جنگ نوآوری را متوقف کنید
تاریخ انتشار : ژانویه 2010
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
همه چیز از صحبتی ساده شروع شد.
هنگام کار با مشتری در یکی از شرکت‌های عضو فهرست فورچون ۵۰۰ ،پیشنهاد تشکیل گروه خاصی را برای اجرای راهبرد جدید رشــد داده و پیشنهاد کردیم:((فعلاً اسم تیم را گروه نوآوری بگذاریم.))
کارفرما چشم‌هایش را گرد کرد و گفت:((هر اسمی بگذارید به‌جز گروه نوآوری.این به‌اصطلاح گروه نوآوری قرار است چه‌کار کند؟ طوفان فکری به راه اندازد؟ تمام روز بنشیند و خلاق باشد؟ با مهربانی درباره‌ی فرهنگ‌سازمانی برتر صحبت کند؟ آن‌هم درحالی‌که نه انضباطی دارد و نه به کسی پاسخگو است؟ درحالی‌که بقیه‌ی مــا کارهای واقعی را انجام می‌دهیم؟))
این عصبانیت کارفرما فقط به خاطر دو کلمه بود:گروه نوآوری.
تجربه نشان داده که گروه‌های نوآوری نیز همین احساس خصومت را نسبت به افرادی که مسئول عملیات روزانه هستند دارند.فرهنگ واژگانی بزرگ و تحقیرآمیز شامل بوروکراتیک،رباتیک،جدی، سخت،ثابت،راکد،پوسیده،کنترل‌کننده و در آخر هم در یک‌کلام قدیمی.این رابطه غیردوستانه مشخص می‌کند که چرا اغلب مدیران اجرایی بر این باورند که هرگونه ابتکار و حرکت نوآورانه مستلزم تیمی است که از بقیه شرکت جدا و مستقل باشد.
اما این دیدگاه مرسوم ،بسیار ساده‌انگارانه و کاملاً اشتباه است.انزوا ممکن است دعواهای داخلی را خنثی کند اما نوآوری را هم خنثی می‌کند.واقعیت این است که حرکت نوآورانه را باید به‌صورت مشارکتی انجام داد تا بتوان به شکلی میان این دو گروه پل زد. درواقع مشارکتی بین گروهی اختصاصی و چیزی که ما به آن موتور عملکرد می‌گوییم.
موتور عملکرد،واحد مسئول حفظ و تداوم برتری عملیات جاری شرکت است.در نگاه اول چنین همکاری دوجانبه‌ای به نظر شدنی نمی‌آید اما نوآوری مقدمه‌ای برای همکاری این دو گروه است.تقریباًهمه‌ی تلاش‌های نوآورانه،مبتنی بر منابع و دانش موجود شرکت هستند(مبتنی بر نام و نشان تجاری، رابطه با مشتریان،قابلیت‌های تولیدی،تخصص فنی و غیره).بنابراین وقتی شرکتی بزرگ از گروهی می‌خواهد که نوآوری را در انزوا به‌پیش برند نه فقط انرژی خود را در تکرار داشته‌ها صرف می‌کند، بلکه مزیت اصلی خود نسبت به رقبای ضعیف و کوچک‌تر،یعنی دارایی عظیمش را نیز از دست می‌دهد.
در دهه‌ی گذشته ده ها تلاش نوآورانه را بررسی و برخی از بهترین نظریه‌های اصولی مدیریت مانند نظریه‌هایی مثل ایده‌های جیم مارچ درباره‌ی برقراری تعادل بین اکتشاف و بهره‌برداری و استدلال و ایده‌ی پال لاورنس و جی لورش که شرکت‌ها باید واحدهای سازمانی را هم ادغام و هم متمایز کنند،را شناسایی کرده و در این فرایند استفاده کردیم و درنهایت به این نتیجه رسیدیم که الگوی سازمانی پیشنهادی ما بسیار منعطف است.
این الگو،مشارکتی بین گروه اختصاصی و موتور عملکرد است که می‌توان آن را بر ابتکاراتی منطبق کرد که بسیاری از انواع نوآوری را به هم پیوند می‌دهد،مانند:پایدار و تحول‌آفرین،تدریجی و ریشه‌ای ،کسب‌وکارهای جدید و پروژه‌های جدید ریسک‌پذیر و .....
این مقاله نشان می‌دهد که چگونه غیرمحتمل‌ترین مشارکت‌ها را به کار بگیریم.
برای این کار سه‌گام لازم است.اول ببینید کدام وظایف را موتور عملکرد می‌تواند انجام دهد و کدام را باید به یک تیم اختصاصی سپرد.دوم،تیم اختصاصی مناسب را تشکیل دهید و در آخر مشکلات این شراکت را پیش‌بینی کنید و آن‌ها را کاهش دهید.پس از برداشتن این گام‌ها،در موقعیت مناسبی قرار دارید و می‌توانید ایده‌های فوق‌العاده خود را عملاً اجرا کنید.
خلاصه فصل
تیم‌های ویژه‌ای که به پروژه‌های نوآوری اختصاص می‌یابند با بقیه تیم‌های سازمان در تعارض قرار می‌گیرند.کارمندان مسئول کارهای عادی و روزمره سازمان،به نوآوران به‌عنوان تازه به دوران رسیده‌های بی‌انضباط نگاه می‌کنند و نوآوران نیز افراد عملیاتی را دایناسورهای بوروکراتیک می‌دانند.بنابراین کاملاً طبیعی است که این دو گروه متخاصم از هم فاصله بگیرند.اما گووینداراجان و تریمبل از دانشکده مدیریت تاک معتقدند که این کار کاملاً اشتباه است.تقریباًهمه‌ی حرکت‌های نوآوری مبتنی بر منابع و دانش موجود سازمان هستند.هنگامی‌که از گروهی خواسته می‌شود نوآوری را در انزوا به‌پیش برند،سازمان مزیت اصلی خود(پایگاه دارایی قدرتمند)را فدای رقبای ضعیف‌تر و کوچک‌تر می‌کند.بهترین رویکرد،برقراری مشارکت بین گروه اختصاصی و افرادی که سرآمدی شرکت را در عملیات جاری حفظ و برقرار می‌کنند(یعنی موتور عملکرد شرکت)،است.
چنین مشارکت‌هایی در راه‌اندازی موفقیت‌آمیز ناشر حقوقی وست لا، فناوری‌های لوسنت و 40-WD اصل اساسی بودند.برای نتیجه‌بخش کردن این شراکت،سه‌گام باید برداشته شود:اول تعیین شود موتور عملکرد کدام کارها را می‌تواند انجام دهد.فقط کارهایی باید به آن‌ها واگذار شود که جزئی از عملیات روزمره هستند،سپس باید گروه اختصاصی تشکیل‌شده تا مابقی کارها را انجام دهد و همچنین دیدگاه‌های خارجی هــم وارد گروه کرده و هنجارهای جدید ساخته شود.آخر از همه اختلافات به‌صورت مبتکرانه مدیریت شود.
نکته‌ی اساسی در اینجا،داشتن رهبری نوآور جهت ایجاد رابطه‌ی خوب با موتور عملکرد و همچنین داشتن مدیر ارشدی که از گروه اختصاصی حمایت کرده و منابع بلندمدت شرکت را اولویت‌بندی کند و همچنین درباره رقابت بر سر منابع تصمیم بگیرد،است.
سازمان‌دهی برای رشد
حتی در عصر اینترنت هم در اغلب دفاتر وکلا،کتابخانه‌ای پر از کتاب‌های سنگین و باشکوه خواهید یافت که شامل احکام پرونده‌های قدیمی هستند.قاضی‌ها با هر حکمی که صادر می‌کنند به حجم سوابقی که تصمیمات آینده را شکل می‌دهند،می‌افزایند(در آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر نظام به این صورت است).دانشجویان حقوق نیز ساعت‌ها وقت خود را برای تسلط بر ظرافت‌ها و پیچیدگی‌های سوابق تحقیقات صرف می‌کنند.
وست،کسب‌وکاری ۱۳۵ ساله،یکی از چندین ناشری است که مأموریت آن آسان کردن تحقیقات حقوقی است. در سال ١٩٩٦ پس‌ازاینکه وست را موسسه‌ی تامسون یا همان تامسون رویترز امروز خریداری کرد،پنج سال رشد دورقمی داشت،آن‌هم درست زمانی که صنعت انتشارات با سرعتی زیاد در حال تغییر از کتاب‌های چایی به پایگاه داده‌های آنلاین بود.اما در سال ۲۰۰۱ مشکل بزرگی پیش آمد،رشد شرکت،پس‌ازاینکه تقریباًهمه‌ی مشتریان به سامانه‌ی برخط انتشارات برای سفارش رجوع می‌کردند،تقریباً متوقف شد.
وست برای احیای رشد خود تمرکزش را بر توسعه‌ی محصولات قرار داد.مشتریانش یعنی دفاتر حقوقی،دفاتر وکلا و دانشکده‌های حقوق و نحوه‌ی کارکردشان را مطالعه کرد و متوجه شد که وکلا هیچ دسترسی ساده‌ای به منابع اساسی اطلاعات ندارند.برای مثال، شرکت‌های حقوقی برای بررسی راه‌حل‌های قانونی پرونده‌های پیشین،کارپردازهای خود را به دادگاه‌ها می‌فرستند تـا بـیـن آرشیوهای خاک گرفته،لایحه‌های قدیمی (اسنادی را که وکلا برای قضات و به‌منظور خلاصه کردن دعاوی می‌نویسند)را یادداشت کنند.
وست با پایگاه اطلاعاتی آنلاین از لایحه‌ها شروع کرده و به تولید مجموعه‌ی کالاهای دیجیتال جدید ادامه داد و تا سال2007 رشد طبیعی خود را به سالانه حدود ۷% رساند که رشد چشمگیری محسوب می‌شد چراکه تا قبل از آن درصد رشد میزان مشتریانش با سرعت بسیار کمی رشد می‌کرد.
در نگاه اول به نظر نمی‌آمد که توسعه‌ی پایگاه داده برای انواع مختلف اسناد،کار سختی برای وست باشد اما مایک ویلنز، مدیرعامل وقت و ارو باربر، مدیر توسعه‌ی محصول،بی‌درنگ متوجه شدند که پروژه‌ی لایحه به دلیل اندازه،پیچیدگی و عدم آشنایی،از توان موتور عملکرد وست خارج است و نیازمند گروه خاصی برای اجرای این پروژه هستند.درعین‌حال ویلنز و باربر مطمئن بودند که بخش‌هایی از پروژه را کارمندان فعلی شرکت هم به‌شرط همکاری دوجانبه با گروه جدید،می‌توانند انجام دهند.درنهایت،پروژه جدید لایحه با استفاده از سه‌گام گفته‌شده با موفقیت عرضه شد زیرا مشارکت اثربخشی بین گروه اختصاصی و موتور عملکرد برقرارشده بود.
پرسش‌های مهم حین انجام سه‌گام
پرسش هنگام تقسیم‌کار
1-آیا شرکت من در حال حاضر مهارت‌های لازم برای کلیه‌ی جنبه‌های پروژه را دارد؟
2-کدام بخش‌های پروژه‌ی نوآوری با روابط کاری موجود در موتور عملکرد،هم‌خوانی دارد؟
هنگام گردآوری اعضای گروه اختصاصی
1- ترکیب مناسب کارمندان داخل و خارج از سازمان چیست؟
2- سازمان‌دهی گروه باید چه تفاوتی با موتور عملکرد داشته باشد؟
3-کار این تیم چگونه سنجیده شده و به آن انگیزه داده شود؟
هنگام مدیریت مشکلات مشارکت
1-آیا فضای احترام متقابل وجود دارد؟
2-آیا اختلاف بر سر منابع به شکل مؤثری حل‌وفصل شده است؟
3-آیا کارمندان مشترک توجه کافی به پروژه‌ی نوآوری نشان می‌دهند؟
تقسیم‌کار
گام اول در شروع مشارکت تعریف مسئولیت‌های هر طرف است.به طبع می‌خواهید وظایف هر چه بیشتری به تیم موتور عملکرد واگذار کنید زیرا حضور دارد و به‌خوبی کار می‌کند اما باید توان موتور عملکرد را به‌طور واقع‌بینانه‌ای ارزیابی کنید.به‌طوری‌که بتواند برتری را در عملیات عادی حفظ کند.
تقسیم‌کار مناسب می‌تواند به شکل‌های مختلفی باشد(۹۰/۱۰، ۵۰/۵۰ یا ۱۰/۹۰)این نسبت به ماهیت پروژه و قابلیت‌های موتور عملکرد بستگی دارد.بنابراین چگونه باید تصمیم گرفت؟
موتور عملکرد دو محدودیت اساسی دارد.محدودیت نخست خیلی واضح است.هر کاری که خارج از قابلیت‌های افراد موتور عملکردی است،باید به گروه اختصاصی سپرده شود اما دومین محدودیت زیاد واضح نیست و به روابط کاری مربوط می‌شود.کاری که شخص A و شخص B می‌توانند باهم انجام دهند صرفاً تابعی از مهارت‌های A و مهارت‌های B نیست بلکه حاصل روشی است که A و B عادت دارند باهم کار کنند.تا زمانی که A و B در موتور عملکردی باهم کار می‌کنند،تغییر دادن ارتباط کاری آن‌ها بسیار مشکل خواهد بود.این ارتباط هر روز به دلیل مطالبات کاری مداوم تقویت می‌شود.BMW هنگام طراحی اولین خودروی هیبریدی با محدودیت دوم مواجه بود.
بنابراین موتور عملکردی فقط باید کارهایی را به عهده بگیرد که هم مسیر با افرادی است که کارهای مداوم را انجام می‌دهند.هم مسیر،هم سرعت و با مدیریت همان افراد.اگر توقع دیگری از موتور عملکردی داشته باشید،عملیات عادی نیز ازهم‌گسیخته می‌شود و این کار تضادهای بسیار عمیقی را میان عملیات نوآوری و مداوم ایجاد می‌کند،به صورتی که مدیریت موتور عملکردی ناممکن می‌شود.
در وست،ویلنز و باربر متوجه شدند که کارکنانشان بااینکه تخصص عمیقی در تصمیمات قضایی دارند (مانند احکام دادگاه عالی میراندا در مقابل آریزونا،براون در مقابل هیئت آموزش،رو در مقابل ود و.....) اما هیچ تخصصی در جمع‌آوری لایحه‌ها ندارند،به‌خصوص که این لوایح در دادگاه‌های بی‌شماری پراکنده بودند و پیگیری و مرتب‌سازی آن‌ها بسیار سخت بود(ده ها لایحه برای هر تصمیم قضایی وجود دارد).گروه اختصاصی در بهترین حالت باید مسئولیت مکان‌یابی و دریافت لوایح را به عهده می‌گرفت که آن‌ها برای این کار به متخصصان بیرون از شرکت نیاز داشتند.
ویلنز و باربر متوجه بحران دیگری نیز شدند.پروژه‌ی لوایح به‌طورکلی با روابط کاری میان گروه توسعه‌ی کالای وست،هماهنگی نداشت.این گروه که از ۵۰ کارشناس حقوقی تشکیل‌شده بود،در هر بازه‌ی زمانی روی چند ده پروژه کوچک کار می‌کرد که پروژه‌ای معمولی برای آن‌ها،اصلاح بانک اطلاعاتی وست بود که تنها دو یا سه نفر برای مدت چند هفته روی آن کار می‌کردند.این گروه سلسله مراتبی نبود و افراد در آن به یکدیگر وابستگی شدیدی نداشتند.درواقع در یک پروژه، مهم‌ترین روابط کاری یک توسعه‌دهنده کالا با یکی از هم‌رده‌های خود در واحد فناوری اطلاعات بود.
اما پروژه‌ی لوایح بسیار گسترده‌تر بود.این پروژه در سخت‌ترین شرایط به ۳۰ نفر تمام‌وقت نیاز داشت.توسعه‌دهندگان کالا باید به‌صورت جدیدی باهم کار می‌کردند،هر یک می‌بایست نقشی تخصصی به‌عنوان عضوی از تیم پروژه با ساختاری به‌شدت فشرده و درعین‌حال صمیمی بازی می‌کردند.کار کردن در این شرایط،برای کلیه کسانی که در این کار شرکت دارند،باعث ازهم‌گسیختگی و سردرگم کننده می‌شد.ازاین‌رو ویلنز و باربر تقریباً کل وظیفه توسعه محصول را به تیمی اختصاصی محول کردند.
بااین‌حال وظایف بازاریابی و فروش به موتور عملکرد محول شد.بازاریابی و فروش لوایح با بازاریابی و فروش وست لا تفاوت چندانی نداشت.خریداران یکسان بودند و تشریح ارزش پیشنهادی آن‌هم آسان بود. این کار را می‌شد به‌طور ساده به فرایندهای بازاریابی و فروش وست اضافه کرد و در همان مسیر و باهمان سرعت و باهمان افرادی که مسئولیت را بر عهده داشتند،انجام داد.گروه‌های فروش و بازاریابی نیز بخش‌هایی از موتور عملکرد بودند که ممکن است وظایف چندگانه داشته باشند.به چنین زیرمجموعه‌هایی کارکنان مشترک می‌گوییم.
چرا BMW چرخ را دوباره اختراع نکرد ؟
در قلب هر اتومبیل هیبریدی،یک ترمز احیاکننده قرار دارد.ترمزهای سنتی، انرژی ایجادشده براثر حرکت وسیله‌ی نقلیه را هدر می‌دهند و اصطکاک ایجاد می‌کنند اما ترمزهای احیاکننده این انرژی را می‌گیرند و مجدداً به کار می‌اندازند.هنگامی‌که اتومبیل حرکت خود را کند می‌کند، ژنراتوری الکتریکی که در داخل ترمز تعبیه‌شده است،باتری‌های بزرگ اتومبیل دوگانه‌سوز را شارژ می‌کند.
کریس بنگل، مدیر طراحی BMW از سرعت نامناسب پیشرفت تلاش‌های شرکت در تولید خودروی هیبریدی در سال ۲۰۰۷ ناامید شده بود.بنگل متوجه بود که ریشه‌ی مشکل به مهارت و تخصص مهندسی ربطی ندارد زیرا BMW کارشناسان مناسبی استخدام کرده بود.درنتیجه مشکل در ساختارها و فرایندهای رسمی شرکت بود.طبق روال عادی شرکت هیچ دلیلی برای گفت‌وگو میان کارشناسان باطری و کارشناسان ترمز وجود نداشت چراکه هیچ جریان کاری بین آن‌ها وجود نبود.
بنگل سرانجام تصمیم گرفت برای امکان‌پذیر شدن همکاری گسترده‌ای که میان کلیه کارشناسان درگیر در طراحی ترمز احیاکننده لازم بود،تیمی اختصاصی به وجود آورد و نام این تیم را زنجیره انرژی گذاشت.این تیم در رشد سرعت پیشرفت پروژه موفق بود.اگرچه برای این بخش از طراحی خودرو،به گروهی اختصاصی نیاز بود،اما سایر فعالیت‌های تولید اولین خودروی هیبریدی BMW (طراحی،مهندسی،فروش،بازیابی،توزیع و ....)را موتور عملکرد شرکت انجام داد.
تشکیل تیم اختصاصی
هنگامی‌که نیروها تقسیم و مجموعه مهارت‌های لازم شناسایی شدند،تشکیل تیم اختصاصی کار آسانی است.در درجه اول،بهترین افرادی را که می‌توانید از هر منبعی(انتقال از داخل،استخدام از بيرون،حتی خرید واحدهای کوچک)انتخاب کنید.سپس تیم را به‌نحوی‌که برای کار موردنظر بهترین شرایط را داشته باشد،سازمان‌دهی کنید.این فرایند به نحوی انجام دهید که گویی قصد تأسیس شرکت جدیدی را دارید.این رویکردی بود که لوسنت در راه‌اندازی واحد جدید به کار گرفت و به‌سرعت به شرکتی با درآمد سالانه ۲ میلیارد دلار تبدیل شد.
بیان کردن این اصول ساده اما به اجرا درآوردن آن‌ها بی‌نهایت دشوار است.شرکت‌ها عادت دارند که با واحدهای فرعی جدیدی که به وجود می‌آورند درست مانند بقیه بخش‌های شرکت رفتار کنند (مانند کد ژنتیکی که از پدر به فرزند منتقل می‌شود)،که این رویکرد می‌تواند بسیار مخرب باشد. چراکه اگر این واحدهای فرعی را موتورهای عملکرد کوچک در نظر بگیریم،با این روش به‌سرعت ابتکارات نوآوری متوقف می‌شوند.
رایج‌ترین منبع مشکل،تمایل به تشکیل گروه‌های اختصاصی از افراد داخل سازمان است.البته این تمایل قابل‌درک است زیرا طبیعی است که هنگام فکر کردن به مهارت‌هایی که نیاز است به یاد افرادی بیفتید که می‌شناسید.افراد داخل سازمان راحت‌تر شناسایی می‌شوند و به‌کارگیری آن‌ها معمولاً ازنظر اقتصادی به‌صرفه‌تر است و ریسک کمتری هم دارد چراکه کارمندان شناخته‌شده‌ای هستند و به دلیل آشنایی با سازمان و اعتباری که در آن دارند،می‌توانند به حل تعارضات میان گروه اختصاصی و موتور عملکرد کمک کنند.
مشکل اینجاست که گروه اختصاصی که همگی از افراد داخل سازمان تشکیل‌شده است،عملاً شبیه یک موتور عملکرد کوچک رفتار خواهد کرد.همه‌ی افراد،تعصبات و غرایز مشترکی دارند که ریشه در تاریخچه شرکت دارد.گذشته از این موضوع روابط کاری بر زندگی اثر گذاشته و پیوندهای محکمی هستند.همان‌طور که قبلاً گفتیم،برای کارکنانی که سال‌ها در کنار یکدیگر کارکرده‌اند،تغییر دادن شیوه‌ی تعاملی که با یکدیگر دارند،دشوار است.
درگیر کردن افراد خارجی حتی یک نفر از هر سه نفر، ابزار قدرتمندی برای این کار است افراد خارج از سازمان هیچ رابطه‌ی کاری بینشان نیست که بخواهد شکسته شود و آن‌ها باید روابط کاری جدیدی ایجاد کنند.یکی از امتیازات افراد خارجی این است که پیش‌فرض‌های دیگران را به چالش می‌کشند زیرا تعصبات و غرایز آن‌ها ریشه در تجارب شرکت‌های دیگر دارد.
مدیران نیز می‌توانند فرایند شکستن و بازسازی روابط کاری را با تدوین شغل‌های جدید،ایجاد سمت‌های جدید و ناآشنا و جابه‌جایی صریح قدرت در گروه تسریع کنند.جابه‌جایی قدرت مهم است،چون به‌ندرت لازم است که مرکز قدرت سنتی شرکت(مثلاً مهندسی) بر گروه اختصاصی نیز تسلط داشته باشد(مثلاً اگر مشتریان حرکت نوآورانه،به‌ظاهر محصول جدید بیش از عملکردش اهمیت بدهند).
انتخاب افراد مناسب و پرورش روابط کاری نوین،گام‌های اساسی در ساخت گروه اختصاصی اثربخش هستند اما باید به نیروهای دیگر شکل‌دهنده‌ی رفتارها نیز توجه شود.گروه‌های اختصاصی علاوه بر روابط کاری به معیارهای عملکرد،مشوق‌ها و هنجارهای فرهنگی متمایزی نسبت به موتور عملکرد نیاز دارند.
وست با ترکیب ۵۰/۵۰ از افراد خودی و غیرخودی گروهی اختصاصی گردآورد که متفاوت از کارکنان فعلی توسعه‌ی کالا بود.در این راستا کسبوکار کوچکی خریداری شد که مجموعه‌ی باارزشی از لوایح ازجمله اولین لایحه‌ی عرضه‌شده به دیوان عالی کشور آمریکا را جمع‌آوری کرده بود.وست با این کار،ده ها نفر را که اطلاعات فراوانی درباره‌ی لایحه داشتند اما هیچ رابطه‌ی کاری با گروه وست نداشتند،به جمع خود اضافه کرد.
رهبر پروژه‌ی لوایح، استیو اندرسون، فرایند ترکیب افراد خودی و غیرخودی را در گروهی ساختارمند آغاز کرد که به‌جای استفاده از هنجار وست در نحوه‌ی انجام کار (چـــه کسی مسئول چه‌کاری است؟چه کسی حق چه تصمیم‌گیری‌هایی را دارد و غیره)،او همه را در جلسه‌ای جمع کرد و گفت: ((این کاری است که باید انجام دهیم، به نظر شما چطور می‌شود آن را به‌پیش برد؟))
البته نحوه‌ی سازمان‌دهی این تلاش از روز اول مشخص نبود. ابتکارات نوآورانه در آغاز مبهم هستند. ساختار گروه اندرسون نیز با کسب تجربه‌ی بیشتر تکامل یافت.درنتیجه لازم نیست که ساختار گروه اختصاصی از ابتدا کاملاً واضح باشد،کافی است که گذشته‌ی شرکت مادر،آن را محدود نکند.
کار کردن در گروه اختصاصی اندرسون برای خودی‌هایی که عضو آن بودند، تجربه‌ی متفاوتی بود. آن‌ها استقلال کمتری داشتند و مجبور بودند همکاری بسیار نزدیکی با همتایانشان داشته باشند. برای این گروه کاملاً واضح بود که اگر اشتباهی انجام بدهند نه فقط خودشان،بلکه هم‌گروهی‌ها و شرکت را هم به زمین خواهند زد.بنابراین برخی با این انتقال مخالفت کردند و درنهایت به موتور عملکرد بازگشتند.شاید به نظر مایه‌ی تأسف بیاید اما درواقع نقطه عطف موفقیت اندرسون بود.
قاعده کلی واضح بود،اگر همه‌ی افراد خودی در گروه اختصاصی احساس راحتی بکنند،این تیم می‌تواند یک موتور عملکردی کوچک باشد(توجه داشته باشید که برای خودی‌ها مسیر روشنی برای بازگشت به موتور عملکرد پیش‌بینی‌شده باشد چراکه ابتکارات نوآوری اغلب شکست می‌خورند و افرادی که در آن‌ها فعالیت می‌کنند گاه در انجام وظایف خود با موفقیت روبه‌رو نمی‌شوند.شرکت‌هایی که راه خروجی را برای خودی‌ها فراهم می‌کنند،راحت‌تر می‌توانند افراد را به عضویت در گروه اختصاصی تشویق کنند).
اندرسون برای سروسامان دادن به گروه اختصاصی‌اش،مرز مشخصی میان استانداردها و ارزش‌های فرهنگی و موتور عملکرد کشید.وست، مدت‌ها استانداردهای کیفیتی خیلی بالایی را حفظ کرده بود. مشتریان برای اینکه تصمیمات قضایی(قانون را کاملاً رعایت کنند)درستی بگیرند،اطلاعات مطلقاً دقیق می‌خواستند.بنابراین وست،بررسی‌های چندمرحله‌ای و تدابیر حفاظتی را برای ذخیره‌ی اسناد در پایگاه داده اجرا کرده بود.فرایندی که معمولاً با اسکن کردن سند مکتوب آغاز می‌شد.اما به دلیل تعداد بسیار بالای لوایح که به اجرا درآوردن تدابیر احتیاطی جامع را غیرعملی می‌کرد،وست می‌بایست اندکی از وسواس نسبت به کیفیت انجام کار کم می‌کرد.علاوه بـر این مشتریان به‌راحتی نحوه‌ی استفاده و در دسترس بودن اطلاعات بیشتر اهمیت می‌دادند تا بی‌نقص بودن کار.
چرا لوسنت کسبوکار خدماتی را از پایه مهندسی کرد؟
در سال ۲۰۰۶ ،لوسنت قراردادی جهت کمک به یکی از شرکت‌های بزرگ ارتباطات راه دور برای متحول کردن شبکه‌اش امضا کرد.چهار سال قبل چنین قرارداد خدماتی عظیم، خارج از حد تصور بود.
پیش‌ازاین توانایی لوسنت در تولید کالا و پیشرفت‌های فناورانه در سخت‌افزارهای مخابراتی بود اما پس از ورشکستگی شرکت‌های دات کام،لوسنت به منبع تازه‌ای برای رشد نیاز داشت.بنابراین توجه خود را به خدمات معطوف کرد.
این شرکت،مهارت‌های فنی لازم را برای خدمات در اختیار داشت اما ساختار سازمانی آن به دلیل قدرت بیشتر کارمندان فنی نسبت به مدیران ارتباط با مشتری،اصلاً مناسب این کار نبود.سرعت عملیات خدماتی هفته‌به‌هفته بود.این سرعت تفاوت زیادی با چرخه‌های خرید سخت‌افزار مخابراتی که برخی از آن‌ها سال‌ها طول می‌کشید،داشتند.به همین دلیل،لوسنت متوجـه شد که تقریباً کل پروژه را باید به گروه اختصاصی واگذار کند.
لوسنت،گروه را به نحوی گردآوری کرد که انگار شرکت جدیدی تأسیس می‌کرد.مدیری(فردی کارآزموده در خدمات از EDS)از بیـرون شرکت استخدام کرده و چندین نیروی اجرایی خدماتی باتجربه نیز جذب کرد.او سیاست‌های نیروی انسانی جدیدی را که مشابه شرکت‌های خدماتی بود، به کار گرفت و همچنین کارت امتیاز عملکرد جدیدی را طراحی کرد که تأکید آن بــر به‌کارگیری نیروی کار بود،نه بازده سرمایه‌ی خط تولید.همچنین حقوق تحویل‌دهندگان خدمات را به نرخ به‌کارگیری آن‌ها پیوند زد.
نتیجه ؟ ظرف مدت چهار سال،گـروه خدماتی لوسنت بیش از ۲ میلیارد دلار درآمد کسب کرد.
پیش‌بینی و کاهش فشار
اشتباه نکنید،محافظت از مشارکتی سالم مشکل بزرگی است.تعارضات میان تلاش‌های نوآورانه و عملیات جاری،عادی هستند و به‌راحتی ممکن است تشدید شوند.تنش‌ها به رقابت،رقابت‌ها به خصومت و خصومت‌ها به جنگ‌هایی تبدیل می‌شوند که در آن دوام بلندمدت شرکت،بازنده‌ی اصلی است.
تفاوت بین این دو گروه بسیار عمیق است.مدیران موتور عملکرد تمایل دارند که اثربخش،پاسخگو،در محدوده‌ی زمان و بودجه و طبق انتظارات باشند.در هر شرکتی،رویکرد کلی(هر کار،فرایند و فعالیتی را تا حد امکان تکرارپذیر و پیش‌بینی پذیر شود)ثابت است اما تلاش نوآورانه کاملاً برعکس عمل می‌کند و ماهیت آن غیرعادی و نامطمئن است.این ناسازگاری‌ها به‌طور طبیعی به حرکت‌های ما در مقابل آن‌ها منجر می‌شوند.
رهبران،باید این تعارضات را با تقویت کردن رابطه‌ی سرشار از احترام متقابل،پاسخ دهند.رهبران گروه‌های اختصاصی باید به یاد بیاورند که سود حاصل از موتور عملکرد است که هزینه‌های نوآوری را پرداخت می‌کند و موفقیتشان بستگی به توانایی آن‌ها در به‌کارگیری دارایی‌ها دارد.همچنین باید به خاطر داشته باشند مقاومت موتور عملکرد،ناشی از تنبلی یا مقاومت غریزی در مقابل تغییر نیست و کاملاً برعکس، ناشی از تلاش افراد است که کارهای خوبی انجام می‌دهند و سعی دارند عملیات جاری را تا حد امکان به‌صورت اثربخش اجرا کنند.از طرفی رهبران موتور عملکرد نیز باید به یاد داشته باشند که هیچ موتور عملکردی برای همیشه دوام ندارد.اگر نوآوری را شورشیان بی‌پروایی که قصد بر هم زدن نظم برای رسیدن به رؤیایی مشکوک را دارند، قلمداد کنند درواقع آینده‌ی شرکت را در نظر نگرفته‌اند.
برای آنکه مشارکت موفق باشد،رهبر حرکت نوآورانه باید لحن مثبت و هم کارانه‌ای داشته باشد.دشمنی با موتور عملکرد سیاست کاری مناسبی نیست چون موتور عملکـرد در رقابت‌ها به دلیل بزرگتر و قوی‌تر بودن،همیشه برنده است.
دقیقاً به همین دلیل است که حتی بهترین رهبران نوآوری نیز،به پشتیبانی از بالا نیاز دارند.مدیران ارشد باید آن‌ها را حمایت کنند تا آن‌ها بتوانند بر اساس منافع بلندمدت شرکت عمل کنند و در صورت نیاز،خواسته‌های کوتاه‌مدت موتور عملکرد را نادیده بگیرند.این یعنی رهبر نوآوری باید به دو سطح بالاتر یا بیشتر از مدیرانی با بودجه‌های بـرابـر،پاسخگو باشد.برای مثال در 40-WD ،حرکت نوآورانه وابستگی مستقیم بـه مدیرعامل داشت.
لازم به ذکر است مدیر ارشدی که رهبر نوآوری به او پاسخگوست،باید مراقب باشد که فقط نوآوری را تشویق نکند.او باید نقش و اهمیت موتور عملکرد راهم ستایش کرده و یادآور پیروزی بلندمدت شرکت،مستلزم برنده بودن هر دو طرف است.
رهبر نوآوری و مدیرارشد همچنین باید اختلافات را پیش‌بینی و مبتکرانه آن‌ها را حل‌وفصل کنند. برخوردها ممکن است شدید باشد اما اگر تقسیم‌کار به‌درستی میان موتور عملکرد و تیم اختصاصی انجام‌شده باشد،این برخوردها قابل‌کنترل خواهند بود.رایج‌ترین اختلاف نیز بر سر منابع محدود است. هنگامی‌که فعالیت‌های نوآوری به‌علاوه‌ی عملیات جاری،ازحدمنابع محدود موتور عملکرد فراتر رود، انتخاب‌هایی باید انجام گیرد.
برخی مواقع این رقابت بر سر منابع محدود از طریق فرایندهای رسمی بودجه‌بندی انجام می‌گیرد. رهبران نوآوری اغلب به دنبال کسب تعهدات صریح از چند رهبر موتور عملکرد هستند که طی آن مدیرعامل به‌طور مستقیم درباره اختلافات تصمیم‌گیری کرده و نهایتاً این مذاکرات از طریق برنامه و بودجه‌بندی برای حرکت نوآوری به بهترین شکل حل می‌شوند.
در دیگر موارد رقابت بر سر جلب‌توجه کارکنان مشترک است برای رهبر نوآوری وسوسه‌انگیز است که فکر کند هنگامی‌که بودجه پروژه نوآوری تصویب شد،جنگ بر سر منابع پایان‌یافته است اما چنین نیست.هر یک از کادرهای مشترک هر روز درباره اینکه چه قدر از انرژی و زمان خود را صرف پروژه جدید کنند،تصمیم‌گیری می‌کنند.ممکن است قدرت متقاعدکنندگی و تأثیرگذاری رهبر نوآوری برای این منظور اهمیت بسیار داشته باشد،اما کافی نیست.برخی شرکت‌ها،مشوق‌ها و هدف‌های ویژه‌ای برای اعضای مشترک به وجود می‌آورند تا آن‌ها خواسته‌های نوآوری و عملیات عادی را برآورده کنند.برخی دیگر با گذراندن وقت با کارکنانشان پروژه‌های نوآوری را پشتیبانی می‌کنند.به این نحو کارکنان مشترک با رهبر نوآوری بیشتر به‌صورت یک مشتری برخورد می‌کنند تا یک مزاحم.
تضادهای عاطفی را هم باید در نظر گرفت. برخی خشم‌ها ریشه در تضادهای تجاری دارند(مثل احتمال اینکه حرکت نوآورانه بازار محصولات موجود را خراب کند).مدیران ارشد باید به‌وضوح استدلال کنند که حرکت نوآورانه در بلندمدت به نفع شرکت است و همه‌ی تلاش خود را برای رفع نگرانی ناشی از عدم امنیت شغلی،به‌کارگیرند.
در مواقع دیگر آزردگی صرفاً یک حسادت ساده است.اگر پروژه نوآوری مهم‌ترین پروژه شرکت تلقی شود،موتور عملکرد ممکن است احساس کند از حقوقش محروم شده است یا تیم اختصاصی ممکن است خود را دنبال کنندگان آزمایشی و موقتی قلمداد کند و احساس کند به حاشیه رانده‌شده است.برخی شرکت‌ها توانایی کار ثمربخش با شرکای داخلی را معیار مهمی در بازنگری عملکرد افراد قرار داده و به این صورت با تأثیرات این چالش برخورد کرده‌اند.
در وست پروژه لوایح با انواع تعارضات مواجه شد اما بر آن‌ها غلبه کرد.استیو اندرسون رهبری مناسبی در این زمینه انجام داد.او موتور عملکرد را شریک خود می‌دانست،نه رقیب.همچنین او از حمایت مدام دو رهبر ارشد شرکت مایک ویلنز و ارو باربر برخوردار بود.
ویلنز و باربر توجه زیادی به تضاد منابع نشان می‌دادند.هنگامی‌که باربر از کارکنان خواست به پروژه‌ی لوایح کمک کنند،منافع و کمبودها را برای آن‌ها به‌روشنی تشریح کرد.در برخی موارد نیز نیروی کار موقتی استخدام کرد تا کارهای عادی،مثل جابه‌جایی اسناد را انجام دهند.به‌این‌ترتیب اولویت‌های نوآوری و عملیات روزانه را تحقق بخشید.
در این میان اندرسون با درک اهمیت انگیزه دادن به کارکنان مشترک با همراهی تیمش،علاوه بر فعالیت‌های دیگر،با تهیه نمایشی طنزگونه بر اساس سریال تلویزیونی پری میسون توجه خود را به آن‌ها نشان داد.این نمایش در عین اینکه نمایانگر زندگی واقعی یک وکیل بود،نشان می‌داد محصولی نظیر بانک اطلاعاتی لوایح ارزش بسیاری دارد.
هر سه رهبر،تنش‌های عاطفی را پیگیری می‌کردند و با پیشرفت پروژه لوایح متوجه شدند که موتور عملکرد احساس می‌کند از پروژه‌ی فریبنده کنار زده شده است.رهبران با تأکید بر اهمیت کسبوکار هسته‌ای و اصلی و برگزاری رویدادهایی که در آن‌ها از همه‌ی افراد گروه اختصاصی و موتور عملکرد تمجید و قدردانی می‌شد،با آن احساس برخورد کردند.
WD-40 چگونه حساسیت‌ها را کاهش داد؟
گری ریج، مدیرعامل 40-WD برای توسعه رشد سازمانی،تیمی برای توسعه محصولات برجسته به وجود آورده و آن را تیم «فردا» نام‌گذاری کرد.این تیم شامل محققان تازه استخدام‌شده و شرکای جدید بیرونی بود.یکی از اولین تلاش‌های این تیم توسعه قلم روان‌ساز بود که استفاده از 40-WD را در فضاهای فشرده و کوچک میسر می‌کرد.هرچند این محصول نوآوری بزرگی به نظر نمی‌آمد اما چالش‌های تکنولوژی به‌کاررفته در آن زیاد بودند و توسعه محصول ماه‌ها طول کشید.
از گذشته،گروه بازاریابی 40-WD وظیفه‌ی توسعه‌ی محصولات را که شامل تلاش‌های عــادی برای بهبود،بازسازی یا بسته‌بندی مجدد محصولات موجود است را بر عهده داشت.اما ایــن بـار،تیم بازاریابی مسئولیت مشارکت با گروه فردا را برای تجاری‌سازی پیشنهادهایش بر عهده گرفت. شناسایی منابع تضاد و اختلاف در این مشارکت کار سختی نیست.اول، برخی از کارکنان بازاریابی احساس می‌کردند که چالش جذاب توسعه‌ی محصولات با فناوری جدید، باید به آن‌ها داده می‌شد. همچنین محدودیت منابع وجود داشت.آیا گروه بازاریابی زمان و منابع محدودش را برای محصولات آزمایشی هزینه می‌کرد یا محصولاتی که عملکردشان را اثبات کرده بودند؟درنهایت، بازاریابی نگران بود که پیشنهادهای جدید گروه فردا بازار محصولات موجود را خراب کند.
گراهام میلنر و استفانی باری،رهبران گروه فردا با رویکردی همکارانه به‌ویژه با رئیس بازاریابی،این اختلاف‌ها را رفع کردند.آن‌ها اطلاعات را به اشتراک گذاشتند،سیاست شفافیت را اتخاذ کردند و برنامه‌هایشان را به‌دقت ضمن پیش‌بینی گلوگاه‌ها و تضاد منابع،با بازاریابی هماهنگ کردند.میلنر و باری که می‌دانستند چنین تضادهایی را فقط شخص مدیرعامل می‌تواند حل کند،اطمینان حاصل کردند که ریج از ابتدا در جریان کار باشد تا بتواند اولویت ها را تعیین کند.زمانی که ریج متوجه ضرورت این کار شد،نیروهایی را به گروه بازاریابی اضافه کرد تا مطمئن شود که توان کافی دارد.
برای نشان دادن اهمیت بلندمدت این قلم،ریج همه‌جا پیش نمونه‌ای از کالای جدید پاک‌کننده‌ی جیبی را به همراه داشت.این کار توجهی را که تیم فردا به آن نیاز داشت در اختیار آن‌ها می‌گذاشت اما درعین‌حال،در ابتدا بعضی از افراد تیم بازاریابی احساس طردشدگی داشتند.ریج،میلنر و باری نیز به‌سرعت متوجه شدند که جشن گرفتن دستاوردهای گروه اصلی شرکت نیز به همان اندازه اهمیت دارد.
ریج گام‌های دیگری هم برداشت که موفقیت 40-WD را گسترش داد.او روشن ساخت که همه‌ی کارمندان درگیر در همکاری‌های درون شرکت را ازنظر اثربخشی،ارزیابی خواهـــد کرد.او همچنین توانست نگرانی ناشی از خراب شدن بازار را با گردآوری داده و به اشتراک گذاشتن تحلیل‌هایی که نشان می‌دادند پاک‌کننده‌ی جیبی فروشی کاملاً افزایشی دارد،کاهش دهد.
مدیریت غیرممکن‌ترین شراکت‌ها
استقبال از پایگاه داده لوایح وست، فراتر از حد انتظار بود.درواقع شرکت با طوفانی از درخواست‌ها برای توسعه پایگاه داده جهت اضافه کردن حوزه‌های قضایی جدید،مواجه شد.بنابراین در این راستا پروژه‌های دیگری را هم آغاز کرد.پروژه‌هایی مانند پایگاه داده‌ی جدید،شهادت متخصصان و دفتر ثبت دعاوی حقوقی در دادگاه‌ها.
فرمول سازمانی برای این پروژه‌ها همیشه ثابت نبود.برای مثال،هنگامی‌که وســت کالایی به نام پیر مانیتور را تولید کرد،همه‌ی امور را ازجمله توسعه و تجاری‌سازی، بر عهده‌ی گروه اختصاصی گذاشت.پیر مانیتور داده‌هایی را فراهم می‌کرد کـه بـه شرکت‌های حقوقی امکان مقایسه عملکردشان با رقبا را می‌داد.به دلیل اینکه فروش پیر مانیتور نیازمند مجموعه مهارت‌های متفاوت و چرخۀ طولانی‌تری بوده و مشتری هدف نیز متفاوت بود،وست تصمیم گرفت فروش و بازاریابی را هم به تیم اختصاصی واگذار کند.در این راستا برای هماهنگی در اتخاذ رویکردی کلی،نیروی فروش پیر مانیتور با نیروی فروش موتور عملکرد همکاری کردند.لازم به ذکر است بااینکه وست غالباً محصولاتش را به کتابخانه‌های حقوقی می‌فروخت اما پیر مانیتور به‌طور مستقیم به مدیرعاملان فروخته شد.
سرگذشت وست ارزش مطالعه دارد. این شرکت در شرایطی با موفقیت روبه‌رو شد که دیگران با شکست مواجه می‌شدند.علت آن‌هم واضح است،آن‌ها متوجه شدند که نوآوری چیزی نیست که در داخل یا در خارج سازمان روی دهد و اینکه نوآوری مستلزم جنگ یک تازه به میدان آمده با دستگاه سازمانی موجود نیست،برعکس نوآوری نیازمند شراکت میان تیمی تازه تشکیل‌شده و تیمی دیرپاست.
هرچند این شراکت‌ها چالش‌برانگیزند اما قابل مدیریت بوده و کاملاً ضروری‌اند.درواقع، نوآوری بدون آن‌ها راه به‌جایی نمی‌برد.
Stop the innovation war
January 2010
Harvard Business Review
