جنرال الکتریک چگونه خود را به چالش می‌کشد؟ قسمت یکم

جنرال الکتریک چگونه خود را به چالش می‌کشد؟

قسمت یکم

تاریخ انتشار : اکتبر  2009

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

در ماه مه ۲۰۰۹، جنرال الکتریک (GE)اعلام کرد که در شش سال آینده، ۳ میلیارد دلار برای حداقل ۱۰۰ نوآوری پزشکی هزینه خواهد کرد.این نوآوری‌ها،هزینه‌ها را به‌طور محسوسی کاهش،دسترسی را افزایش و کیفیت را بهبود می‌دادند.در آن زمان‌بر دو محصول خاص بیشتر تأکید می‌شد.دستگاه اندازه‌گیری ضربان قلب دستی ۱،۰۰۰ دلاری و دستگاه سونوگرافی قابل‌حمل رایانه‌ای که فقط ۱۵،۰۰۰ دلار قیمت داشت.هر دو کالاهایی انقلابی محسوب می‌شدند البته نه فقط به علت اندازه‌ی کوچک و هزینه‌ی کم، بلکه چون ابتدا برای بازار کشورهای درحال‌توسعه(دستگاه ECG برای مناطق روستایی هند و دستگاه سونوگرافی برای مناطق روستایی چین)ساخته‌شده بودند اما اکنون در آمریکا نیز استفاده می‌شدند.

فرایند توسعه‌ی این دو دستگاه و جهانی کردنشان را نوآوری معکوس می‌نامیم زیرا برخلاف رویکرد جهانی محلی سازی هستند،رویکردی که بسیاری از تولیدکنندگان کالاهای صنعتی کشورهای غنی برای دهه‌ها به کار گرفتند.

در جهانی محلی سازی،شرکت‌ها کالاهای فوق‌العاده‌ای را به‌صورت محلی تولید می‌کنند و سپس با اندکی تطبیق محصول با شرایط محلی به‌صورت جهانی توزیعشان می‌کنند.این کار به شرکت‌های چندملیتی اجازه‌ی بهره‌گیری از منافع ناشی از مقیاس جهانی را می‌دهد که برای کاهش هزینه‌ها ضروری است و در عین حال ویژه سازی محلی(تطبیق محصول)را که برای بیشینه‌سازی سهم بازار لازم است،مدنظر قرار می‌دهد.جهانی محلی سازی در دورانی که کشورهای غنی،سهم اصلی بازار را در اختیار داشتند و سایر کشورها حرفی برای گفتن نداشتند،عملکرد خوبی داشت.اما به لطف توسعه‌ی سریع کشورهای پرجمعیتی مثل چین و هند و رشد کند ملت‌های غنی آن روزها به پایان رسیدند.

جنرال الکتریک برای کسب بخش‌هایی از بازار چین و هند و همچنین برای پیشی گرفتن از شرکت‌های محلی در آن کشورها(غول‌های در حال ظهور)،که با تولید کالاهای مشابه و استفاده از آن برای مختل کردن بازار جنرال الکتریک در کشورهای غنی تهدیدی جدی به‌حساب می‌آمدند،به‌شدت به نوآوری‌هایی مثل دستگاه ECG و سونوگرافی ارزان‌قیمت نیاز داشت.برای آنکه با صراحت گفته باشیم:اگر کسب‌وکارهای جنرال الکتریک می‌خواست در دهه‌ی آینده بقا داشته باشد و رشد کند، باید هم آن‌قدر که در جهانی محلی سازی ماهر بودند،در نوآوری معکوس نیز مهارت کسب می‌کردند چراکه موفقیت در کشورهای درحال‌توسعه پیش‌نیازی برای بقا در کشورهای توسعه‌یافته است.

مشکل این است که تعارض‌های عمیقی بین جهانی محلی سازی و نوآوری معکوس وجود دارد.شرکت نمی‌تواند اولی را با دومی جانشین کند زیرا جهانی محلی سازی در آینده‌ی نزدیک باز هم راهبرد اصلی خواهد بود.این دو الگو به چیزی بیشتر از  همزیستی نیاز دارند،آن‌ها باید با هم همکاری کنند.البته گفتن این حرف بسیار ساده‌تر از اجرای آن است چراکه ساختارها و روش‌های متمرکز و محصول گرا که برای شرکت‌های چندملیتی این امکان را فراهم آورده بودند که به چنین موفقیتی در جهانی محلی سازی شدن،برسند،عملاً در کار نوآوری معکوس که به تأکیدی غیرمتمرکز و بازار محلی محور نیاز دارد،اختلال ایجاد می‌کنند.

تقریباً همه‌ی افراد و منابع اختصاص داده‌شده به تلاش‌های نوآوری معکوس،باید در بازار محلی مستقر و مدیریت شوند.این گروه‌های رشد محلی باید مسئولیت سود و زیان را بر عهده داشته(توانایی تصمیم‌گیری درباره‌ی اینکه کدام محصولات را برای بازارشان توسعه دهند و چطور تولید کنند، بفروشند و خدمت‌رسانی کنند)و باید حق برداشت از منابع جهانی شرکت را داشته باشند.هنگامی‌که این گروه‌ها محصولات خود را در بازارهای در حال ظهور اثبات کردند،باید آن‌ها را  به سطح جهانی ببرند،که این کار ممکن است شامل به‌کارگیری کاربردهای بنیانی جدید،مقرر کردن قیمت‌های پایین‌تر و حتی استفاده از نوآوری برای از صحنه خارج کردن محصولات سودآور در کشورهای غنی باشد.بااین‌حال همه‌ی این رویکردها با الگوی جهانی محلی سازی در تضاد هستند.

این مقاله قصد دارد نشان دهد که جنرال الکتریک در تلاش برای حل این تضاد چه چیزی آموخت.

خلاصه فصل

برای چندین دهه،جنرال الکتریک و سایر تولیدکنندگان کالاهای صنعتی کشورهای غنی با توسعه‌ی محصولات عالی به‌صورت محلی و توزیع به‌صورت جهانی(رویکردی که به جهانی محلی سازی مشهور است)رشد کردند.اکنون باید نحوه‌ی انتقال محصولات ارزان‌قیمت تولیدشده برای بازارهای در حال ظهور را به بازارهای غنی فرابگیرند.تسلط به این فرایند که نوآوری معکوس نام دارد،کار آسانی نیست.این کار به تأکید بر تمرکززدایی و بازار محلی نیاز دارد که با ساختار متمرکز و محصول محوری که شرکت‌های چندملیتی برای جهانی محلی سازی به وجود آورده‌اند،در تعارض است.در این مقاله،ایملت(مدیرعامل جنرال الکتریک)،گووینداراجان و تریمبل از دانشکده مدیریت تاک در دارتمو ،نحوه‌ی برخورد جنرال الکتریک با این چالش را تشریح می‌کنند.اتفاق خلاف قاعده‌ای که در واحد سونوگرافی این شرکت رخ داد،طرح این کار را فراهم کرد.ازآنجاکه درمانگاه‌های روستایی چین که با بودجه اندک از عهده‌ی تهیه دستگاه‌های سونوگرافی پیشرفته شرکت برنمی‌آمدند،تیمی محلی دستگاه سونوگرافی قابل‌حملی از ترکیب رایانه به همراه دستگاه‌های جانبی و نرم‌افزار مخصوص،ساخت.این دستگاه نه تندابه موفقیت بزرگی در چین تبدیل شد بلکه با پیشگامی در توسعه دستگاه‌های سونوگرافی برای شرایطی نظیر محل تصادفات که اهمیت بسیار دارد،به رشد سریعی در کشورهای توسعه‌یافته دست یافت.ازآنجاکه یک مدیر اجرایی ارشد از این تیم حمایت کرد و به آن استقلالی بی‌سابقه داد،این تیم توانست موفق شود.

از آن زمان تابه‌حال جنرال الکتریک در تلاش برای توسعه‌ی بخش‌های غیر غنی در کشورهای درحال‌توسعه و پیشگیری از مختـل شدن فروش شرکت در خانه به دست شرکت‌های نوظهور،بیش از ده پروژه‌ی مشابه به اجرا درآورده است.

علت اهمیت زیاد نوآوری معکوس

حکم‌فرمایی جهانی محلی سازی به‌این‌علت است که آزمایش خود را پس داده است.بیش از هر عامل دیگری به دلیل جهانی محلی سازی،درآمد جنرال الکتریک در خارج از آمریکا از ٨٤ میلیارد دلار(19% کل درآمد در ۱۹۸۰)به ۹۷ میلیارد دلار(بیش از نیمی از کل درآمد در ۲۰۰۸)،افزایش یافت.

این الگو هنگامی به اوج خودرسید که فرصت‌های امروزه،در بازارهای نوظهور بسیار محدود بودند(زمانی که اقتصاد آن‌ها در حال ‌توسعه بود و در بخش‌های پایینی و متوسط بازار مشتری وجود نداشت).بنابراین برای شرکت‌های چندملیتی منطقی به نظر می‌رسید که محصولات تغییریافته‌ای به کشورهای درحال‌توسعه عرضه کنند.جنرال الکتریک نیز مانند سایر شرکت‌های چندملیتی از نرخ ۱۵ تا ۲۰ درصد رشد کسب‌وکارش در کشورهای درحال‌توسعه راضی بود،که علت اصلی این رشد هم همان جهانی محلی سازی است.

سپس در سپتامبر ۲۰۰۱، یکی از نویسندگان این مقاله جف ایملـت کـه به‌تازگی مدیرعامل جنرال الکتریک شده بود،هدف‌گذاری جدیدی انجام داد:افزایش رشد طبیعی در شرکت و وابستگی کمتر به مالکیت‌ها،که موجب شد،افراد بسیاری مفاهیمی را که بدیهی تلقی می‌شد،زیر سؤال ببرند،ازجمله راهبرد جهانی محلی سازی که شرکت را به استفاده مختصر از بخش بالایی بازارهای نوظهور محدود می‌کرد.تحلیل دقیقی از کسب‌وکارهای پزشکی شرکت،نشان داد که اگر آنان از فرصت‌هایی که جهانی محلی سازی در مکان‌های پرجمعیتی مثل چین و هند نادیده گرفته است،بهره‌برداری کنند،رشدشان سه تا چهار برابر خواهد شد اما برای انجام این کار باید محصولات جدید و نوآورانه‌ای توسعه دهند،که نیازها و بودجه‌ی مشتریان آن بخش از بازار را در نظر می‌گیرد.درک این موضوع، باعث شد که مدیران دو فرض اصلی جهانی محلی سازی را زیر سؤال ببرند.

فرض 1 : اقتصادهای نوظهور به همان شکل اقتصادهای غنی تکامل خواهند یافت.

واقعیت این است که کشورهای درحال‌توسعه همان مسیر را طی نمی‌کنند،بلکه به دلیل تمایلشان در به‌کارگیری نوآوری‌های غیرمنتظره از کشورهای توسعه‌یافته پیشی می‌گیرند.کشورهای درحال‌توسعه که درآمد سالیانه بسیار کمتری دارند،از راه‌حل‌هایی با فناوری بالا که عملکرد مطلوب و قیمت بسیار پایین‌تری دارند(٥٠% راه‌حل با ١٥% قیمت)بیشتر استقبال می‌کنند.آن‌ها همچنین فاقد بسیاری از زیرساخت‌های قدیمی کشورهای توسعه‌یافته هستند که در شرایط بسیار متفاوت ساخته شدند.همچنین آن‌ها به محصولات مربوط به ارتباطات،انرژی و مخابراتی که پاسخگوی مشکلات و   فرصت‌های امروز هستند،مانند قیمت‌های پیش‌بینی‌ناپذیر نفت و تکنولوژی‌های بی‌سیم فراگیر،نیاز دارند.درنهایت،بـه علت جمعیت زیاد،حل مشکلات مداوم برای کشورهایی مثل چین و هند فوریت دارد.به همین دلیل ساله ا یا حتی دهه‌ها قبل از جهان توسعه‌یافته،مشکلات زیست‌محیطی راحل و فصل می‌کنند.

این‌ها نظریه نیستند بلکه در حال روی دادن هستند.بازارهای نوظهور به مراکز نوآوری در صنایعی مانند دستگاه‌های پزشکی ارزان‌قیمت،جداسازی کربن دی‌اکسید از هوا،برق خورشیدی و توربین‌های بادی،سوخت‌های بیولوژیکی،مولدهای توزیع برق،باطری‌ها،تصفیه‌کننده‌های آب،خودروهای برقی،اعتبارات خرد و حتی خانه‌های بسیار کم‌هزینه تبدیل‌شده‌اند.

فرض ۲: محصولاتی که نیازهای خاص کشورهای درحال‌توسعه را هدف قرارداده‌اند به علت مناسب نبودن در کشورهای توسعه‌یافته فروش نمی‌روند.

واقعیت این است که این محصولات با ایجاد قیمت‌های بسیار پایین‌تر یا ارائه کاربردهای جدیدمی‌توانند بازارهای کاملاً جدیدی در دنیای توسعه‌یافته ایجاد کنند.کسب‌وکار پزشکی جنرال الکتریک در آمریکا را در نظر بگیرید.پیش‌ازاین،همه‌ی درآمد آن از دستگاه‌های تصویربرداری سی‌تی‌اسکن و رزونانس مغناطیسی(MRI) بود.اما برای موفقیت در عصر دسترسی وسیع‌تر و بازپرداخت‌های کمتر که رئیس‌جمهور اوباما هم امید فراهم ساختن آن را دارد،این کسب‌وکار باید تعداد محصولات خود را باقیمت‌های پایین‌تر به میزان ۵۰٪ افزایش دهد اما این به معنی نسخه‌های ارزان‌تر از محصولات با فناوری بالا مثل دستگاه‌های تصویربرداری نیست بلکه این شرکت باید محصولات بیشتری مثل گهواره‌ی دستی گرم که برای هند تولید کرد،به بازار آمریکا عرضه کند چراکه چنین محصولی در شهرهای مرکزی آمریکا که مرگ به علت سرما در نوزادان بالاست،قابلیت استفاده و تقاضای زیادی دارد.

فراموش نکنیم که فناوری تا زمانی پیشرفت کرده و سوددهی دارد که مشتریان زیادی را راضی کند. دستگاه سونوگرافی جمع‌وجوری که کار تجهیزات تصویربرداری بسیار سنگین را انجام می‌دهد،  نمونه‌ای ازاین‌دست است.

مثال دیگر،موتور هواپیمایی است که جنرال الکتریک با خرید شرکت هوافضای چک به قیمت ۲۰ میلیون دلار به دست آورد.جنرال الکتریک برای توسعه‌ی فناوری این موتور،۲۵ میلیون دلار دیگر سرمایه‌گذاری کرد و حالا تصمیم دارد از آن برای به چالش کشیدن تسلط پرت و ویتنی بر بازار کوچک هواپیماهای ملخی در کشورهای توسعه‌یافته استفاده کند.این در حالی است که ارزش جایگاه جنرال الکتریک احتمالاً نصف ارزش جایگاه پرت است.

نوآوری معکوس در عمل 

پیش گرفتن از غول‌های نوظهور

رهبران جنرال الکتریک پیش از آن‌که بحران مالی دنیا را به رکود بکشاند به دنبال بازارهای نوظهوری بودند که در دستیابی به اهداف رشد بلندپروازانه شأن به آن‌ها کمک کند.آن‌ها اکنون روی این بازارها بیش از همیشه حساب می‌کنند چراکه فکر می‌کنند که پس‌ازآنکه رکود پایان یابد،جهان توسعه‌یافته به مدت طولانی رشد کندی(سالی ۱ تا ۳ درصد)خواهد داشت.برعکس رشد سالانه در بازارهای نوظهور به‌سادگی می‌تواند به دو یا سه برابر آن برسد.

ده سال پیش هنگامی‌که مدیران ارشد جنرال الکتریک درباره‌ی بازار جهانی صحبت می‌کردند، صحبت از آمریکا،اروپا،ژاپن و بقیه‌ی دنیا بود حالا درباره‌ی مناطق با منابع غنی مانند خاورمیانه،برزیل ،کانادا،استرالیا و روسیه و مناطق با جمعیت زیاد مانند چین و هند صحبت می‌کنند و در اینجا بقیه‌ی دنیا یعنی آمریکا،اروپا و ژاپن.

اگر بخواهیم صادق باشیم شرکت به دلایل دفاعی هم که شده از نوآوری معکوس استقبال می‌کند. چراکه اگر جنرال الکتریک در کشورهای فقیر نوآوری نکند و آن‌ها را جهانی نسازد رقبای جدید از جهان درحال‌توسعه مثل میندرای،سوزلان،گالدویند و هایر چنین خواهند کرد.

هم‌چنین در بازارهای جنرال الکتریک،چینی‌ها سهم بزرگ‌تری نسبت به هند خواهند داشت.چینی‌ها برای تبدیل‌شدن به قدرت اصلی جهانی در حمل‌ونقل و تولید برق،برنامه‌ای جدی دارند.همین‌الان هم تولید نیروی جنرال الکتریک در آفریقا که منطقه‌ی مهمی برای شرکت است با شرکت‌های چینی رقابت می‌کند و ممکن است فردا این شرکت‌ها در حیات خلوت جنرال الکتریک،با او رقابت کنند.

این چشم‌اندازی فرح‌بخش است.جنرال الکتریک احترام فوق‌العاده‌ای برای رقبای قدیمی مثل زیمنس، فیلیپس و رولزرویس قائل است اما نحوه‌ی رقابت با آنان را نیز بلد است.این شرکت‌ها هیچ‌وقت جنرال الکتریک را از بین نمی‌برند اما غول‌های نوظهور باعرضه‌ی محصولاتی که پارادایم رقابتی جدیدی بر اساس قیمت خلق می‌کنند،می‌توانند چنین کنند.درنتیجه نوآوری معکوس یک انتخاب نیست؛ اکسیژن است.

برخورد دو الگو

جهانی محلی سازی برای سه دهه راهبرد بین‌المللی را تعریف کرد.تمامی ایده‌های مسلط موجود(از راهبرد انتقالی کریستوفر ای.بارلت و سومانترا گوشال گرفته تا مبادله‌ی سازگاری تجمع پانکاج قماوات)همگی در ساختار جهانی محلی سازی قــرار می‌گیرند چون‌که سازمان‌ها راهبردها را دنبال می‌کنند.جای تعجب ندارد که جهانی محلی سازی نحوه‌ی سازمان‌دهی و عملیات شرکت‌های چندملیتی را تعیین کرده است.

جنرال الکتریک یکی از موارد دقیق قابل مثال در ۳۰ سال گذشته است،سازمان طوری تکامل‌یافته است که اثربخشی جهانی محلی سازی را بیشینه سازد.مسئولیت قدرت و سود و زیان در واحدهای کسب‌وکار جهانی متمرکز بود که در جهان توسعه‌یافته قرار داشتند.عملیات اصلی کسب‌وکار ازجمله تحقیق و توسعه،تولید و بازاریابی نیز در دفتر مرکزی انجام می‌شد.درحالی‌که برخی از مراکز تحقیق و توسعه و عملیات تولیدی برای استفاده از مهارت‌های برون‌مرزی و کاهش هزینه‌ها به خارج برده شدند اما تمرکز اصلی آن‌ها بر کشورهای غنی بود.

درحالی‌که این رویکرد مزایای بسیاری دارد اما نوآوری معکوس را ناممکن می‌کند.تجارب ونكاترامان راجا،رئیس بخش پزشکی جنرال الکتریک در هند، دلیل آن را نشان می‌دهد.

بخش پزشکی جنرال الکتریک محصول تصویربرداری با اشعه‌ی ایکس به نام دسته‌ی جراحی می‌فروشد که در جراحی‌های ساده استفاده می‌شود.محصولی باکیفیت و گران‌قیمت که مخصوص بیمارستان‌های کشورهای ثروتمند طراحی شده است اما در هند به سختی فروش می‌رود.راجا متوجه این مشکل شد و در سال ۲۰۰۵ پیشنهادی در این زمینه ارائه داد.او خواهان توسعه،تولید و فروش محصولی ساده و ارزان‌تر شد.پیشنهاد راجا معقول بود اما پذیرفته نشد.

اگر شما مانند راجا، در کشوری درحال‌توسعه رئیس شعبه جنرال الکتریک بودید، مانعی که به‌طور دائمی بر سر راه شما قرار داشت عبارت بود از اینکه مسئولیت‌های رسمی شما نه شامل مدیریت عمومی می‌شود و نه توسعه محصول.مسئولیت شما این بود که محصولات جهانی جنرال الکتریک را در محل فروخته،توزیع کرده و خدمات آن را تأمین کنید و برای کمک به شرکت برای انطباق محصولات خود با نیازهای مشتریان اطلاعات در اختیار آن قرار دهید.از شما انتظار می‌رفت که درآمدهای سالانه را ۱۵% تا ۲۰٪ رشد دهید و از اینکه افزایش هزینه‌ها با نرخ بسیار کمتری رشد داشته باشد تا سودآوری افزایش یابد،اطمینان حاصل کنید.همچنین اکیداً در مقابل اجرای برنامه‌ها پاسخگو بودید.ازاین‌رو، یافتن زمان آزاد برای فعالیت‌های فوق‌برنامه‌ای نظیر تدوین پیشنهاد برای محصولی که طبق نیاز بازار محلی تهیه‌شده باشد،کاری چالش‌برانگیز و سخت بود.

البته همه‌ی این موارد در برابر مشکلات گام بعدی به چشم نمی‌آیند:پیش بردن پیشنهاد در شرکت. این کار مستلزم جلب‌توجه مدیر عمومی دفتر مرکزی در آمریکا است،کـه یکی دو سطح بالاتر از رئیس شما قرار دارد و با مراکز پزشکی مشهور دنیا در بوستون نسبت به درمانگاهی روستایی خارج از بنگلور آشنایی بسیار بیشتری دارد.بااین‌حال حتی اگر بتوانید جلسه‌ای ترتیب بدهید زمان محدودی به شما اختصاص داده می‌شود (در آن زمــان هنــد فقط ۱٪ کل درآمد جنرال الکتریک را تولید می‌کرد و به همین میزان فکر مدیران،با مسئولیت جهانی،را به خود مشغول می‌کرد).

اگر شما بسیار متقاعدکننده باشید،ممکن است برای مطرح کردن پیشنهادتان در داخل شرکت، دعوت شوید.اما هنگام ملاقات با رئیس تولید جهانی باید دلایلی عرضه کنید که نشان دهد پیشنهاد خاص شما از محصول جهانی ساده و کارآمد،اثربخش‌تر است.هنگام ملاقات با رئیس بازاریابی باید با نگرانی وی مبنی بر اینکه محصولی با قیمت کمتر،برند جنرال الکتریک را تضعیف نمی‌کند و فروش فعلی را از بین نمی‌برد،مقابله کنید.هنگام ملاقات با رئیس بخش مالی باید با نگرانی حاصل از کاهش کلی سودآوری به علت محصول ارزان‌قیمت روبرو شوید و هنگام ملاقات با رئیس بخش تحقیق و توسعه‌ی جهانی،باید توضیح دهید که چرا انرژی و توجه دانشمندان و مهندسان سازمان(ازجمله کسانی که در مراکز فناوری بازارهای نوظهور قرار دارند)باید از پروژه‌های خاص پیشرفته‌ترین مشتریانش که بیشترین پول را پرداخت می‌کنند،منحرف شود.

حتی اگر هرکدام از این مدیران شما را حمایت کنند و پیشنهاد تأیید شود،باز هم باید هر سال بر سر سرمایه با پروژه‌هایی که بازده زودتری دارند،رقابت کنید.البته در این میان برای حفظ شغل دائمی خود،باید نگران نتایج فصلی هم باشید.

جای تعجب نیست که تلاش‌های موفق برای توسعه‌ی محصولات بسیار متفاوت و جدید برای کشورهای فقیر بسیار کم بودند.

How does GE challenge itself

Part 1

October 2009

Harvard Business Review