هایی است که کمتر از انتظار عمل کرده‌اند،دارند.البته چنین اطلاعاتی برای پیشگیری از زوال عملکرد نیاز است اما از شناسایی فرصت‌های جدید ممانعت می‌کند.اولین شناسایی فرصت معمولاً در حیطه‌ای انجام می‌گیرد که شرکت بهتر از بودجه،عمل می‌کند.بنابراین کسب‌وکارهای واقعاً کارآفرینانه،دو صفحه‌ی اول(یک صفحه‌ی مشکلات و یک صفحه برای فرصت‌ها)داشته و مدیران زمان برابری را برای هر دو صرف می‌کنند.

2-ناسازگاری‌ها

آزمایشگاه‌های آلکون یکی از نمونه‌های موفق دهه‌ی ۱۹۶۰ بودند زیرا بیل کانر از مؤسسان شرکت، از یک ناسازگاری در تکنولوژی پزشکی بهره‌برداری کرد.عمل آب‌مروارید،سومین یا چهارمین عمل جراحی رایج در جهان است.طی ۳۰۰ سال گذشته پزشکان به آن نظم دادند تا جایی که تنها گامی که باقی‌مانده بود،برش یک رباط بود.جراحان چشم یاد گرفته بودند که این رباط را با موفقیت کامل برش دهند،اما این قسمت از عمل به‌قدری با باقی عمل متفاوت و نامتجانس بود که اغلب از آن می‌ترسیدند.

۵۰ سال بود که پزشکان آنزیمی را می‌شناختند که می‌توانست این رباط را بدون بریدن آن در خود حل کند.همه کاری که کانر انجام داد،این بود که یک نگه‌دارنده به این آنزیم اضافه کند تا به آن امکان دهد چند ماه سالم بماند.جراحان چشم فوری ترکیب جدید را پذیرفتند و آلکون خود را با یک انحصار جهانی مواجه دید.پانزده سال بعد نستده،این شرکت را با یک قیمت گزاف خریداری کرد.

ناسازگاری در منطق یا اصول فرآیند،فقط یکی از شرایطی است که ممکن است به فرصت‌های نوآورانه منجر شود.دیگر منبع،ناسازگاری میان واقعیت‌های اقتصادی است.برای نمونه هرگاه صنعتی بازار رو به رشد با سودآوری نزولی داشت(مانند صنعت فولاد در کشورهای توسعه‌یافته بین سال‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۷۰) ناسازگاری وجود دارد.واکنش نوآورانه:کارخانه‌ی ذوب‌آهن کوچک.

ناسازگاری میان انتظارات و نتایج نیز ممکن است فرصت‌هایی برای نوآوری پیش بیاورد.در ۵۰ سال اول قرن گذشته سازندگان کشتی و شرکت‌های حمل‌ونقل هر دو به‌سختی کارکردند تا کشتی‌های تندرو با مصرف سوخت پایین تولید کنند.باوجوداین هر چه در افزایش سرعت و کاهش نیازمندی به سوخت موفق‌تر می‌شدند،وضعیت اقتصادی بارکش‌های دریایی بدتر می‌شد تا جایی که،حدود سال ۱۹۵۰ حمل‌ونقل دریایی در حال از بین رفتن بود.

تنها اشتباه،ناسازگاری میان فرضیه‌های صنعت و واقعیت‌های آن بود.هزینه‌های واقعی ناشی از کار کردن(روی دریا بودن)نبود بلکه از کار نکردن(بیکار ماندن در بندرگاه)بود.هنگامی‌که مدیران محل واقعی هزینه‌ها را شناسایی کردند،نوآوری بدیهی شد:کشتی بارگذاری و باربرداری و کشتی کانتینر. این راه‌حل‌ها که شامل فناوری‌های قدیمی می‌شدند،همان کاری را که راه‌آهن و کامیون‌ها به مدت ۳۰ سال انجام می‌دادند،در کشتیرانی به کار گرفتند.این تغییر در دیدگاه بود نه تغییر در فناوری،که توانست اقتصاد کشتیرانی را به‌کلی تغییر دهد و آن را به یکی از صنایع پر رشد ۲۰ تا ۳۰ سال گذشته تبدیل کند.

3-نیازهای فرآیندی

هرکسی که در ژاپن رانندگی کرده باشد،می‌داند که این کشور هیچ سامانه‌ی بزرگراهی پیشرفته‌ای ندارد.مسیر جاده‌ها همان مسیرهای کالسکه‌های قرن دهم هستند.کارایی سامانه برای خودروها و کامیون‌ها فقط به دلیل بهره‌گیری از بازتابنده‌های به‌کاررفته در بزرگراه‌های آمریکایی از اوایل دهه‌ی ۱۹۳۰ است.بازتابنده به هر خودرو امکان مشاهده‌ی خودروهایی را که از جهت‌های دیگر به سمت او می‌آیند را می‌دهد.این نوآوری کوچک،که حرکت هموار و حداقل تصادفات را به همراه دارد،نیازی فرآیندی را برآورده می‌سازد.

منشأ آنچه ما اکنون به آن رسانه می‌گوییم،دو نوآوری بود که در حدود ۱۸۹۰ در پاسخ به نیازهای فرایندی توسعه‌یافتند.یکی ماشین حروف‌چینی ساخته‌ی اوتمار مرگنتالر بود که تولید سریع و با حجم بالای روزنامه‌ها را ممکن ساخت.دیگری یک نوآوری اجتماعی،تبلیغات مدرن،بود که توسط نخستین ناشران روزنامه‌های واقعی،آدولف اوکس از نیویورک‌تایمز،جوزف پولیتزر از نیویورک ورلد و ویلیام راند ولف هرست ابداع شد.تبلیغات امکان پخش اخبار را عملاً بدون هزینه و با سودی که از بازاریابی به دست می‌آمد،برای آن‌ها فراهم ساخت.

4-تغییرات در صنعت و بازار

مدیران ممکن است معتقد باشند که ساختارهای صنعت را خدای مهربان مقدر کرده و ثابت‌اند،اما این ساختارها ممکن است(و اغلب این اتفاق می‌افتد)یک‌شبه تغییر کنند.چنین تغییراتی، فرصت‌های عظیمی برای نوآوری ایجاد می‌کنند.

یکی از داستان‌های موفقیت آمریکایی در دهه‌های گذشـته،بـه شـرکت کارگزاری دونالد سون، لوفكين و جنرت که اخیراً توسط انجمن تأمین اجتماعی خریداری‌شده،مربوط است.DL&J را سه مرد جوان ‌که همگی فارغ‌التحصیل دانشکده‌ی مدیریت هاروارد بودند،در سال ۱۹۶۰ تأسیس کردند.آن‌ها متوجه شدند که به دلیل تسلط سرمایه‌گذاران سازمانی،ساختار صنعت مالی در حال تغییر است.این مردان جوان هیچ سرمایه و رابطه‌ای نداشتند اما در مدت چند سال شرکتشان رهبری،درحرکت مذاکره‌ی حق‌العمل را به دست آورده و یکی از درخشان‌ترین عملکردها را در  وال‌استریت داشت.آن‌ها اولین شرکت مالی بودند که وارد بورس شدند.

به همین شکل تغییرات در ساختار صنعت،فرصت‌های نوآوری عظیمی برای تأمین‌کنندگان خدمات بهداشتی در آمریکا فراهم آورده است.در ۱۰ یا ۱۵ سال گذشته،درمانگاه‌های جراحی یا روانی، مراکز فوریت‌های پزشکی و مؤسسات حفظ سلامتی در سراسر کشور افتتاح شدند.فرصت‌های مشابه در مخابرات به دنبال تحول در صنعت(مانند تحول در انتقال با پیدایش MCI و اسپرینت در خدمات راه دور و تجهیزات بــا پیدایش شرکت‌هایی مانند رولم در تولید مرکز تلفن خودکار)پیش آمدند.

هنگامی‌که رشد صنعت سریع باشد(حدود٤٠%رشد در ده سال یا کمتر)ساختارش هم تغییر می‌کند.شرکت‌های پایدار بر حفظ آنچه دارند تمرکز می‌کنند و هنگامی‌که تازه‌وارد آن‌ها را به چالش می‌کشد،تمایلی به حمله‌ی متقابل ندارند.درواقع هنگامی‌که ساختارهای صنعت یا بازار تغییر می‌کنند،رهبران سنتی صنعت،بخش‌هایی از بازار را که سریع‌ترین رشد را دارند،نادیده می‌گیرند.فرصت‌های جدید به‌ندرت با رویکرد عادی،تعریف یا سازمان‌دهی صنعت نسبت به بازار مطابقت دارند.بنابراین نوآوران شانس خوبی برای انحصار طولانی‌مدت دارند.

5-تغییرات جمعیتی

از میان منابع بیرونی فرصت‌های نوآوری،تغییرات جمعیتی بیش از بقیه قابل‌اطمینان است. رویدادهای تغییرات جمعیتی زمان پیگیری شناخته‌شده‌ای دارند.برای مثال هــر فردی که تا سال ۲۰۰۰ وارد نیروی کار آمریکا می‌شود تا الآن حتماً به دنیا آمده است.باوجوداین،چون بیشتر سیاست‌گذاران،تغییرات جمعیتی را نادیده می‌گیرند،کسانی که آنان را زیر نظر داشته‌اند،منافع بزرگی به دست می‌آورند.

ژاپنی‌ها چون به جمعیت توجه نشان دادند،در روباتیک پیشگام هستند.در حدود سال ۱۹۷۰،همه در کشورهای توسعه‌یافته می‌دانستند که کاهش جمعیت و انفجار آموزش روی خواهد داد.بیش از نصف افراد جوان تا آخر دوره‌ی دبیرستان درس می‌خواندند،درنتیجه تعداد افراد موجود برای مشاغل کارگری و تولیدی رو به کاهش و تا سال ۱۹۹۰ کافی نبود.همه این را می‌دانستند اما فقط ژاپنی‌ها واکنش نشان دادند و حالا آن‌ها ده سال است که در صنعت روباتیک پیشگام هستند.

همین روند درباره‌ی موفقیت کلاب مدیترانه در کسب‌وکار سفر و استراحتگاه صدق می‌کند.در سال ۱۹۷۰ مشاهده‌کنندگان متفکر،پیدایش تعداد زیادی از جوانان مرفه و تحصیل‌کرده در اروپا و ایالات‌متحده را می‌دیدند.آن‌ها از تعطیلاتی موردعلاقه‌ی والدینشان ‌که جزئی از طبقه‌ی کارگر بودند (گذراندن تابستان در برایتون یا آتلانتیک سیتی)لذت نمی‌بردند.این افراد جوان،مشتریان مطلوبی برای نسخه‌ی جدید و عجیب از کلاب دوران نوجوانی بودند.

مدیران مدت طولانی است که می‌دانند تحولات جمعیت اهمیت دارد اما همیشه باور داشتند که آمارهای جمعیتی به‌کندی تغییر می‌کنند.اما در این قرن،این‌طور نیست.البته فرصت‌های نوآوری حاصل از تغییر در تعداد جمعیت(و توزیع سن، تحصیلات، شغل و موقعیت جغرافیایی)پرارزش‌ترین و کم ریسک ترین پیگردهای کارآفرینانه هستند.

6-تغییر در ادراک

نیمه‌ی پر لیوان و نیمه‌ی خالی لیوان تشریح یک پدیده است اما معانی بسیار متفاوتی دارد.تغییر ادراک مدیر از نیمه‌ی پر به نیمه‌ی خالی،فرصت‌های نوآوری بزرگی پیش می‌آورد.

برای نمونه،همه‌ی شواهد نشان می‌دهند که در ۲۰ سال گذشته،سلامتی آمریکایی‌ها با سرعت بی‌سابقه‌ای بهبودیافته است.حال با هر معیاری ازجمله نرخ مرگ‌ومیر نوزادان،نرخ بقای سالمندان، موارد ابتلا به سرطان(به‌جز سرطان ریه)،نرخ بهبود سرطان یا فاکتورهای دیگر که می‌خواهید،بسنجید.بااین‌وجود،اضطراب جمعی،ملت را در چنگ خود گرفته است.هیچ‌گاه چنین نگرانی یا ترسی درباره‌ی سلامتی وجود نداشته است.ناگهان، به نظر می‌آید که هر چیزی می‌تواند عامل سرطان یا بیماری قلبی یا از دست دادن زودهنگام حافظه باشد.به‌طور کامل مشهود است که نیمه‌خالی لیوان حکم‌فرماست.

آمریکایی‌ها به‌جای این‌که از پیشرفت‌های بزرگ در حوزه‌ی سلامت به وجد بیایند،به نظر می‌رسد که بیشتر نگران آن‌اند که چه قدر از جاودانگی فاصله‌دارند.این نوع نگرش فرصت‌های بسیاری برای نوآوری به وجود آورده است:بازارهایی برای مجلات جدید مراقبت از سلامتی، کلاس‌های ورزشی و تجهیزات دو و انواع غذاهای سالم.سریع‌ترین رشد کسب‌وکار در آمریکا در1983،مربوط به شرکت تولیدکننده‌ی تجهیزات ورزشی خانگی یا باشگاهی بود.

تغییر در ادراک حقایق را تغییر نمی‌دهد اما معنای آن‌ها را خیلی سریع تغییر می‌دهد.کمتر از دو سال طول کشید تا برداشت از رایانه به‌عنوان تهدید و چیزی که تنها کسب‌وکارهای بزرگ می‌توانند از آن استفاده کنند،به چیزی که افراد برای محاسبه مالیات بر درآمد خود از آن استفاده می‌کنند،تغییر کند.اقتصاد،لزوماً چنین تغییری را ایجاب نمی‌کند،درواقع ممکن است اصلاً ربطی به آن نداشته باشد.آنچه تعیین می‌کند مردم نیمه‌پر لیوان را ببینند یا نیمه‌خالی آن را،به خلقیات آن‌ها مربوط می‌شود نه واقعیت و تغییر در خلقیات را اغلب نمی‌توان کمی سازی کرد.اما این مسئله‌ی عجیب‌وغریبی نیست بلکه مشخص و واقعی است.می‌توان آن را تعریف و آزمایش کرده و از آن به‌عنوان فرصت نوآوری بهره‌برداری کرد.

7-دانش جدید

نوآوری‌هایی که بر دانش جدید استوارند(علمی، فنی یا اجتماعی)،در میان نوآوری‌های تاریخ‌ساز جایگاه بالایی دارند.آن‌ها ستارگان بزرگ دنیای کارآفرینی‌اند و محبوبیت و پول به دست می‌آورند. هنگامی‌که مردم از نوآوری صحبت می‌کنند،معمولاً منظورشان این نوآوری‌هاست،هرچند همه‌ی نوآوری‌هایی مبتنی بر دانش،مهم نیستند.

نوآوری‌های مبتنی بر دانش ازنظر زمان موردنیاز،نرخ شکست،قابلیت پیش‌بینی و چالش‌های پیش روی کارآفرینان با سایر نوآوری‌ها تفاوت دارند.مانند اغلب ستارگان،می‌توانند دمدمی‌مزاج بوده و به‌سختی هدایت شوند.برای مثال آن‌ها طولانی‌ترین زمان تدارک را نسبت به دیگر نوآوری‌ها دارند. فاصله زمانی زیادی میان ظهور دانش جدید و تبدیل آن به تکنولوژی قابل‌استفاده وجود دارد. همچنین دورۀ طولانی دیگری پیش از ظهور این تکنولوژی جدید در بازار در قالب محصولات، فرایندها یا خدمات وجود دارد.درکل،زمان درگیر،چیزی حدود ۵۰ سال است،رقمی که در طول تاریخ خیلی کاهش نیافته است.

این نوع نوآوری برای اثربخش بودن معمولاً به چندین دانش نیاز دارد.یکی از نیرومندترین نوآوری‌های مبتنی بر دانش را در نظر بگیرید:بانکداری مدرن.نظریه‌ی بانک کارآفرینانه که استفاده هدفمند از سرمایه برای فراهم ساختن توسعه‌ی اقتصادی است،توسط کنت سن سیمون در عصر ناپلئون تدوین شد.باوجود شهرت فوق‌العاده‌ی ســن سیمون،نظریه‌ی وی تا ۳۰ سال پس از مرگش به کار گرفته نشد.در ١٨٥٢ دو نفر از شاگردانش،جاکوب و ایزاک (برادران پریره)،اولین بانک کارآفرینی بـه نـام کردیت موبیلیر را تأسیس کرده و آنچه را امروزه سرمایه‌داری مالی می‌نامیم،معرفی کردند.

البته برادران پریره از بانکداری تجاری مدرن که تقریباً در همان زمان در انگلستان توسعه‌یافته بود، اطلاعی نداشتند.کردیت موبیلیر به‌طور مفتضحی شکست خورد.چند سال بعد،دو مرد جوان (یکی آمریکایی به نام جی پی. مورگان و یکی آلمانی بـه نـام گئورگ زیمنس) نظریه‌ی فرانسوی بانکداری کارآفرینی و نظریه‌ی انگلیسی بانکداری تجاری را با هم ترکیب کردند تا اولین بانک‌های مدرن موفق را تأسیس کنند:جی. پی. رگان در نیویورک و بانکی آلمانی در برلین.ده سال بعد جوانی ژاپنی به نام شیبوساوا ایچی،مفهوم زیمنس را به کشورش برد و اقتصاد مدرن ژاپن را بنیان‌گذاری کرد. نوآوری دانش‌بنیان همیشه به این شکل عمل می‌کند.

رایانه به‌عنوان نمونه‌ای دیگر،به حداقل شش رشته جداگانه دانش نیاز داشت:

• ریاضیات دودویی.
• مفهوم چارلز بابیج از ماشین‌حساب،در نیمه‌ی اول قرن ۱۹.
• کارت پانچ،که هرمن هولریث برای اداره ی آمار آمریکا در ۱۸۹۰ اختراع کرد.
• لامپ خلأ،سوئیچ الکترونیکی که در ١٩٠٦ اختراع شد.
• منطق نمادین،که برتراند راسل و آلفرد نورث وایت هد بین سال‌های ۱۹۱۰ و ۱۹۱۳ آن را توسعه دادند.
• و مفاهیمی از برنامه‌نویسی و بازخورد که از تلاش‌های نافرجام در دوران جنگ جهانی اول برای توسعه‌ی تفنگ‌های ضد هوایی،بیرون آمد.

هرچند همه‌ی این دانش‌ها در ۱۹۱۸ موجود بودند اما اولین رایانه‌ی دیجیتال عملیاتی تا ١٩٤٦ظاهر نشد.

زمان زیاد و نیاز به همگرایی انواع مختلف دانش،دلیل روند عجیب نوآوری دانش‌بنیان،جذابیت و خطراتش است.در مدت یک بارداری طولانی حرف‌های زیادی زده می‌شود اما کمتر عمل می‌شود. اما هنگامی‌که همه‌ی عناصر فراهم می‌گردند،اشتیاق و فعالیت فوق‌العاده و گمانه‌زنی‌های زیادی به وجود می‌آید.برای نمونه،بین ۱۸۸۰ و ۱۸۹۰،تقریباً ۱۰۰۰ شرکت تولید لوازم برقی در کشورهای توسعه‌یافته تأسیس شد.سپس مانند همیشه،یک شکست و تزلزل پیش آمد.تا ١٩١٤، فقط ۲۵ شرکت هنوز باقی‌مانده بودند.در اوایل دهه ۱۹۲۰، ۳۰۰ تا ۵۰۰ شرکت تولید خودرو در ایالات‌متحده وجود داشتند درحالی‌که تا ١٩٦٠ فقط چهار شرکت از آن‌ها باقی ماندند.

ممکن است دشوار باشد اما نوآوری مبتنی بر دانش را می‌توان مدیریت کرد.موفقیت نیازمند تحلیل دقیق انواع گوناگون دانش‌های موردنیاز برای میسر کردن یک نوآوری است.هم جی. پی. مورگان و هم گئورگ زیمنس هنگامی‌که می‌خواستند پروژه‌های بانکداری خود را اجرا کنند،همین کار را انجام دادند.برادران رایت نیز هنگامی‌که نخستین هواپیمای قابل‌استفادۀ خود را توسعه دادند،چنین کردند.

تحلیل دقیق نیازها و مهم‌تر از همه،قابلیت‌های موردنظر نیز ضروری هستند.ممکن است متناقض به نظر بیاید اما نوآوری دانش‌بنیان بیشتر از هر نوع دیگری از نوآوری به بازار وابسته است.دی هاویلند،شرکتی بریتانیایی،اولین جت مسافربری را طراحی کرده و ساخت.اما آنچه را بازار نیاز داشت،تحلیل نکرد.بنابراین دو عامل اساسی را نشناخت:اولی پیکربندی بود.یعنی اندازه و قیمت مناسب برای مسیرهایی که جت می‌توانست بزرگ‌ترین مزیت را برای خطوط هواپیمایی داشته باشد.عامل دوم نیز به همین نسبت واضح بود،خطوط هوایی چطور می‌توانستند برای خرید چنین هواپیمای گرانی منابع مالی را تأمین کنند؟چون‌که دی هاویلند نتوانست تحلیل مناسبی از مصرف- کنندگان انجام دهد،دو شرکت آمریکایی بوئینگ و داگلاس،بر صنعت تجاری هواپیمایی جت،مسلط شدند.

اصول نوآوری

نوآوری هدفمند و نظام‌مند،با تحلیل منابع فرصت‌های جدید آغــاز می‌شود.بسـته بـه شرایط، منابع در زمان‌های مختلف اهمیت متفاوت خواهند داشت.برای نمونه، ویژگی‌های جمعیتی ممکن است برای نوآوران فرآیندهای صنعتی مانند فولادسازی اهمیت کمی داشته باشد.درعین‌حال ماشین حروف‌چینی موفق بود زیرا افراد ماهر برای راضی نگه‌داشتن بازار وجود نداشت.به همین شکل،دانش جدید ممکن است برای کسی که ابزار اجتماعی را برای برآورده ساختن نیاز جمعیت در حال تغییر یا قوانین مالیاتی ابداع می‌کند،نامربوط باشد.اما صرف‌نظر از اوضاع،نوآوران باید همه‌ی منابع فرصت را تحلیل کنند.

ازآنجایی‌که هم مفهوم نوآوری مهم است و هم درکی که از آن می‌شود،نوآوران بالقوه باید به میان مردم رفته، نگاه کنند، بپرسند و گوش بدهند.نوآوران موفق،از هر دو نیمکره‌ی راست و چپ مغزشان استفاده می‌کنند.آنان به تحلیل  آنچه باید نوآوری باشد تا فرصتی را برآورده سازد،مشغول بوده و سپس به سراغ استفاده‌کنندگان بالقوه می‌روند تا انتظارات آن‌ها،ارزش‌هایشان و نیازهایشان را بررسی کنند.

برای آنکه نوآوری اثربخش باشد،باید ساده و متمرکز باشد.تنها باید یک کار را انجام دهد،در غیر این صورت افراد را سردرگم می‌سازد.شکی نیست که بزرگ‌ترین تمجید از نوآوری این است که افراد بگویند: ((این‌که واضح است،چرا به فکر من نرسید؟ خیلی ساده است!))حتی آن نوآوری که به ایجاد کاربران و بازارهای جدید منجر می‌شود نیز باید به سمت کاربردی مشخص،روشن و به‌دقت طراحی‌شده،هدایت شود.

نوآوری‌های اثربخش در اندازه‌ی کوچک آغاز می‌شوند.آن‌ها پرزرق‌وبرق نیستند.مثلاً ممکن است بخواهیم وسیله‌ی نقلیه‌ای برای حرکت روی ریل‌ها از نیروی برق استفاده کند.این همان نوآوری است که ساخت تراموای برقی را امکان‌پذیر ساخت،یا ممکن است نوآوری،ایده‌ی ابتدایی قرار دادن تعداد یکسانی چوب‌کبریت،در هر قوطی کبریت باشد.این ایده‌ی ساده،امکان پر کردن خودکار قوطی کبریت‌ها را فراهم کرده و به مدت نیم‌قرن،بازاری انحصاری برای سوئدی‌ها در صنعت کبریت‌سازی را فراهم ساخت.بالعکس بعید است ایده‌های پرزرق‌وبرق برای چیزهایی که صنعتی را متحول می‌کنند،عملی شوند.

درواقع هیچ‌کس نمی‌تواند پیشگویی کند که یک نوآوری خاص به کسب‌وکاری بزرگ تبدیل می‌شود یا دستاوردی ساده.اما حتی اگر نتایج ساده باشند،نوآوری موفق از ابتدا قصد استاندارد گذاری و تعیین جهت یک فناوری یا صنعت جدید یا ایجاد کسب‌وکاری را که از دیگران جلوتر و پایدارتر است،را داشته است.اگر نوآوری از ابتدا رهبری را هدف نگیرد،بعید است که به‌اندازه‌ی کافی نوآورانه باشد.

مهم‌تر از همه،نوآوری بیشتر از نبوغ به دانش،مهارت و تمرکز نیاز دارد.بــدون شک افرادی وجود دارند که نسبت به دیگران نوآوران ماهرتری اند،اما مهارت آن‌ها در حیطه‌های تعریف‌شده و کاملاً مشخصی قرار دارد.البته نوآوران به‌ندرت در بیش از یک حیطه فعالیت می‌کنند.توماس ادیسون باوجود همه‌ی دستاوردهای نوآورانه‌ی نظام‌مند،فقط در رشته‌ی برق‌ کار کرد.سیتی بانک که در حیطه‌ی مالی نوآور بود،خیلی بعید است که درزمینهٔ بهداشـــت هم نوآوری کند.

در نوآوری مانند هر تلاش دیگری مهارت،نبوغ و دانش درگیر هستند.اما پس از گفتن همه‌ی  گفتنی ها،آنچه نوآوری نیاز دارد کار سخت،متمرکز و هدفمند است.اگــر پشتکار،پافشاری و تعهد نباشد،مهارت،نبوغ و دانش هیچ کمکی نمی‌کنند.

البته برای کارآفرینی به نوآوری نظام‌مند بیشتر نیاز است .برای مثال راهبردهای کارآفرینی و اصول مدیریت کارآفرینانه،در شرکت‌های پایدار،سازمان‌های خدمات عمومی و پروژه‌های ریسکی جدید به یک اندازه ضروری هستند اما زیربنای کارآفرینی،نوآوری نظام‌مند است.