آیا واقعی است؟ می‌توانیم موفق شویم؟ ارزشش را دارد؟ قسمت یکم

آیا واقعی است ؟ می‌توانیم موفق شویم ؟ ارزشش را دارد ؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : دسامبر  2007

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

نوآوری‌های کوچک به‌طور متوسط ۸۵ تا ۹۰ درصد از مجموعه‌ی نوآوری شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند اما به‌ندرت رشد مطلوب را فراهم می‌سازند.درزمانی که شرکت‌ها باید ریسک‌های نوآورانه‌ی بزرگ‌تر اما عاقلانه‌تری را بپذیرند،جهت‌گیری‌شان به سمت دیگری است. از ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۴ هرچند تعداد ابتکارات رشد افزایش‌یافته بود اما درصد نوآوری‌های بزرگ در مجموعه‌ی نوآوری‌های توسعه از 20.4 درصد به 11.5درصد کاهش یافت.نتیجه این وضعیت،ازدحام نوآوری‌های مطمئن و تدریجی در داخل شرکت‌هاست که کلیه پروژه‌ها را به تأخیر انداخته، سازمان‌ها را مشوش کرده و نمی‌توانند به اهداف درآمدی دست یابند.

این پروژه‌های کوچک که من به آن‌ها نوآوری‌های ناچیز می‌گویم برای پیشرفت مداوم ضروری هستند اما توان رقابتی یا سودآوری زیادی برای شرکت فراهم نمی‌سازند.این پروژه‌های پر ریسک، بزرگ هستند که هم برای شرکت و هم برای جهان تازه‌اند و شرکت را به سمت بازارهای همسایه یا فناوری‌های بدیع هدایت می‌کنند و می‌توانند درآمــد موردنیاز برای پر کردن شکاف میان تخمین‌های درآمدی و اهداف رشد را فراهم سازند(طبق یک تحلیل تنها۱۴درصد از محصولات جدید،دارای نوآوری درخورتوجهی بوده‌اند.بااین‌حال61%سود ناشی از نوآوری را در شرکت‌های بررسی‌شده فراهم کرده‌اند).

مخالفت با پروژه‌های نوآوری‌های بزرگ،از این باور ناشی می‌شود که آن‌ها بیش‌ازحد ریسکی هستند و منافع حاصل از آن‌ها (اگر اصلاً منافعی داشته باشند)در آینده بسیار دور حاصل خواهد شد. قطعاً درصورتی‌که شرکتی از نوآوری‌های افزایشی و بازارهای آشنا فاصله بگیرد،احتمال شکست آن نیز به‌شدت بالا می‌رود اما اجتناب کامل از پروژه‌های ریسک‌پذیر نیز می‌تواند رشد را متوقف کند.راه‌حل،پیگیری فرایند منظمی است که نوآوری‌هایتان را به‌طور مساوی در طیفی از مخاطرات پراکنده سازد.

دو ابزار وجود دارد که اگر باهم استفاده شوند،می‌توانند به شرکت‌ها در دستیابی به این هدف کمک کنند.اولی،ماتریس ریسک است که به‌صورت تصویری وضعیت ریسک را در کل مجموعه نوآوری شرکت نشان می‌دهد.دومی هم آزمون غربالگری R-W-W (واقعی است،موفق می‌شود، ارزشش را دارد)است که دومینیک ام. شرلو از لانگ بیچ کالیفرنیا آن را طراحی کرده و گاه به آن غربال شرلو می‌گویند و می‌توان از آن برای ارزیابی پروژه‌های مجزا استفاده کرد.نسخه‌های مختلفی از این غربال از دهه‌ی ۱۹۸۰ تابه‌حال به‌کاررفته‌اند و از آن زمان به بعد،فهرست روبه افزایشی از شرکت‌ها ازجمله جنرال الکتریک،هانی ول،نووارتیس،میلیپور و 3M از آن برای ارزیابی قابلیت تجاری و میزان ریسک مجموعه نوآوری‌هایشان استفاده کرده‌اند. 3M از R-W-W برای بیش از ۱۵۰۰ پروژه استفاده کرده است. من عرصه را گسترده‌تر کرده و از آن برای ارزیابی ده ها پروژه در چهار شرکت بین‌المللی استفاده کرده و به مدیران اجرایی و دانشجویان وارتون چگونگی استفاده از آن را آموزش داده‌ام.

هرچند هر دو ابزار و گام‌های مربوط به آن‌ها در اینجا به‌صورت متوالی ارائه‌شده است اما استفاده واقعی از آن‌ها همیشه خطی نیست.اطلاعاتی که از هر یک به دست می‌آید،اغلب مجدداً در مراحل بعدی توسعه به کار گرفته می‌شود و اطلاعات هر یک از این دو ابزار ممکن است برای دیگری به کار برود.تیم‌های توسعه معمولاً به‌سرعت متوجه می‌شوند که چه زمانی و چگونه رویکرد ساختاریافته‌ی ابزارها را به‌منظور بیشینه ساختن یادگیری و ارزش،تغییر دهند.

خلاصه‌ی فصل 

نوآوری‌های افزایشی(تغییرات کوچک و مطمئن در آنچه شرکت عرضه می‌کند)۸۵ تا ۹۰ درصد سبد توسعه‌ی شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند اما پروژه‌های ناچیز به‌ندرت مزیت رقابتی محسوب می‌شوند.برای کسب مزیت رقابتی به نوآوری‌های بزرگ(پیشنهادهای جدید در عرصه سازمانی یا بین‌المللی)نیاز دارید.بله،آن‌ها پرخطر هستند اما اگر از آن‌ها پرهیز کنید ممکن است رشد شرکت خود را متوقف سازید.

دی در این زمینه راه‌حلی ارائه می‌دهد: درحالی‌که ریسک نوآوری‌های بزرگ را به‌دقت مدیریت می‌کنید،سهم آن‌ها در سبدتان را افزایش دهید.دو ابزار می‌توانند در این راه به شما کمک کنند:

• ماتریس ریسک: به شما امکان ارزیابی احتمال موفقیت یا شکست هر پروژه را بر اساس تلاش موردنیاز آن می‌دهد.هر چه بازار هدف و محصول یا فناوری ناآشناتر باشند،ریسک بیشتر است.
• آزمون غربالگری(real,win,worth it) R-W-W: به شما در امکان‌سنجی(ممکن بودن انجام پروژه) پروژه‌ها کمک می‌کند.گام اول در استفاده از این ابزار(پرسش‌های آیا واقعی است؟) به شما کمک می‌کند تشخیص دهید که آیا مشتریان نوآوری‌تان را می‌خواهند و اگر این‌طور است آیا می‌توانید آن را بسازید یا نه.

ماتریس ریسک

شرکت برای متعادل ساختن سبد نوآوری به تصویر روشنی از موقعیت پروژه‌ها که با لنز ریسک به دست می‌آید،نیاز دارد.ماتریس ریسک از سامانه‌ی رتبه‌بندی منحصربه‌فرد و پیمایش ریسک برای تخمین احتمال موفقیت یا شکست هر پروژه بر اساس اندازه‌ی تلاش موردنیاز،استفاده می‌کند.هر چه بازار هدف(محورx)و محصول یا فناوری (محورy) ناآشناتر باشند،ریسک نیز بیشتر است.

جایگاه هر پروژه در ماتریس را رتبه‌ی آن تعیین می‌کند.رتبه‌بندی نیز بر اساس طیفی از عوامل ازجمله اینکه رفتار مشتریان هدف چقدر شبیه مشتریان فعلی شرکت خواهد بود،نام و نشان تجاری شرکت چقدر مرتبط با بازار هدف است و قابلیت‌های فناوری شرکت چقدر منطبق با محصول جدید هستند،انجام می‌گیرد.

تیم بازنگری مجموعه‌ی نوآوری‌ها،ارزیابی را با حمایت گروه توسعه‌ی هر پروژه انجام می‌دهد.این گروه معمولاً از مدیران ارشد با نظارت راهبردی و اختیارات لازم بر بودجه‌ی توسعه و تخصیص آن، تشکیل‌شده است.اعضای تیم پروژه را به‌طور مستقل رتبه‌بندی کرده و بعد دلایل خود را توضیح می‌دهد.آن‌ها دلایل اختلاف نظرات و عقاید را به بحث گذاشته و می‌کوشند به‌اتفاق نظر دست یابند.رتبه‌های حاصل،مختصات پروژه را در ماتریس ریسک مشخص می‌کنند.

ایده در عمل 

استفاده از ماتریس ریسک

گروهی را برای تخمین ریسک بالقوه‌ی هر پروژه‌ی نوآوری با استفاده از این معیارها،تشکیل دهید.

• رفتار مشتریان هدف چقدر به مشتریان فعلی شبیه است؟
• نام و نشان تجاری شرکت چقدر به بازار هدف مرتبط است؟
• تا چه میزان قابلیت‌های شما برای محصول جدید قابل‌استفاده است؟

غفلت در برآورد ریسک،می‌تواند به اشتباهات بزرگی منجر شود.

مثال: مک‌دونالد هنگام عرضه‌ی پیتزا فرض کرد که محصول جدید مشابه محصولات فعلی است. بنابراین مشتریان فعلی خود را نیز هدف قرار داد اما کارمندان نمی‌توانستند پیتزا را در ۳۰ ثانیه پخته و تحویل دهند.همین مشکل،الگوی ارائه خدمات مک‌دونالد را نقض می‌کرد.همچنین نام و نشان تجاری شرکت هم اجازه عرضه‌ی پیتزا را نمی‌داد.بنابراین پروژه شکست خورد.

استفاده از آزمون غربالگری R-W-W

زمون غربالگری R-W-W که در سرتاسر فرایند توسعه محصول به کار می‌رود، مفروضات اشتباه، شکاف‌های دانشی،منابع ریسک و مشکلات منجر به وقفه را آشکار می‌سازد.برای به‌کارگیری این ابزار هر پروژه را به‌صورت پی‌درپی بر اساس این معیارها،امکان‌سنجی (ممکن بودن انجام پروژه) کنید:

* آیا واقعی است؟

* آیا می‌توانیم موفق شویم؟

* آیا ارزش انجام‌دادن را دارد ؟

تشخیص و تعیین هر رتبه،به درک عمیق نیاز دارد.برای مثال،هنگامی‌که مک‌دونالد تصمیم به عرضه‌ی پیتزا گرفت،فرض کرد که محصول جدید به محصولات فعلی بسیار نزدیک است.بنابراین مشتریان عادی‌اش را هدف قرار داد.با این پیش‌فرض،پیتزا محصولی آشنا برای بازار فعلی محسوب شده و در قسمت پایین سمت راست ماتریس قرار می‌گرفت.اما پروژه شکست خورد و ارزیابی‌های پس‌ازآن نشان داد که عرضه‌ی این محصول مملو از ریسک بوده است زیرا هیچ‌کس نمی‌دانست که چطور باید پیتزایی را در کمتر از ۳۰ ثانیه پخت و عرضه کرد.سفارش‌ها باعث صف‌های طولانی می‌شد که الگوی ارائه خدمت مک‌دونالد را نقض می‌کرد. همچنین ارزیابی روشن ساخت که نام و نشان تجاری شرکت اجازه عرضه‌ی پیتزا را نمی‌دهد. بااینکه مشتریان اصلی فست فود به لحاظ جمعیت شناختی شبیه دوستداران پیتزا بودند،اما انتظارات آن‌ها از مک‌دونالد شامل پیتزا نمی‌شد.

هنگامی‌که ماتریس ریسک تهیه می‌شود معمولاً دو چیز را می‌توان از آن استنباط کرد:شرکت بیش از آن پروژه دارد که بتواند آن را به‌خوبی مدیریت کند و توزیع نوآوری‌های بزرگ و کوچک نامتقارن است.اغلب شرکت‌ها متوجه می‌شوند که اکثریت پروژه‌هایشان در ربع پایین سمت راست ماتریس قرار دارند و تعداد کمی به بالا سمت چپ متمایل هستند. 

این بی‌تعادلی درعین‌حال که تعجب‌آور نیست،ناسالم است.تحلیل جریان نقدی تقلیل شده و دیگر معیارهای مالی ارزیابی پروژه‌های توسعه‌ای،معمولاً نسبت به پرداخت های تاخیردار و مبهم نوآوری‌های بزرگ برخورد متعصبانه دارند.علاوه بـر این،درحالی‌که شرکت سعی دارد تقاضاهای مشتریان و فروشندگان برای جریان مداوم محصولات بهبودیافته را برآورده ساخته و محصول را تأمین کند،پروژه‌های نوآوری کوچک بودجه‌های تحقیق و توسعه را مصرف می‌کنند.ماتریس ریسک،نقطه‌ی شروع عینی برای مکالمه‌ی مداوم درباره‌ی ترکیب پروژه‌های شرکت ،تناسب آن‌ها با استراتژی و تحمل ریسک ایجاد می‌کند.

گام بعدی نگاه دقیق‌تر به دورنما و چشم‌انداز هر پروژه در بازار است.

ارزیابی ریسک در مجموعه‌ی نوآوری 

ماتریس ریسک

این ابزار،توزیع ریسک در مجموعه نوآوری شرکت را نشان می‌دهد.هر یک از نوآوری‌ها را می‌توان با استفاده از شبکه ی تعیین جایگاه پروژه‌ها روی ماتریس با تعیین امتیاز آن‌ها در دو بعد(شرکت تا چه میزان با بازار موردنظر آشناست (محورx)و محصول یا تکنولوژی تا چه حد آشناست(محورy)) روی ماتریس مشخص کرد.

این ماتریس ریسک بر اساس منابع بسیار ازجمله گزارش‌های مشاوره‌ای خاک خورده‌ی، ای. تی. کیرنی و شرکت‌های دیگر، نوشته‌های گسترده درباره عملکرد اقتصادی خریدها و اتحادها و ممیزی‌های پرشمار درباره نوآوری‌های محصولات و خدمات تهیه‌شده است.در اینجا شکست به‌طورکلی عدم کسب چشمگیر اهدافی که برای توجیه سرمایه‌گذاری درحرکت رشد استفاده‌شده بودند،تعریف می‌شود.تخمین احتمال شکست در ده ها مصاحبه با مشاوران و مدیران ارشد درگیر در تلاش‌های نوآورانه معتبر شناخته‌شده و با تحقیقات میدانی اخیر که نرخ کلی شکست محصولات جدید را نزدیک به ٪٤٠ دانسته‌اند،مطابقت دارد.گستره‌ی احتمالات،مربوط به تفاوت در تعریف سازمان‌های مختلف از شکست و چیزی است که تشکیل‌دهنده‌ی یک بازار یا فناوری جدید برای شرکت است.این احتمالات برای کالاهای مصرفی پرسرعت که در آن‌ها نوآوری افزایشی دارای نرخ شکست بسیار بالایی است یا داروهایی که با نسخه‌ی پزشک ارائه می‌شوند،به‌کاربرده نمی‌شود و مشخص‌کننده‌ی این نیستند که جدید برای شرکت با جدید برای جهان یکسان‌اند.(هرچند این گروه‌ها متمایز هستند اما بنا بر تجربه‌ی من، اغلب نوآوری‌های جدید برای شرکت برای دنیا نیز جدید هستند؛به‌منظور برآورده ساختن اهداف این مقاله، این دو دارای هم‌پوشانی زیادی در نظر گرفته‌شده‌اند(یکسان در نظر گرفته‌شده‌اند)).بازار نیز اشاره به مشتریان دارد نه مکان جغرافیایی.(نویسنده)

پایین و سمت راست ماتریس جای می‌گیرند که نشان‌دهنده احتمال شکست اندک است. محصولات جدیدی که هدفشان بازارهای ناآشناست،در قسمت بالا و سمت چپ ماتریس قرار می‌گیرند که نشان‌دهنده‌ی احتمال شکست زیاد است.

ریسک و درآمد

هر یک از نقاط روی ماتریس ریسک،یک نوآوری در مجموعه‌ی نوآوری‌های شرکت فرضی است. اندازه‌ی هر نقطه متناسب با درآمد برآورد شده پروژه است(شرکت‌ها می‌توانند به‌جای این برآورد،سرمایه‌گذاری برای توسعه‌یا برخی دیگر از ملاک‌های مالی را نشان دهند).این مجموعه که در آن پروژه‌های کم ریسک و کم منفعت غالب‌اند،توزیعی نمونه وار(ازنظر توزیع ریسک عادی است)دارد.

جایگاه  پروژه‌ها ( محصولات) در ماتریس

هر محصول یا مفهوم نوآوری را با پاسخ دادن به هر یک از عبارات ستون سمت چپ از طریق انتخاب یکی از گزینه‌های ارائه‌شده و تخصیص دادن یکی از امتیازات (1تا5)جایگاه‌یابی کنید. امتیازات داده‌شده به شش عبارت را به بخش بازار موردنظر اضافه کنید تا مختصات محور x پروژه را به دست آورید.هفت نمره داده‌شده در بخش محصول / تکنولوژی را نیز باهم جمع کنید تا به امتیاز پروژه در محور y دست‌یابید.

?Is it real ? Can we succeed? Is it worth it

Part 1

December 2007

Harvard Business Review