برنامه‌ریزی اکتشاف محور
قسمت یکم
تاریخ انتشار : ژانویه 1995
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
افسانه‌های کسبوکار مملو از داستان‌های شرکت‌های هوشمند است که هنگام ورود به حوزه‌های ناشناخته(معاهدات جدید،بازارهای جدید،محصولات جدید،فناوری‌های جدید)،متحمل ضررهای عظیمی‌شده‌اند.در سال ۱۹۹۲ ،والت دیزنی با پارک بازی تهاجمی به سمت اروپا داشت که ضرری یک میلیارد دلاری به بار آورد.زپمیل که نوعی فکس قلمداد می‌شود،برای شرکت سهامی فدرال اکسپرس، ٦٠٠ میلیون دلار هزينــه داشت.شرکت پولاروید هم هنگامی‌که وارد صنعت فیلم فوری شد، ۲۰۰ میلیون دلار از دست داد.چرا بیشتر چنین تلاش‌هایی،حتی شرکت‌های باتجربه و هوشمند را شکست می‌دهد؟پاسخ بدیهی این است که مخاطرات راهبردی ذاتاً ریسک زیادی دارند امــا اگــر مدیران ارشد با ابزارهای برنامه‌ریزی و نظارتی مناسب با پروژه‌های نوآورانه برخوردمی‌کردند،می‌توانستند از بسیاری از شکست‌ها جلوگیری کرده یا ضررها را کاهش دهند.
برنامه‌ریزی اکتشاف محور،ابزاری کاربردی است که تفاوت میان برنامه‌ریزی برای پروژه‌های پر- ریسک و برنامه‌ریزی برای کسبوکار مرسوم را در نظر می‌گیرد.برنامه‌ریزی مرسوم(مبتنی بر تجارب)بر این فرض استوار است که مدیران می‌توانند نتایج آینده را از بستر تجارت گذشته پیش- بینی کنند.افراد انتظار دقیق بودن پیش‌بینی‌ها را دارند زیرا پیش‌بینی‌ها به‌جای اینکه بر فرضیه‌ها مبتنی باشند بر دانش مبتنی هستند.در برنامه‌ریزی مبتنی بر تجارب انحراف مخاطرات از برنامه،نامطلوب است.
رویکرد مبتنی بر تجارب،برای کسب‌وکارهای جاری منطقی است اما به‌کارگیری آن در پروژه‌های پر ریسک جدید حماقت محض است.این پروژه‌های جدید بر اساس تعریف، از شرکت می‌خواهند آنچه را ناشناخته،نامطمئن و مبهم است،پیش‌بینی کنند.اطلاعات قابل‌اعتماد،مطمئن و پیش‌بینی پذیر هنوز وجود ندارد،در عوض مدیران باید به فرضیه‌هایی درباره‌ی آینده‌ی کسب‌وکارهای جدید اکتفا کنند.پروژه‌های جدید با نرخ بالایی از فرضیه‌ها درباره‌ی دانش،همراه‌اند.بااین‌حال در کسب‌وکارهای جاری انتظار می‌رود که این تصور دقیقاً برعکس باشد زیرا فرضیه‌ها درباره‌ی ناشناخته‌ها به‌طورکلی اشتباه هستند.بنابراین پروژه‌های جدید بدون شک انحرافاتی،اغلب بسیار عظیم را از اهداف برنامه‌ریزی‌شده‌ی اولیه دارند.درواقع شکی نیست که پروژه‌های جدید به تغییر مسیر اساسی فراوانی نیاز دارند.
برنامه‌ریزی اکتشاف محور،به‌جای تحمیل کردن شیوه‌های برنامه‌ریزی کسب‌وکارهای موجود(که پیش‌بینی پذیر و شناخته‌شده‌اند) به‌موقعیت‌های ناشناخته،می‌پذیرد که در آغاز پروژه‌ای پر ریسک وجدید،اطلاعات کم و فرضیه‌ها زیادند.هنگامی‌که برنامه‌ریزی تجربه مدار به کار می‌رود، فرضیه‌ها،حقایق به‌کاررفته در برنامه در نظر گرفته می‌شوند،نه حدس‌های بهترین برآورد که باید سنجیده و آزموده شوند و شرکت‌ها سپس بر اساس آن فرضیات غالباً اشتباه پیش می‌روند.در عوض برنامه‌ریزی اکتشاف محور به‌طور نظام‌مند،با پیشرفت راهبردی پروژه،فرضیات را به دانش تبدیل می‌کند.هنگامی‌که داده‌های جدید روشن می‌شوند،درون برنامه درحال‌توسعه جای می‌گیرند. توان واقعی پروژه با پیشرفت آن کشف می‌شود.بنابراین ازاینجا است که اصطلاح برنامه‌ریزی اکتشاف محور معنی پیدا می‌کند.این رویکرد،حیطه‌هایی متفاوت اما همان‌قدر دقیق نسبت به حیطه‌های به‌کاررفته در برنامه‌ریزی مرسوم را به کار می‌برد.
خلاصه‌ی فصل
شما در این فصل پروژه‌ی پر ریسک استراتژیک(قرارداد اولیه،بازار جدید، محصول نوآورانه)را ارزیابی می‌کنید.هشدار: تاریخ کسبوکار با داستان‌هایی درباره‌ی شرکت‌های هوشمندی که چندین میلیون برای مخاطرات بزرگ به هدر داده‌اند،پرشده است.چرا چنین ضررهای عظیمی به وجود آمده؟مک گراث و مک میلان معتقدند،شرکت‌های بسیاری از برنامه‌ریزی مرسوم برای مدیریت پروژه‌ها استفاده می‌کنند.آن‌ها بر اساس کسب‌وکارهای پایدار،درباره‌ی قدرت پروژه پیش‌بینی‌هایی می‌کنند و فرضیات زیربنای آن پیش‌بینی‌ها(محصول خودش را می‌فروشد. رقیبی نخواهیم داشت.)را حقیقت می‌پندارند و زمانی متوجه می‌شوند فرضیه اصلی‌اشتباه بوده که دیگر برای جلوگیری از ضرر دیر شده است.
چطور از این سناریو اجتناب کنیم؟با پیشرفت پروژه،از فرآیند منظمی برای روشن ساختن نظام- مند آزمایش و(در صورت لزوم)اصلاح فرضیات پشت طرح برنامه‌ریزی پروژه استفاده کنید.با این کار شما عدم اطمینان‌های رایج در پروژه‌ها را آشکار خواهید ساخت و با آن ریسک‌ها با کمترین هزینه‌ی ممکن،برخورد خواهید کرد.به‌صورتی که آن پروژه شما را در مسیر ورشکستگی قرار ندهد.
دیزنی اروپایی و رویکرد تجربه محور
حتی بهترین شرکت‌ها نیز اگر فرضیات برنامه‌هایشان را شناسایی نکنند،دچار دردسرهای جدی می‌شوند.شرکت والت دیزنی که مالک ٤٩% دیزنی اروپایی(که حالا دیزنی لند پاریس نامیده می‌شود)است،به مدیریت دقیق پارک‌های بازی معروف است.این به ایالات‌متحده محدود نشده، دیزنی لند توکیو نیز از ابتدای تأسیسش در سال ۱۹۸۳،یک موفقیت مالی و روابط عمومی بوده است. بااین‌حال دیزنی اروپایی داستان دیگری است.تا سال ۱۹۹۳،تعداد بازدیدکنندگان به ۱ میلیون در ماه رسید که پارک بازی اروپا را محبوب‌ترین مقصد توریستی پرهزینه ساخت.پس چرا این‌قدر ضرر کرد؟
طرح‌ریزی دیزنی در سال ١٩٨٦ برای دیزنی اروپایی،از تجربه‌اش در پارک بازی‌های دیگر ناشی می‌شد.شرکت انتظار داشت که نصف درآمد از مبلغ ورودی و نصف دیگر از هتل‌ها، غذا و فروشگاه‌ها حاصل شود.تا سال ۱۹۹۳، دیزنی اروپایی دررسیدن به هدف ۱۱ ميليون ورودی موفق بود.هرچند مجبور به کاهش چشمگیر مبلغ ورودی بزرگ‌سالان شده بود.بنابراین میانگین هزینه به ازای هر بازدیدکننده،بسیار کمتر از مبلغ پیش‌بینی‌شده بود و به ضررها می‌افزود.نکته این نیست که تجربه‌ی دیزنی را زیر سؤال ببریم بلکه هدف نشان دادن رویکردی است که ممکن بود فرضیات اشتباه را روشن کند و ضررهای حاصل از آن را کاهش دهد.انضباط در شناسایی نظام‌مند فرضیات اساسی،ممکن بود بتواند نقاط ضعف طرح تجاری را روشن کند.اجازه دهید به ترتیب نگاهی به هر منبع درآمد بی اندازیم.
ایده در عمل
مک گرات و مک میلان فرایند پنج مرحله‌ای زیر را برای برنامه‌ریزی موفق پروژه‌های پر ریسک پیشنهاد می‌کنند:
- برنامه‌ی پروژه را به‌تدریج سودآور سازید.
به‌جای تخمین درآمدهای پروژه و سپس فرض سودآور بودن،صورت‌حساب معکوس درآمد را برای پروژه ایجاد کنید.سود مطلوبی که پروژه را به‌صرفه می‌کند(حداقل10%) را پیش‌بینی کنید و بعد درآمدهای لازم برای کسب آن سود را محاسبه کنید.
- هزینه‌های مجاز را محاسبه کنید.
همه‌ی فعالیت‌های لازم برای تولید،فروش،خدمات و تحویل محصول یا خدمت جدید به مشتریان را مشخص کنید.این فعالیت‌ها تشکیل‌دهنده‌ی هزینه‌های مجاز پروژه‌اند.از خودتان بپرسید اگر هزینه‌های مجاز را از درآمد موردنیاز کسر کنیم،آیا این فعالیت،بازده چشمگیری خواهد داشت؟ اگر چنین نیست،ارزش ریسک کردن ندارد.
- فرضیات خود را مشخص کنید.
اگر هنوز فکر می‌کنید پروژه ارزش ریسک کردن دارد،برای تهیه‌ی فهرست کلیه‌ی فرض‌های پشت محاسبات سود،درآمد و هزینه‌های مجاز با دیگر مدیران تیم پروژه پر ریسک همکاری کرده و از مخالفت درباره فرض‌ها برای برانگیختن بحث استفاده کنید و آماده‌باشید که فهرست خود را مجدداً تنظیم کنید.برای مثال:شرکتی محاسبه کرده است که به فروش ۲۵۰ ميليون واحد از یک محصول جدید با نرخ ویژه‌ای نیاز دارد تا درآمد لازم برای رسیدن به اهداف سودآوری پروژه را کسب کند.این شرکت سپس محاسبه می‌کند که برای فروش ۲۵۰ میلیون واحد محصول به چند سفارش نیاز دارد؟برای تحقق قطعی این سفارش‌ها چند تلفن فروش باید زده شود؟چه تعداد فروشنده برای انجام دادن این مکالمات تلفنی لازم‌اند؟ و حقوق این فروشندگان چه قدر خواهد بود؟
- مشخص کنید که آیا پروژه هنوز هم منطقی است؟
فرضیات خود را با صورت‌حساب معکوس درآمد پروژه مقایسه کنید.با توجه به آخرین تخمین‌ها از درآمدها و هزینه‌های مجاز،آیا هنوز می‌توانید سودآوری مطلوب را به دست آورید؟ اگر چنین نیست،پروژه باید متوقف شود.
- فرضیات را در مقاطع مهم آزمایش کنید.
اگر تصمیم به پیشبرد پروژه‌ی پر ریسک گرفته‌اید،از مقاطع مهم برای آزمایش(و در صورت نیاز، به‌روزرسانی بیشتر)فرضیات خود استفاده کنید.اختصاص دادن منابع عمده را تا مشاهده‌ی شواهدی از رویدادهای پیشین مبنی بر صحیح بودن گام بعدی،به تأخیر بیندازید.
قیمت ورودی
دیزنی در آمریکا و ژاپن با افزایش تدریجی قیمت توانست بازدیدکنندگان را به تعریف و تمجید از دیزنی نزد خویشاوندان و همسایگان مجاب کند اما برنامه ریزان دیزنی اروپایی فرض کردند که حتی اگر با قیمت ورودی بیش از ٤٠ دلار به ازای هر بزرگسال شروع کنند،می‌توانند به تعداد بازدیدکنندگان موردنظرشان برسند.رکود اقتصادی عمده در اروپا و عزم جدی دولت فرانسه برای قوی نگه‌داشتن فرانک،مشکل را تشدید کرده و به بازدید کم منجر شد.اگرچه شرکت‌ها نمی‌توانند رویدادهای اقتصاد کلان را کنترل کنند اما می‌توانند فرضیات قیمت‌گذاری خود را روشن کرده و بیازمایند.قیمت‌های دیزنی اروپایی به نسبت سایر پارک‌های بازی در اروپا مانند قصر آبی که هزینه‌ی ورودی پایینی داشت و بازدیدکنندگان را از طریق پرداخت برای هر بازی به‌طور جداگانه به ایجاد منوی شخصی تشویق می‌کرد،بسیار بالا بودند.تا سال ۱۹۹۳،دیزنی اروپایی نه فقط مجبور به کاهش چشمگیر قیمت برای حفظ تعداد بازدیدکنندگان شده بود بلکه مزایای خوش‌نامی اولیه را نیز از دست داد.
اقامت در هتل
دیزنی بر اساس تجربه‌اش در سایر بازارها فرض را بر این گذاشت که افراد به‌طور میانگین چهار روز در هتل‌های پنج ستاره‌ی پارک دیزنی اقامت خواهند داشت بااین‌حال میانگین اقامت در سال ۱۹۹۳ فقط دو روز بود.اگر این فرضیات روشن‌شده بودند،می‌شد آن‌ها را به چالش کشید چراکه برخلاف سایر پارک‌های دیزنی با ٤٥ بازی،دیزنی اروپایی فقط ۱۵ بازی را راه‌اندازی کرده بود،که بازدیدکنندگان می‌توانستند همه‌ی آن‌ها را در یک روز استفاده کنند.
غذا
بازدیدکنندگان پارک در آمریکا و ژاپن کل روز مشغول خوردن هستند.فرض نهفته در دیزنی اروپایی این بود که اروپاییان نیز چنین رفتاری خواهند داشت.بنابراین رستوران‌های دیزنی اروپایی برای خدمت‌رسانی در همه‌ی ساعات روز طراحی‌شده بودند اما هنگامی‌که در عصر سیلی از بازدیدکنندگان سعی در پیگیری عادت غذایی اروپایی‌شان داشتند،دیزنی نتوانست برای همه‌ی آن‌ها مکانی را فراهم کند.بازدیدکنندگان عصبانی پارک را برای غذا خوردن ترک کرده و علت عصبانیتشان را برای دوستان و همسایگان نیز بازگو کردند.
فروشگاه‌ها
هرچند دیزنی مقدار فروش سرانه‌ی کمتری نسبت به ایالات‌متحده و ژاپن پیش‌بینی کرده بود اما چنین فرض کرده بود که اروپایی‌ها نیز مجموعه‌ی مشابه ای از پوشاک و اقلام چاپی خریداری خواهند کرد.اما زمانی که بازدیدکنندگان مقدار بسیار کمتری از اقلام پرسود مانند تی‌شرت و کلاه نسبت به پیش‌بینی خریداری کردند،دیزنی اروپایی از برنامه عقب افتاد.دیزنی می‌توانست پیش از آنکه میزان فروش را پیش‌بینی کند،این فرض نهفته‌ی فروشگاه‌های خرده‌فروشی دیزنی در شهرهای اروپایی را که اقلام پوشاکی پرسود بسیار کمتر و اقلام چاپی کم سود بسیار بیشتری فروش می‌رود،را آزمایش کند.
دیزنی در این زمینه تنها نیست.شرکت‌های دیگر نیز بهای سنگینی بابت پیروی از پروژه‌های مبتنی بر تجربه که بر پایه‌ی فرضیات ضمنی بناشده و بعداً معلوم شده که اشتباه بوده‌اند،پرداخته‌اند.این‌گونه پروژه‌ها معمولاً بدون شناسایی دقیق و صادقانه و اعتبارسنجی آن فرضیات به اجرا درمی‌آیند،امری که اغلب ناخودآگاه بوده است.ما به‌طور مکرر شاهد بوده‌ایم که چهار خطای برنامه‌ریزی زیر،ویژگی این رویکرد را تشکیل می‌دهند:
- شرکت‌ها داده‌های معتبر در اختیار ندارند اما هنگامی‌که چند تصمیم مهم گرفته می‌شود، چنان کار خود را ادامه می‌دهند که گویی فرضیات آن‌ها حقیقت بوده است.
فرضیات ضمنی دیزنی اروپایی در ارتباط با شیوۀ استفادۀ بازدیدکنندگان از هتل‌ها و رستوران‌ها، نمونه‌های خوبی در این زمینه‌اند.
- شرکت‌ها همه‌ی داده‌های دقیق موردنیاز برای بررسی فرضیات را در اختیاردارند اما متوجه نیاز آن نمی‌شوند.
آنان پس از فرضیه‌سازی بر اساس زیرمجموعه‌ای از داده‌های موجود بدون آزمون فرضیات به کارشان ادامه می‌دهند.فدرال اکسپرس محصول زپمیل را بر اساس این فرض که تقاضای درخور توجهی برای تحویل چهارساعته‌ی اسناد فکس شده از مرکز فدرال اکسپرس به مرکز دیگر وجود خواهد داشت،بر عهده گرفت.چیزی که به چالش کشیده نشد این فرض ضمنی بود که مشتریان قادر به پرداخت هزینه‌ی دستگاه‌های فکس شخصی تا مدت‌های طولانی نخواهند بود.اگر این فرض آشکار می‌شد فدرال اکسپرس به‌احتمال‌زیاد قیمت‌های رو به کاهش و فروش رو به افزایش دستگاه‌های فکس برای ادارات و پس‌ازآن برای خانه‌ها را در نظر می‌گرفت.
- شرکت‌ها کلیه داده‌های لازم برای تشخیص وجود یک فرصت واقعی را در اختیاردارند اما فرض‌های ضمنی و نامناسبی درباره توانایی‌شان برای به اجرا درآوردن طرح دارند.
اکسون با این فرض ضمنی که می‌تواند قابلیت‌های فروش مستقیم و پشتیبانی خدماتی برای رقابت تنگاتنگ با IBM و زیراکس به وجود آورد،۲۰۰ میلیون دلار در کسبوکار اتوماسیون اداری زیان کرد.
- شرکت‌ها کار خود را با داده‌های درست آغاز می‌کنند اما به‌طور ضمنی محیط را ایستا و ثابت در نظر می‌گیرند.ازاین‌رو خیلی دیر متوجه می‌شوند که متغیری کلیدی تغییر کرده است.
پولاروید بـا ایــن فرض که کاستی سه‌دقیقه‌ای که قیمت آن ۷ دلار است به‌طور اثربخش با نوار ویدئویی نیم‌ساعته که ۲۰ دلار قیمت دارد،رقابت خواهد کرد،مبلغ ۲۰۰ میلیون دلار برسر فیلم‌های فوری پولاویژن از دست داد.پولاروید به‌طور ضمنی فرض کرد که تجهیزات ضبط ویدئو و پخش مجدد برای اکثر مشتریان بسیار گران باقی می‌ماند.درحالی‌که شرکت‌های پیگیر آن فناوری‌ها به‌طور مداوم قیمت‌ها را کاهش می‌دادند.
برنامه‌ریزی اکتشاف محور:یک نمونه‌ی روشنگر
برنامه‌ریزی اکتشاف محور،شیوه‌ای نظام‌مند برای روشن ساختن فرضیات ضمنی خطرناک(که در غیر این صورت به آن‌ها توجهی نمی‌شد و در برنامه با چالشی مواجه نمی‌شدند) فراهم می‌کند.این فرآیند شیوه‌ی دقیقی که در چهار سند مختلف عرضه می‌شود را تحمیل می‌کند:صورت‌حساب معکوس درآمد که اقتصاد پایه‌ای کسبوکار را مدل‌سازی می‌کند،فهرست ویژگی‌های عملیات که عملیات لازم برای اجرای کسبوکار را مشخص می‌سازد،فهرست فرضیات اساسی که برای تضمین بررسی شدن فرضیات به کار می‌رود و نمودار برنامه‌ریزی نقاط عطف که فرضیات آزمایش‌شده در هر نقطه‌ی عطف پروژه را مشخص می‌سازد.با پیشرفت پروژه و روشن شدن داده‌های جدید،هرکدام از این اسناد اصلاح می‌شوند.
برخی فرضیات ضمنی خطرناک
1) مشتریان به این دلیل که ما محصول خود را محصول خوبی می‌دانیم،آن را خریداری خواهند کرد.
2)مشتریان محصولمان را می‌خرند چون ازنظر فناوری برتر است
3)مشتریان با برداشت ما مبنی بر عالی بودن محصول موافقت خواهند کرد.
4)مشتریان در خرید از ما به‌جای ادامه خرید از تأمین‌کنندگان قبلی،در معرض هیچ ریسکی قرار نمی‌گیرند.
5)محصول خودش را فروخته و نیازی به تبلیغ ما نیست.
6)توزیع‌کنندگان بی‌نهایت مشتاق انبار کردن و خدمت‌رسانی به محصول ما هستند
7)ما می‌توانیم محصول را به‌موقع و در چارچوب بودجه توسعه دهیم
8)در جذب کارکنان مناسب هیچ مشکلی نخواهیم داشت
9)رقبا به‌طور منطقی پاسخ خواهند داد
10)ما می‌توانیم محصولمان را از رقابت دورنگه داریم
11)درحالی‌که قیمت‌ها را پایین نگه‌داشته‌ایم،می‌توانیم با سرعت سهم بازار را به خود اختصاص دهیم
12)بقيه قسمت‌های شرکت با خشنودی از استراتژی ما حمایت کرده و در صورت لزوم به ما کمک خواهند کرد.
با نگاهی به گذشته و برای نشان دادن نحوه‌ی عمل این ابزار،آن را به ورود بسیار موفق شرکت کائو به کسبوکار فلاپی دیسک در سال ۱۹۸۸، اعمال خواهیم کرد.ما عمداً از اطلاعات داخلی کائو یا فرآیند برنامه‌ریزی‌اش استفاده نکرده و از دانش عمومی محدودی که همه‌ی چیزی است که شرکت در آغاز پروژه‌ی جدید داشت،استفاده می‌کنیم.
شرکت
شرکت ژاپنی کائو،یکی از تأمین‌کنندگان موفق سورفاکتانت(مواد فعال سطحی)برای صنعت رسانه‌های مغناطیسی(فلاپی دیسک)است.این شرکت در ۱۹۸۱،تحقیق درباره‌ی توانایی ایفای نقش بیشتر در حوزۀ فلاپی دیسک را با استفاده از فناوری سورفاکتانت که در کسب‌وکارهای اصلی‌اش، صابون و لوازم‌آرایش،توسعه داده بود،آغاز کرد.مدیران کائو متوجه شدند که از مشتریان فلاپی- دیسک خود دانش فرایند کافی برای تکمیل مهارت‌های خود در شیمی سورفاکتانت،را فراگرفته‌اند. آن‌ها بر این باور بودند که می‌توانند فلاپی دیسک‌ها را با هزینه‌ی بسیار کمتر و کیفیت بالاتر(نسبت به آنچه شرکت‌های آن زمان عرضه می‌کردند)تولید کنند.شایستگی‌های کائو درزمینه‌ی سورفاکتانت،به‌ویژه به این دلیل ارزشمند بودند که کیفیت سطح فلاپی دیسک‌ها اهمیت تعیین- کننده‌ای برای قابلیت اطمینان آن داشت.برای شرکتی که در یک بازار بالغ قرار داشت،فرصت پیشبرد محصول جاری‌اش به یک صنعت رو به رشد،بسیار جذاب بود.
بازار
در پایان ۱۹۸۶ تقاضا برای فلاپی دیسک ۵۰۰ میلیون در ایالات‌متحده، ۱۰۰ میلیون در اروپا و ۵۰ میلیون در ژاپن بود و برآورد می‌شد که رشد آن‌ها درمجموع سالانه ۴۰٪ باشد.این بدان معنا بود که در ۱۹۹۳، تقاضای جهانی برای این محصول به ۳ میلیارد دیسک نزدیک می‌شد که حدود یک‌سوم آن به بازار تولیدکننده‌های تجهیزات اصلی (OEM) یعنی خریداران بزرگ دیسک نظیر IBM،اپل و مایکروسافت که از این دیسک‌ها برای توزیع نرم‌افزارهای خود استفاده می‌کردند،تعلق داشت. انتظارمی رفت که قیمت‌های صنعت OEM در ۱۹۹۳،حدود ۱۸۰ ین برای هر دیسک باشد.کیفیت و قابلیت اطمینان دیسک‌ها،همیشه ویژگی‌هایی مهمی برای OEM هایی مانند خانه‌های نرم‌افزار به شمار می‌آمدند چراکه معیوب بودن دیسک‌ها تأثیر ویرانگری بر برداشت مشتریان از کیفیت کلی شرکت در برداشت.
صورت‌حساب معکوس درآمد
برنامه‌ریزی اکتشاف محور از آخرین خط بیانیه،یعنی سود،آغاز می‌شود.هنگامی‌که کائو شروع به بررسی حق انتخاب‌های خود کرد،سؤال این بود که آیا پروژه‌ی فلاپی دیسک توانایی تقویت موقعیت رقابتی و جایگاه مالی شرکت را به‌طور چشمگیر دارد؟اگر چنین نیست چرا کائو باید ریسک و عدم اطمینان پروژه‌ی راهبردی عمده‌ای را متحمل شود؟
ما در اینجا نخستین گام منظم خود را برمی‌داریم،یعنی برنامه‌ریزی پروژه ریسکی با استفاده از صورت‌حساب معکوس درآمد که از خط آخر به سمت بالا حرکت می‌کند(به،اول کار را با صورت‌حساب معکوس درآمد شروع کن مراجعه کنید.چهار عنوان اشاره‌شده در این مقاله در کائو چگونه توانست از عهده پروژه ریسکی جدید خود برآید،قرارگرفته‌اند).به‌جای اینکه کار را با برآورد درآمد و استخراج سود شروع کنیم،کار را با سود موردنیاز آغاز کرده سپس از سود و زیان به سمت بالا حرکت می‌کنیم تا ببینیم برای دستیابی به سطح سود موردنیاز چه قدر درآمد لازم داریم و چه میزان هزینه می‌تواند مجاز باشد.فلسفه‌ی اصلی این کار آن است که با گنجاندن سودآوری در طرح از همان آغاز،درآمد و هزینه را قطعی کنیم:سود موردنیاز برابر است با درآمدهای ضروری منهای هزینه‌های مجاز.
مدیریت کائو در سال ۱۹۸۸،احتمالاً با این اعداد شروع کرد.
فروش خالص تقریباً ۵۰۰ میلیارد ین،
درآمد پیش از کسر مالیات حدود ٤٠ میلیارد ین،
بازده فروش 5.7%
با توجه به این ارقام،فرصت فلاپی دیسک باید چقدر بزرگ باشد که توجه کائو را توجیه کند؟ هر شرکت موانع خاصی دارد.ما باور داریم که پروژه‌ی راهبردی باید توانایی افزایش کل سودها را حداقل به‌اندازه‌ی ۱۰% داشته باشد.به‌علاوه برای جبران ریسک،باید سودآوری بیشتری در مقایسه با سرمایه‌گذاری در کسبوکار فعلی فراهم کند.به‌منظور تشریح بیشتر،فرض کنید که کائو ریسکی را می‌پذیرد که به ۳۳%سودآوری بیشتر منجر می‌شود. به دلیل اینکه بازده فروش کائو 5.7% است، به ۱۰٪ سودآوری کلی نیاز خواهد داشت.
اگر از داده‌های کائو استفاده کنیم درمی‌یابیم که سود مورد انتظار برای پروژه‌ی فلاپی دیسک باید ٤ میلیارد ین ( 10% × ٤۰ میلیارد)باشد.برای تأمین ٤ میلیارد ین سود با 10% بازده فروش، کسبوکار باید فروشی به میزان ٤٠ میلیارد در سال داشته باشد.
با این فرض و باوجود کیفیت برتر،کائو باید به‌طور رقابتی قیمت‌گذاری کند تا در جایگاه یک تازه- وارد سهمی از بازار را کسب کند.بنابراین،باید قیمت هدف را ١٦٠ ین به ازای هر دیسک قرار دهد. این به فروش ۲۵۰میلیون واحد دیسک(٤٠ میلیارد ین فروش تقسیم‌بر ١٦٠ین به ازای هر دیسک) منجر خواهد شد.با اعمال این مقیاس‌های عملکردی ساده در آغاز کار (سال ۱۹۸۸)،مقیاس و دامنه‌ی پروژه را به‌سرعت مشخص کرده‌ایم و بنابر نتیجه،کائو باید ۲۵% کل بازار OEM جهان(۲۵% از ۱ میلیارد دیسک)را تا سال ۱۹۹۳ به خود اختصاص دهد.با توجه به آنچه درباره‌ی اندازه‌ی بازار می‌دانیم کائو به‌روشنی باید از ابتدا آمادگی رقابت جهانی را داشته باشد و تعهدات عمده‌ای را نه فقط به تولید،بلکه به فروش نیز ایجاد کند.
بعد از محاسبه‌ی سود و زیان،هزینه‌های مجاز را محاسبه می‌کنیم.اگر کائو بخواهد از قیمت ١٦٠ ین برای هر دیسک، ۱۰٪ سود کسب کند،هزینه‌ی کل تولید،فروش و توزیع دیسک‌ها به‌صورت جهانی،نباید از ١٤٤ین برای هر دیسک فراتر رود.صورت‌حساب معکوس درآمد فوراً این مسئله را روشن می‌سازد که مشکل پروژه‌ی فلاپی دیسک،پایین نگه‌داشتن هزینه‌ها خواهد بود.
فهرست ویژگی‌های عملیات و فرض‌ها
دومین کار در این فرایند تهیه‌ی فهرست ویژگی‌های عملیات است که فعالیت‌های لازم برای تولید،فروش،ارائه‌ی خدمات و تحویل محصول یا خدمت به مشتری را مشخص کرده و این فعالیت‌ها هزینه‌های مجاز پروژه پر ریسک را تشکیل می‌دهند.در آغاز ویژگی‌های این عملیات را می‌توان در نرم‌افزاری ساده بدون آنکه لازم باشد روی بیش از چند تماس تلفنی یا جست‌وجوی آنلاین برای دستیابی به داده‌های اصلی تحقیق کنیم،پیاده کرد.اگر ایده‌ای پایدار بماند،امکان شناسایی و آزمایش فرضیه‌های اصلی و پایه وجود دارد.این فرایند،به تقویت و اصلاح مدل به کمک اطلاعات جدید منجر می‌شود.هنگامی‌که شرکتی از این رویکرد انباشت شونده استفاده می‌کند،عیوب عمده در مفهوم کسبوکار خیلی زود آشکارشده و مفاهیم ضعیف،پیش از سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه بر آن‌ها،کنار گذاشته می‌شوند.
ما باور داریم که برای ساخت تصویری واقع‌بینانه از چشم‌انداز رقابتی کسبوکار،استفاده از استانداردهای هر صنعت ضروری است.هر صنعتی فشارهای خاص خود(که مشخص‌کننده‌ی نرخ عادی بازده هستند)و معیارهای استاندارد عملکرد مانند نسبت دارایی به فروش،حاشیه سود صنعت، بهره‌برداری از سایت و غیره را دارد.هیچ مدیر عاقلی در محیط رقابتی جهانی انتظار رهایی از رقابت و ارزیابی بر اساس استانداردهای صنعت،را ندارد.این استانداردها به‌آسانی با مراجعه به تحلیلگران سرمایه‌گذاری و سامانه‌های اطلاعاتی کسبوکار به دست می‌آیند.در کشورهایی که منابع اطلاعاتی در آن‌ها کمتر از ایالات‌متحده توسعه‌یافته،بانکداران،به‌خصوص بانکداران تجاری که به صنایع خاص وام می‌دهند،پارامترهای مهم صنعت را مشخص می‌کنند.برای افرادی که وارد صنعت جدیدی می‌شوند،بهترین رویکرد به‌کارگیری استانداردهای صنایع مشابه است.
توجه کنید که در تحلیل دقیق ویژگی‌های محصول یا خدمات، بامطالعه‌ی عمیق بازار شروع نکردیم.این دسته از کارها بعداً صورت می‌گیرند.در ابتدا، فقط سعی داریم که فرضیات اساسی پروژه را کشف کنیم.اولین گام این است که به‌طور روشن و واقع‌بینانه مشخص کنیم پروژه چگونه و در کجا باید خود را با استانداردهای موجود صنعت،تطبیق دهد و در چه مواردی مدیران انتظار برتری دارند و این برتری چطور باید به دست آید.
مدیران کائو در سال ۱۹۸۸،احتمالاً استانداردهای عملکردی برای صنعت فلاپی دیسک مدنظر قراردادند.هیچ دلیلی وجود ندارد که باور کنیم کائو بهتر از رقبا می‌توانست تجهیزات استاندارد تولید را به کار گیرد.بنابراین باید برای مطابقت با عملکرد صنعت بر اساس معیارهای بهره‌گیری از تجهیزات، برنامه‌ریزی کند.برای نمونه،کائو تضمین می‌کرد که ظرفیت اثربخش تولید برای هر خط تولید ۲۵ دیسک در دقیقه و عمر اثربخش تجهیزات تولید سه سال است.مزیت کائو در شیمی و فیزیک سورفاکتانت بود که می‌توانست کیفیت را بهبود بخشد و هزینه‌ی مواد را کاهش داده و درنتیجه حاشیه‌ی سود را افزایش دهد.هنگامی‌که کائو هزینه‌ی مواد را برنامه‌ریزی می‌کرد،دوست داشت آن مزیت را به چالشی خاص برای تولید،تبدیل کند.یعنی برای هزینه‌ی مواد، 25 % از استاندارد صنعت جلو بیفتد.تبیین چارچوب چالش‌های عملیاتی،گام مهمی در برنامه‌ریزی اکتشاف محور است.بنا بر تجربه‌ی ما،افرادی که در طراحی و عملیات ماهر هستند را با چالش‌هایی که به‌روشنی تبیین شده‌اند، می‌توان بر سر ذوق آورد.برای نمونه در شرکت کنن،کیزویاماجی مهندسان را به چالش کشید تا دستگاه کپی شخصی که به حداقل خدمات نیاز داشته باشد و قیمتش کمتر از ۱۰۰۰ دلار باشد،را توسعه دهند.مهندسان نیز نهایت تلاش خود را به کار بستند.
Discovery-oriented programming
Part 1
January 1995
Harvard Business Review
