برنامه‌ریزی اکتشاف محور - قسمت دوم

برنامه‌ریزی اکتشاف محور

قسمت دوم

تاریخ انتشار : ژانویه   1995

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

کائو چگونه توانست از عهده‌ی پروژه‌ی پر ریسک جدید خود برآید؟

برنامه‌ریزی اکتشاف محور در عمل

هدف در اینجا تعیین سریع ارزش موفقیت است.اگر پروژه‌ی پر ریسک نتواند بازدهی قابل‌توجهی ارائه دهد،در آن صورت ارزش ریسک را نخواهد داشت.

اول،با صورت‌حساب معکوس درآمد شروع کنید:

مجموع ارقام

ارقام به ازای واحد(برحسب تعداد محصول)

دوم،همه‌ی فعالیت‌های لازم برای اجرای پروژه را مشخص کنید:

فهرست ویژگی‌های عملیات

1-فروش

2-تولید

3-حمل‌ونقل

٤. تجهیزات و استهلاک

**استفاده از فهرست،برای اطمینان از اینکه هر فرض با پیشرفت پروژه‌ی پر ریسک به‌دقت مشخص و آزمایش‌شده است،مهم است.**

سوم،کلیه‌ی فرضیه‌ها را پیگیری کنید:

**حال با در اختیار داشتن اطلاعات بهتر،می‌توانیم بررسی کنیم که آیا کل طرح کسب‌وکار همچنان انسجام خود را حفظ می‌کند یا نه؟**

چهارم،صورت‌حساب معکوس درآمد را اصلاح کنید:

درنهایت،برای آزمایش فرضیات در نقاط عطف برنامه‌ریزی کنید:

شرکت می‌تواند فرضیات اولیه را با تجربیاتی در وضعیت‌های مشابه،مشاوره گرفتن از متخصصان همان صنعت یا منابع اطلاعاتی چاپ‌شده آزمایش کند.مسئله این نیست که بالاترین میزان دقت را بخواهیم، بلکه باید مدل قابل قبولی از ملاحظات اقتصادی و تدارکاتی پروژه موردنظر،ساخته و میزان اهمیت چالش‌ها را ارزیابی کنیم.سپس این کمپانی می‌تواند،تحلیل کند که طرح موردبحث کجا نسبت به فرضيات غلط حساس‌تر است و کنترل‌های رسمی بیشتری در آن نقاط قرار دهد.مشاوران صنعت(بانکداران،تأمین‌کنندگان،مشتریان بالقوه و توزیع‌کنندگان)اغلب می‌توانند اطلاعاتی کم‌هزینه و دقیق را در اختیار ما قرار دهند.

شرکت می‌تواند تصویری را از فعالیت‌های لازم برای اجرای کسب‌وکار و هزینه‌ها،ترسیم کند. بنابراین در فهرست ویژگی‌های عملیات،می‌پرسیم که چند سفارش برای فروش ۲۵۰ میلیون واحد لازم است؟سپس چند تماس فروش لازم است تا آن سفارش‌ها ثبت گردند؟با توجه به اینکه جنس خود را به بازار جهانی OEM می‌فروشند،چند فروشنده برای برقراری آن تماس‌ها لازم است؟درنهایت هزینه‌ی حقوق نیروی فروش چقدر خواهد بود؟(عنوان دوم،همه‌ی فعالیت‌های لازم برای اجرای پروژه در کائو چطور با مخاطره‌ی جدید مقابله کرد را مطالعه کنید.)هر فرض در ابتدا به‌طور سطحی و سپس با دقت بررسی می‌شود.خوانندگان ممکن است با تخمین‌های اولیه‌ی ما موافقت نکنند،شرکت کائو نیز ممکن است موافقت نکند،مشکلی نیست چراکه مخالفت منطقی بحث برمی‌انگیزد و شاید تغییر و اصلاحاتی در صفحه‌ی گسترده به بار آورد.اگر این سند تکمیل‌شده کاتالیزوری برای چنین بحث‌هایی باشد،وظیفه‌ی خود را به‌خوبی انجام داده است.

سومین ضرورت در برنامه‌ریزی اکتشاف محور،گردآوری فهرست فرضیه‌ها است.این فهرست برای تضمین اینکه با پیشرفت پروژه،هر فرضیه موردبحث قرارگرفته و کنترل‌شده است،به کار می‌رود .

کل فرآیند به‌صورت حلقه‌ای به صورت‌حساب معکوس درآمد اصلاح‌شده،بازمی‌گردد که در آن مشخص می‌شود آیا کل پیشنهاد کسب‌وکار مناسب است یا خیر؟ اگر مناسب نباشد،فرآیند باید تکرار شده تا نیازمندی‌های عملکردی و استانداردهای صنعت برآورده گردند.در غیر این صورت پروژه را باید کنار گذاشت.

برنامه‌ریزی نقاط عطف

رویکردهای مرسوم و تجربه محور برنامه‌ریزی ، تمایل به تمرکز مدیران بر حفظ برنامه دارند که معمولاً برای پروژه‌های ریسک‌پذیر که مملو از فرضیه‌ها هستند،هدف ناممکنی است.همچنین تأثیر نامطلوبی بر عملکرد می‌گذارد زیرا تأکید بر حفظ برنامه از یادگیری پیشگیری می‌کند.مدیران با استفاده از رویدادهای نقطه‌ی عطف برای آزمایش فرضیه‌ها می‌توانند برای یادگیری برنامه‌ریزی کنند.

برنامه‌ریزی نقاط عطف،تکنیک آشنایی برای پایش پیشرفت پروژه‌های ریسک‌پذیر جدید است.  همانطورکه زناس بلاک و ایان سی. مک میلان در کتاب مخاطرات سازمانی (انتشارات دانشکده‌ی مدیریت هاروارد،۱۹۹۳)شرح داده‌اند: ایده‌ی اصلی آن،به تأخیر انداختن تعهدات عمده نسبت به تأمین منابع تا زمانی که شواهدی از رویدادهای مرتبط با مقطع مهم قبلی مبنی بر مجاز بودن ریسک گام بعدی آشکار شود،است.چیزی که در اینجا توصیه می‌کنیم،به‌کارگیری بیشتر این ابزار برای حمایت از تبدیل فرضیه‌ها به دانش است.

با عطف توجه به آنچه کائو در ۱۹۸۸ در اندیشۀ آن بود،به یاد بیاورید که پروژه‌ی فلاپی دیسک به سرمایه‌گذاری کلانی نیاز داشت،که تنها ۴۰ میلیارد ین آن در دارایی‌های ثابت بود.کائو پیش از سرمایه‌گذاری این مبلغ کلان قطعاً به دنبال راه‌هایی بود تا مهم‌ترین فرض‌هایی را که اساس سه چالش عمده‌ این پروژه را تشکیل می‌دادند،آزمایش کند:

• کسب ۲۵% سهم بازار جهانی با احتساب تخفیف ۲۰ ین برای هر دیسک و کیفت برتر.
• حفظ دست‌کم همان بهره‌وری سرمایه که رقبای متعارف او دارند و تولید فلاپی دیسکی با ۹۰٪ مجموع هزینه‌های تخمینی نسبت به رقبای موجود.
• استفاده از مواد خام برتر و فناوری سورفاکتانت برای تولید دیسک‌هایی باکیفیت عالی با هزینه ۲۰ ین برای هر واحد به‌جای هزینه استاندارد ۲۷ ینی صنعت.

برای آن‌که از عهده‌ی چالش‌های جدی نظیر چالش‌های فوق برآییم،ممکن است ارزشش را داشته باشد که  پیش از آغاز پروژه ریسک‌پذیر ۴۰ میلیارد يني،جهت آزمایش فرض‌ها،رویدادهای ویژه‌ای در مقاطع مهم پروژه(نقطه‌ی عطف)به وجود آوریم.برای مثال کائو می‌توانست تولید پیش نمونه‌ها را برون‌سپاری کند تا مشتریان پیشرفته OEM بتوانند،آزمایش‌های فنی روی دیسک انجام دهند.اگر این نمونه‌ها از آزمایش‌ها سربلند بیرون می‌آمدند،در آن صورت،کائو می‌توانست به‌جای اعتماد به فرضیه‌ی امکان کسب تجارت عمده با قیمت هدف،تولید دسته‌ای بزرگ از فلاپی دیسک‌ها را برای فروش مجدد به مشتریان،برون‌سپاری کند.کائو به این وسیله می‌توانست میزان تقاضای  بازار OEM برای قیمت‌های پایین‌تر از سوی یک تازه‌وارد را آزمایش کند.

به همین ترتیب ممکن است ارزشش را داشته باشد که کائو برای آزمایش توانایی‌اش در مقابل چالش‌های دوم و سوم،پس از توسعۀ پیش نمونه،تولیدکننده‌ای فلاپی دیسک کوچکی را خریداری و به‌جای آن‌که عملیاتی را از نو آغاز کند،این تکنولوژی را در یک کارخانه جاافتاده به کار گیرد.اگر کائو بتواند توانایی خود را در تولید دیسک‌ها باکیفیت و هزینه مطلوب در این کارخانه کوچک نشان دهد،می‌تواند با کارخانه‌های کامل خود نیز به کار ادامه بدهد.

در مطلب،درنهایت برای آزمایش فرضیات در نقاط عطف برنامه‌ریزی کنید،نقاط عطف برای آزمایش آگاهانه و عمدی فرضیات،نمایش داده‌شده‌اند و درعین‌حال برخی دیگر از نقاط عطف معمول(که در اکثر پروژه‌ها رخ می‌دهند)در اغلب پروژه‌های ریسک‌پذیر را هم مشخص می‌کند.فرضیاتی که باید در هر نقطه‌ی عطف آزمایش شوند،با شماره ردیف آن‌ها در فهرست فرضیه‌ها ارائه‌شده‌اند.

در عمل،عاقلانه است که نگهبان فرضیه‌ها(کسی که وظیفه‌ی رسمی او تضمین،شناسایی و به‌روزرسانی فرضیه‌ها با رسیدن به هر نقطه‌ی عطف و اعمال فرضیه‌های اصلاح‌شده در هرکدام از اسناد چهارگانه برنامه‌ریزی اکتشاف محور است)معین شود.اگر فرد خاصی به پیگیری این موارد متعهد نباشد،احتمال کمی وجود دارد که افرادی که فشارهای دیگر پروژه به آنان وارد می‌شود،توان هماهنگی اصلاحات را به‌طور مستقل داشته باشند.

برنامه‌ریزی اکتشاف محور،ابزار قدرتمندی برای هر تعهد راهبردی مهمی است که مملو از عدم اطمینان (پروژه‌های ریسک‌پذیر بازار یا محصول جدید،توسعه‌ی فناوری،شراکت، همکاری استراتژیک و  حتی بازسازی عمده سامانه‌ها)است.برنامه‌ریزی اکتشاف محـور برخلاف برنامه- ریزی تجربه محور،مدیران را به‌تفصیل آنچه نمی‌دانند،وادار کرده و نظامی را برای یادگیری تحمیل می‌کند.در جایگاه ابزار برنامه‌ریزی،عدم اطمینان رایج در پروژه‌های ریسک‌پذیر جدید را(که اغلب پاسخ‌های بله و خیر می‌طلبند)روشن می‌سازد و به مدیران کمک می‌کند تا با کمترین هزینه‌ی ممکن آن‌ها را بررسی کنند.

یادداشت

نویسندگان از شیوچی ماتسودا از واحد تحقیقات کارآفرینی دانشگاه واســدا بـه خاطر تأمین اطلاعات موردی درباره‌ی مخاطره‌ی فلاپی دیسک کائو تشکر می‌کنند.