کاتالیزورهای نوآوری

کاتالیزورهای نوآوری

تاریخ انتشار : ژوئن  2011

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

اسکات کوک در سال 2007 وسط یک ارائه‌ی پنج‌ساعته با پاورپوینت متوجه شد که او مانند استیوجابز نیست.ابتدا ناراحت شد چون کوک مانند بسیاری از کارآفرینان دوست داشت شرکتی مانند اپل، طراحی محور و متمرکز بر نوآوری که هرساله با محصولاتش مشتریان را شگفت‌زده می‌کند،داشته باشد.اما این نوع موفقیت نیازمند فردی با دورنمای وسیع و قدرتمند در رأس شرکت است.

این مقاله توضیح می‌دهد که چگونه کوک و همکارانش در شرکت توسعه نرم‌افزار اینتوئیت توانستند الگوی دیگری برای مدل استیوجابز بیابند که اینتوئیت را به شرکتی نوآور و طراحی محور تبدیل کرد.

اینتوئیت با این الگو نشان داد هر شرکتی صرف‌نظر از اینکه در چه سطحی قرار دارد اگر واقعاً بخواهد،می‌تواند تحولی اساسی ایجاد کند.

خلاصه فصل

چند سال پیش شرکت توسعه نرم‌افزار اینتوئیت متوجه شد که به رویکرد جدیدی برای سامان دادن به فروش خود نیاز دارد.شاخص خالص پیشبرد شرکت در حال کاهش و درصد معرفی محصولات جدید شرکت از سوی مشتریان به دیگران بسیار ناامیدکننده بود.بنابراین اینتوئیت جلسه‌ای دوروزه در خارج از شرکت برای سیصد نفر از مدیران ارشد خود ترتیب داد که هدف از این گردهمایی تأکید بر نقش طراحی بر نوآوری بود.یک روز از این جلسه به برنامه‌ای تحت عنوان طراحی برای لذت(D4D)اختصاص یافت.

محور صحبت‌های آن روز ارائه‌ی اسکات کوک،بیانگذار اینتوئیت بود.کوک در حین ارائه پنج -ساعته با پاورپوینت متوجه شد که نمی‌تواند استیو جابز دیگری باشد.گرچه مدیران برحسب وظیفه به او گوش می‌دادند اما فضای جلسه خسته و بدون انرژی بود.بااین‌حال اقدام بعدی که در آن مدیران در طراحی به چالش کشیده می‌شدند،پیش نمونه می‌ساختند،بازخورد می‌گرفتند و تکرار و اصلاح می‌کردند،جو حاکم بر فضا را عوض کرده و مدیران را مجذوب کرد.

نتیجه نهایی تشکیل گروهی نه نفره از طراحان شرکت تحت عنوان کاتالیزورهای نوآور بود که برای کمک به هر گروه کاری که مشغول به ساخت پیش نمونه،آزمایش کردن و شناخت نیاز مشتریان بودند،آماده بودند.

این فرایند شامل طوفان درد(برای شناخت بیشترین نیاز مشتری)،جلسه‌ی راه‌حل(برای ایجاد و غربال کردن راه‌حل‌های احتمالی) و در آخر جلسه‌ی کد(برای نوشتن کد خوبی که بتوان در عرض دو هفته به مشتری تحویل داد)است. D4Dباعث شد کارمندان بتوانند به‌جای فکر کردن به راضی کردن مشتریان،روی خوشحال کردن آن‌ها تمرکز کنند.

تولید ایده

هم‌زمان با به‌کارگیری سامانه مشهور شاخص خالص پیشبرد (NPS) در سال2004، تحول اینتوئیت آغاز شد.این سامانه که توسط رایچهلد تولیدشده بود،با پاسخ‌دهی به یک پرسش ساده توسط مشتریان عمل می‌کرد: از 0 تا10 چه میزان امکان دارد که این محصول یا خدمت را به همکار یا دوستتان پیشنهاد دهید؟

 امتیاز خالص NPS یک شرکت از تفاضل درصد پشتیبانان و درصد منتقدین محاسبه می‌شود که در اکثر اوقات امتیاز مخالفان و منتقدان در بازه 0 تا6 بود.بی‌تفاوت‌ها 7 یا 8 و پشتیبانان و علاقه‌مندان 9 یا 10 امتیاز می‌دادند.

اینتوئیت در چند سال اول به دلیل استفاده از برخی ابتکارات بازاریابی شاهد رشد چشمگیر NPS خود بود.اما در سال2007 رشد NPSمتوقف شد.دلیل آن نیز کاملاً واضح بود:اگرچه اینتوئیت توانسته بود مخالفان خود را به‌طور محسوسی کاهش دهد اما درصد رشد پشتیبانان هم رشد چندانی نداشت و میزان توصیه محصولات جدید به دیگران هم بسیار ناامیدکننده بود.

واضح است که اینتوئیت باید راهی برای سروسامان دادن به مشتریانش پیدا می‌کرد.کوک(عضو هیئت‌مدیره پروکتر اند گمبل)با معاون طراحی،نوآوری و راهبرد شرکت،کلادیا کوچکا مشورت کرده و درنهایت با استیو بنت ،مدیرعامل اینتوئیت تصمیم گرفتند که در گردهمایی دوروزه با 300 نفر از مدیران ارشد شرکت،بر نقش طراحی در نوآوری گفت‌وگو کنند.در پی آن کوک برنامه‌ی یک‌روزه‌ای بانام طراحی برای لذت(D4D) ترتیب داد.رویدادی که هدف آن تبدیل اینتوئیت به شرکتی پیش‌رونده با طراحی بود.

محور صحبت‌های گردهمایی،همان ارائه پاورپوینت پنج‌ساعته بود که در آن کوک از شگفتی‌های طراحی و استفاده از آن برای جلب مشتری صحبت کرد.همان‌طور که انتظار می‌رفت،چون کوک مؤسس شرکت بود،مدیران برحسب وظیفه کاملاً به سخنانش گوش دادند و در انتها با احترام او را تشویق کردند.بااین‌حال برخلاف توجه به ایده‌های ارائه‌شده،انرژی و شور کمی در فضا وجود داشت و کوک با درک این موضوع از واکنش و رفتار مدیران ناامید شد.

بااین‌حال اگرچه رویداد اصلی کاملاً عادی به پایان رسید اما در ادامه کوک با دعوت از استادیاری جوان از دانشگاه استنفورد به نام الکس کازاکس،جو حاکم بر فضا را عوض کرد.کازاکس هم مانند کوک کار خود را با ارائه‌ی پاورپوینت شروع کرد و بعد از ده دقیقه آن را تمام کرده و در مابقی زمان خود در  قالب تمرین مشارکتی مدیران را به چالش کشید:مدیران باید پیش نمونه می‌ساختند، بازخورد می‌گرفتند و کار را تکرار و اصلاح می‌کردند.این چالش با استقبال گسترده‌ی گروه روبه‌رو شد.

بعد از اتمام ارائه،کوک به‌صورت غیررسمی از شرکت‌کنندگان درباره برداشتشان از جلسه نظرخواهی کرد. مدیران معتقد بودند دوسوم آموخته‌های آن‌ها از تمرین مشارکتی بوده است که این نتیجه کوک را به تفکر واداشت.شاید او استیوجابز بعدی نباشد یا اصلاً شاید شرکتش به استیوجابز نیازی هم نداشته باشد.آیا با چند ابزار،هدایت و تمرین، شرکت می‌تواند در نوآوری و جلب رضایت مشتریان موفق شود؟

از ایده تا نوآوری

اینتوئیت هم مانند اکثر شرکت‌های پیشرو در فناوری،طراحان واسط کاربر،طراحان گرافیک و سایر طراحان را در قسمت‌های مختلف شرکت به کار گرفته بود.کوک برای مدیر طراحی ماهر و جوانی به نام کارن هانسون سؤالی مطرح کرد: ((برای پیشبرد طراحی در اینتوئیت چه باید کرد؟))

هانسون متوجه شد که شرکت به برنامه‌ای منظم نیاز دارد تا به‌جای صحبت درباره‌ی D4D،آن را اجرا کند.او کوک را ترغیب کرد تا تیمی از مربیان طرح اندیش تحت عنوان کاتالیزورهای نوآور تشکیل دهد تا بتوانند به مدیران اینتوئیت در طراحی‌ها و ابتکاراتشان کمک کنند و در این راستا هانسون نه نفر را به‌عنوان همکارانش انتخاب کرد.آموزش و توسعه،دستور کار اصلی آن‌ها در سال مالی 2009 بود.

درروند انتخاب این نه نفر،هانسون به دنبال افرادی بود که دید وسیعی درباره‌ی طراح بودن داشتند. فارغ از ایجاد واسط کاربر گرافیک که جذاب و ساده باشد،باید به این فکر کنند که آیا نرم‌افزار مشکل کاربر را به شکل مطلوبی حل می‌کند؟

او می‌خواست که مربیانش به‌جای حل مشکل با تکیه‌بر استعداد خودشان،به گفت‌وگو با کاربران و حل مشکلات به کمک همکاران علاقه‌مند باشند چراکه اگر این افراد می‌خواستند در مربیگری دیگران درزمینهٔ تفکر طراحی موفق باشند،به شخصیتی برون‌گرا با مهارت‌های اجتماعی خوب نیاز داشتند.

درنهایت هانسون دو نفر نماینده مستقیم از واحد کاری خودش و هفت نفر از واحدهای دیگر شرکت  که از شاخه‌های مختلف اینتوئیت(طراحی،پژوهش،مدیریت کالا و مسئولینی مانند طراح واسط کاربری،پژوهشگر،طراح تأمین و تجهیز نیروی انسانی و مدیر کالا)بودند،دعوت کرد.

این گروه که شامل شش زن و چهار مرد بود،افرادی بانفوذ ولی یکی دو سطح پایین‌تر از مدیریت بودند(به بدنه شرکت بیشتر از رأس هرم سازمانی نزدیک بودند)که همگی مشتاقانه همکاری کردند.

کوک و هانسون برای شروع ایجاد تفکر طراحی در شرکت،مجموعه‌ای از گردهمایی‌های D4D ترتیب دادند.این گردهمایی‌ها که معمولاً بیش از هزار کارمند در آن شرکت می‌کردند،توانسته بود موفقیت چشمگیری درزمینهٔ ی ایجاد شادی و رضایت برای مشتری کسب کند.

سخنرانان این جلسات نیمی از اینتوئیت و نیم دیگر شامل مدیرعامل و مؤسس فیلیپ ویدئو،دانشمند ارشد داده فیس‌بوک و رئیس اپل استورز بودند.

در این گردهمایی‌ها ضمن به نمایش گذاشتن بهترین موفقیت‌های D4D تا آن زمان،شیوه‌های رسیدن به آن‌ها نیز بیان شد.کارمندانی که باهم کار می‌کردند،تشویق شدند تا باهم در گردهمایی شرکت کنند و از آن‌ها خواسته می‌شد که به‌عنوان نماینده گروه توضیح دهند که بعد از شرکت در گردهمایی در کدام قسمت کارشان تغییر ایجاد خواهند کرد.    

برای اطمینان از این‌که مدیرانی که به طراحی فکر می‌کنند از شروع این فرایند نهراسند،یا از تلاش برای انجام دادن کاری که تجربه کمی در آن دارند ناامید نشوند،یا به دلیل نیاز به استخدام مشاور طراحی از بیرون معطل نشوند،کاتالیزورهای نوآوری هانسون،آماده کمک کردن به همه گروه‌های کار بودند(کمک برای ساختن پیش نمونه‌ها، انجام دادن آزمایش‌ها و شناخت نیاز مشتریان).البته این خطر وجود داشت که بار بیش‌ازحدی بر دوش کاتالیزورها قرار گیرد و اثربخشی آن‌ها پایین بیاید. بنابراین هانسون محدودیتی برای دسترسی به آن‌ها وضع کرد.درنتیجه از آن‌ها خواسته شد که در کل 25 درصد از وقت خود را به پروژه‌هایی از اینتوئیت اختصاص دهند.

 هانسون ارتباط نزدیک خود با مدیرانی که با کاتالیزورها همکاری می‌کردند را حفظ کرد تا مطمئن شود کاتالیزورها فقط به مشکلات بزرگ این مدیران رسیدگی می‌کنند. او متوجه شد که اگر قرار باشد همین سیر طراحی حفظ شود،مربیان او باید سالی سه یا چهار پیروزی مشهود و برجسته به دست آورند.

لازم به ذکر است که از پایین‌ترین سطوح سازمان هم کمک می‌رسید. در سال ۲۰۰۸ دو نفراز کارکنانی که تنها چهار ماه برای اینتوئیت کار کرده بودند،شبکه اجتماعی آنلاینی برای D4D طراحی کردند که در سال بعد با رضایت مدیریت اما بدون حمایت مستقیم او،به بازار عرضه شد.این پلتفرم جدید که نامش را برین استورم (طوفان فکری)گذاشتند،توانست در سال اول 32 ایده‌ی موفق را تولید کرده و به بازار عرضه کند.

از ارائه تا آزمایش

به‌طور سنتی تصمیم‌گیری در اینتوئیت بر مبنای ارائه‌ی پاورپوینت صورت می‌گرفت.تمرکز مدیران بر تولید محصولی عالی و ارائه‌ای فوق‌العاده برای رئیس‌هایشان بود.بر اساس این روش ابتدا مدیران اینتوئیت به ایده‌ها رأی می‌دادند و سپس سعی می‌کردند آن‌ها را به مشتری‌ها عرضه کنند. بنابراین مؤلفه‌ی اصلی D4D تغییر دادن کانون تمرکز از ارائه‌های مدیریتی به مشتری مداری بود. هانسون و کوک متوجه شدند که خیلی بهتر است با آزمایش به‌صورت مستقیم از مشتریان، نتیجه‌گیری کنند.

امروزه نوآوری‌های D4D با چیزی که اینتوئیت طوفان درد می‌نامد،شروع می‌شوند.طوفان درد فرایندی است که آن را ریچل ایونز و کیم مک نیلی، دو کاتالیزور نوآوری ایجاد کردند.هدف این فرایند یافتن مهم‌ترین مشکل مشتریان(نقطه‌ی درد)است تا اینتوئیت آن را برطرف کند.

در فرایند طوفان درد اعضای گروه به‌جای آنکه در دفاتر اینتوئیت بنشینند و تصور کنند مشتریان چه می‌خواهند،با آنان صحبت می‌کنند و در دفاتر یا منازلشان ملاقاتی با مشتریان ترتیب می‌دهند.این کار معمولاً پیش‌داوری‌ها را از بین می‌برد.برای نمونه، پیش از طوفان درد برای محصولی فروش محور، گروه متقاعد شده بود که گرایش محصول باید رشد کسب‌وکار باشد اما طوفان درد نشان داد که رشد کسب‌وکار به نظر مشتری خیلی مبهم است؛معنی آن می‌توانست افزایش درآمد از مشتریان فعلی(که نقطه‌ی دردشان نبود) یا خرید کسب‌وکارهای مشابه و کوچک‌تر(این هم نقطه‌ی درد نبود، اگرچه گران تمام می‌شد)باشد.نقطه‌ی درد واقعی، جلب مشتریان جدید با تلاش‌های فروش سازمانی بود.مشتری را پیدا کن مفهوم برنده‌ای بود که مانند لیزر محل دقیق درد را نشانه می‌گرفت.

سپس در عرض دو هفته گروه جلسه‌ی راه‌حل ترتیب می‌دهد که افراد در این جلسه برای رفع نقاط درد محصول یا خدمتی که مشخص کرده‌اند،راه‌حل ارائه کرده و به آن‌ها رسیدگی می‌کنند.سپس راه‌حل‌ها را غربال می‌کنند تا فهرست کوتاهی برای پیش نمونه ساختن و آزمایش کردن باقی بماند.

در روزهای اول پیش نمونه‌سازی،این راه‌حل‌ها در فرایند توسعه نرم‌افزار شرکت پیاده می‌شدند اما کاتالیزورهای نوآوری متوجه شدند که بهترین روش پیشروی این است که هر چه سریع‌تر نرم‌افزار اولیه به دست مشتری برسد،این کار به آن‌ها کمک می‌کرد متوجه شوند آیا نرم‌افزار تهیه‌شده قابلیت لازم را دارد یا نه و اگر چنین است برای بهبود آن چه‌کاری باید انجام داد.بنابراین،سومین گام آن بود که به‌سرعت به سراغ انبوه کردن کد بروند البته نه با این هدف که برنامه‌ای بنویسند که هیچ نقصی نداشته باشد بلکه تهیۀ برنامه‌ای که آن‌قدر خوب است که دو هفته پس از جلسه‌ی راه‌حل بتوان آن را به مشتری عرضه کرد.ازاین‌رو پیشرفت از طوفان درد به اولین بازخورد کاربران درباره محصول جدید،معمولاً فقط چهار هفته طول می‌کشید.

بیایید به چند مثال نگاهی بیندازیم.

هنگامی‌که گروه مالیاتی اینتوئیت به فکر نرم‌افزارهای موبایل افتاد،کارول هاو (مدیر پروژه و کاتالیزور نوآوری)کار را با بررسی مشتری شروع کرد. تیم پنج‌نفره‌ی او به بررسی ده ها کاربر تلفن‌های هوشمند پرداختند.جست‌وجوی آنان به‌سرعت به افراد جوان محدود شد.افرادی که سطح درآمدشان ساده‌ترین اظهارنامه‌های مالیاتی را ایجاد می‌کرد.گروه اینتوئیت به‌سرعت راه‌حل‌های متعددی ارائه کرده و آنان را به‌طور هفتگی با مشتریان در میان می‌گذاشت.آن‌ها جمعه با مشتریان جلسه برگزار می‌کردند و خلاصه‌ی چیزهایی را که دوشنبه قبل جمع‌بندی کرده بودند،مطرح می‌کردند. راه‌حل‌ها را سه‌شنبه به طوفان فکری می‌گذاشتند.روز چهارشنبه آن‌ها را طراحی می‌کردند و پنجشنبه پیش از اینکه مشتریان را مجدداً ملاقات کنند،کد نویسی می‌کردند.تیم به کمک این مرور و تکرار توانست چندین نیاز جالب و مهم را کشف کند.

آن‌ها نمونه‌ی آزمایشی نرم‌افزار به نام اسنپ تکس را در ژانویه‌ی ۲۰۱۰ راه‌اندازی کرده و در ژانویه ۲۰۱۱ در سطح ملی توسعه دادند.نرم‌افزار حاصل،در فروشگاه‌های اپل و اندروید4.5ستاره دارد و شاخص خالص پیشبرد آن۸۰ به بالا است.

استخدام کاتالیزورهای نوآوری

در سال 2008،کارن هانسون این ایمیل را برای برخی از همکارانش در اینتوئیت ارسال کرد:

موضوع: فاز دوم طراحی برای لذت-ما به کمک شما نیاز داریم.

شما برای پیشبرد مرحله دوم D4D در اینتوئیت انتخاب‌شده‌اید.(مجوز همکاری شما با ما را مدیرتان صادر کرده است).شما می‌توانید اینتوئیت را به یکی از اصلی‌ترین شاخص‌های طرح اندیشی تبدیل کنید.

افراد دیگری هم هستند،اما ما به کمک شما نیاز داریم تا ایده‌های بهتری برای عمیق‌تر کردن تفکر در طراحی در سازمان مطرح کنید.

وظایف شما :

1. شرکت فعال در کارگاه طوفان فکری یک‌روزه که در اوایل آگوست برای بررسی کارهایی که می‌توانیم(به‌عنوان نیروی تفکر طراحی و به‌عنوان شرکت مادر) جهت ارتقاء سطح D4Dانجام دهیم.اسکات نیز تمام روز در این برنامه شرکت خواهد کرد تا از ایده‌ها و برنامه‌های ما مطلع شود و به آن‌ها پاسخ دهد.

2. تعهد به پیاده‌سازی ابتکاراتی که در جریان کارگاه ماه آگوست تدوین خواهند شد.

3. تبدیل‌شدن به رهبری برجسته D4D در سراسر اینتوئیت(برای مثال کمک به آموزش جلسه  و کارگاه مقدماتی D4D،کمک به بدنه‌ی دانش D4Dاز طریق سامانه‌های موجود یا آتی،تائید صحت تصمیمات مدیران اجرایی اینتوئیت).

4. مربی و تسهیل‌کننده D4Dبرای کل شرکت (برای مثال، مربیگری گروه‌های مهم درزمینهٔ طوفان فکری،بازنگری طراحی‌ها و غیره).

کل مدت تعهد شما حدود دو روز در ماه خواهد بود و ما حاضریم با برنامه کاریتان کنار بیاییم. درصورتی‌که برای سال مالی ۲۰۰۹آمادگی همکاری دارید به من اطلاع بدهید تا تاریخ کارگاه ماه آگوست را روی تقویم‌های همه ذکر کنم. در حال حاضر می‌خواهیم کارگاهی حضوری را در روزهای ۴، ۵ یا ۶ام ماه آگوست در مانتین ویو برگزار کنیم.

 مثال بهتری از هند داریم.در سال ۲۰۰۸ ، اعضای گروه هند ایده‌ای ارائه کردند که فارغ از آماده‌سازی مالیاتی و دیگر محصولات اصلی اینتوئیت آمریکایی،که هیچ‌یک از آن‌ها احتمال نداشت در هند موفقیت‌آمیز باشند،این ایده که خدمتی به کشاورزان فقیر هندی بود آن‌قدر برای اینتوئیت جالب بود که دیپا باچو،یکی از مدیران باسابقه توسعه شرکت را بر آن داشت که آن را بررسی کند.باچو و یک مهندس دیگر هفته‌ها شیوه امرار معاش کشاورزان را در زندگی روزانه‌شان(در مزارع،روستاها و بازارهایی که محصول خود را در آن‌ها می‌فروختند) مشاهده کردند.آن دو توانستند مهم‌ترین مشکل(نقطه‌ی درد) کشاورزان را درک کنند:محصول فاسد شونده‌ای که یا روی دست کشاورز می‌ماند یا به قیمت پایین‌تر از ارزش واقعی فروخته می‌شد.

اگر اینتوئیت می‌توانست به کشاورزان کمک کند محصولاتشان را پیش از فاسدشدن باقیمت خوب بفروشند،مشکلات آن‌ها به‌شدت کاهش می‌یافت و یا به‌کلی از بین می‌رفت.

تیم ایندیا پس از طوفان درد و جلسه‌ی راه‌حل گروه،به‌سرعت آزمایش‌هایی را اجرا کرد.در عرض هفت هفته،نسخه‌ی آزمایشی موبایل بازار،که نرم‌افزار ساده‌ی پیامکی بود که خریداران و فروشندگان را به یکدیگر مرتبط می‌کرد،در حال اجرا بود.

برای حفظ سرعت عمل گروه،تیم هوشمندانه بخش‌هایی از محصول را که پرهزینه و در کد نویسی و تولید کند بود،مونتاژ کرد.چیزی که به faco backends (تعامل نزدیک و غیرمستقیم back_end  با  front_end)معروف است.درواقع به‌جای هزاران خط کد که نوشتنش ماه‌ها طول می‌کشید،در پشت این واسط کاربر،یک انسان قرار داشت.

 آزمایش‌های اولیه نشان داد که نیمی از کشاورزان توانستند فروش خود را بیش از ۱۰ درصد افزایش دهند.برخی تا ۵۰ درصد افزایش درآمد داشتند. موبایل بازار ظرف مدت یک سال پس از عرضه ۱۸۰ هزار کشاورز مشترک داشت که اغلب آن‌ها فواید این برنامه را از زبان دیگران شنیده بودند و درنهایت گزارش‌شده بود که خدمات موبایل بازار به‌طور متوسط ١٦ درصد فروش کشاورزان را افزایش داد.

از موفقیت تا فرهنگ

هانسون از پیشرفت ۱۰ کاتالیزور نوآوری اصلی در سال نخست و از استقبال سازمان خشنود بود اما می‌دانست که اینتونیت برای تکمیل این دگرگونی باید ارزش و اهمیت آن را بالاتر ببرد.

برد اسمیت، مدیرعامل ،جدید با تأکید ویژه بر عرصه‌های جدیدی که عرصه‌های موبایل،اجتماعی و جهانی توصیف کرده بود،انتظارات نوآوری از کل شرکت را بالا برد درنتیجه هدفی که هانسون برای سال مالی ۲۰۱۰ تعیین کرد،انتخاب،آموزش و به‌کارگیری ۶۵ کاتالیزور دیگر بود.این کار به معنی استفاده از منبع وسیع‌تری از مهارت‌ها(جست‌وجوی عمیق‌تر در مدیریت و مهندسی کالا) و ایجاد گروه کوچک و مخصوصی برای حمایت از کاتالیزورها و افزایش تمایل بهD4Dدر مدیران میانی بود. اسمیت،سوزان پلیکان یکی از ۱۰ کاتالیزور اصلی را مسئول توسعه تعداد و توانایی کاتالیزورها قرارداد. تجارب اولیه به هانسون آموخته بود که قوی‌ترین متفکران طراحی لزوماً بهترین کاتالیزورها نیستند. به قول او:((ما نه‌تنها به افرادی نیاز داشتیم که متفکران طراحی باشند بلکه افرادی را می‌خواستیم که از شور و اشتیاق کافی برای ارائه D4D به مشتری برخوردار باشند و به دیگران برای انجام دادن کارهای بزرگ کمک کنند.نه این‌که یک ایده عالی ارائه دهند و آن را به دیگران عرضه کنند.))

کاتالیزورها همچنین به کمک متقابل نیاز داشتند.گروه هانسون متوجه شده بود که بهترین عملکرد با همکاری حاصل می‌شود بنابراین آنان ایده‌ها و روش‌های جدید را از هــم می‌آموختند و در شرایط سخت یکدیگر را حمایت می‌کردند.بنابراین همان‌طور که پلیکان تعداد کاتالیزورها را افزایش می‌داد، اطمینان حاصل می‌کرد که هر کاتالیزور عضوی قوی در سازمان است که در تمام واحدهای سازمان می‌تواند مفید واقع شود.

هانسون برای افزایش اثربخشی کاتالیزورها تیم کوچک دیگری تشکیل داد که رهبری آن با جوزف اوسولیوان، یکی دیگر از اعضاء گروه ۱۰ نفره ی کاتالیزورهای اصلی بود.وظیفه‌ی این گروه کمک به مدیریت میانی در پذیرش تفکر طراحی در قالب یک راه‌حل و کاتالیزورهای نوآور در جایگاه توانمندسازهای آن بود.

برای مثال پس‌ازآن که چندین کاتالیزور، مقاومت مدیران را گزارش کردند، هانسون و اوسولیوان سعی کردند تفکر طراحی را در برنامه‌های آموزش رهبری اینتوئیت ادغام کنند به صورتی که مشکلات پیش روی مدیران را هدف قرار دهد.

 دریکی از برنامه‌های آموزشی از یکی از مدیران فناوری اطلاعات خواسته شد کار دشوار رهبری تیمی را به عهده بگیرد که وظیفه‌اش کاهش مخارج شرکت برای دستگاه‌های موبایل کارکنان به میزان ۵۰۰ هزار دلار بود.گروه اوسولیوان جلسه ‌یک‌ روزه طوفان درد و راه‌حل را برای آن گروه ترتیب داد.مدیر فناوری اطلاعات صرفه‌جویی مطلوب را به دست آورد و به خاطر آنکه کارشان را از آنچه انتظارش را داشتند بسیار آسان‌تر کرده بود،با تقدیر فراوان اعضای تیمش مواجه شد.

او و دیگر شرکت‌کنندگان برنامه آموزش رهبری به حامیان پرشور D4D تبدیل شدند.

تشویق به آزمایش به‌جای ارائه‌ی پاورپوینت کارمندان اینتوئیت را قادر ساخت از جلب رضایت مشتریان به خرسند کردنشان تغییر موضع دهند. D4D موفق است،زیرا کارمندان متوجه شدند که روش بسیار بهتر و دل‌پذیرتری نیز برای نوآوری وجود دارد.

 فعالیت‌های نوآورانه به‌طور چشمگیری در سازمان افزایش یافت.برای نمونه توربوتکس مهم‌ترین محصول اینتوئیت در سال مالي ٢٠٠٦را در نظر بگیرید،واحد توربوتکس صرفاً فقط یک آزمایش مشتری انجام داد.درحالی‌که در سال ۲۰۱۰، تعداد آزمایش‌ها بـه ششصد رسید.واحد کوییک بوکس نیز از چند آزمایش در سال به چهل آزمایش در سال گذشته رسید.

اکنون اینتوئیت فرصت‌های جدید را با سرعت بیشتری به دست آورده و استفاده می‌کند.برد اسمیت نوآوری با D4D را در عرصه پر تقاضایی مانند نرم‌افزارهای موبایل به کار گرفت و شرکت در عرض ٢٤ ماه،تعداد نرم‌افزارهای تولیدی را از ۰ به ۱۸ رساند که برخی از آن‌ها ازجمله اسنپ تکس شروع بسیار موفقی داشتند.

NPS شرکت بالاست و رشد درآمد و سود در سه سال گذشته افزایش‌یافته است. شاید اسکات کوک استیو جابز دیگری نباشد اما مشخص شد که اینتوئیت هم به استیو جابز نیازی ندارد.

Innovation catalysts

June  2011

Harvard Business Review