چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟ بقا برای رهبران (قسمت دوم)

 چگونه تغییر را رهبری کنیم ؟

- بقا برای رهبران

قسمت دوم

منتشر شده در مجله کسب و کار هاروارد

کار را در زمان و مکان مناسب خودش انجام دهید

ازآنجایی‌که تغییر عمده افراد کل سازمان را ملزم به انطباق خود با آن می‌کند، شما به‌عنوان رهبر باید مقابل واکنش غیرارادی قرار دادن پاسخ در اختیار افراد مقاومت کنید. در عوض خود را ملزم کنید که نظیر روزولت بیشتر کار و حل مسئله را به دیگران منتقل کنید. اگر این کار را نکنید، تغییرات واقعی و پایدار روی نخواهد داد. علاوه بر این، در حوزۀ شخصی خطرناک است که کاری را که باید دیگران انجام دهند، در دست خود نگه‌داریم.

شما به‌عنوان مدیر موفق توانسته‌اید قدرت و اعتبار خود را از طریق حل مشکلات و مسائل دیگران به رخ دیگران بکشید. این برتری تا زمانی ادامه پیدا خواهد کرد که با مشکل واقعی روبه‌رو شوید و نتوانید راه‌حل مناسبی برای آن‌ها بیابید. هنگامی که چنین اتفاقی می‌افتد تمام عادات شما نابود خواهد شد؛ زیرا در این وضعیت مجبورید دیگران را به جنبش وادار کنید. حتی اگر چالش تطبیقی دیگران را به شیوه خود حل کنید، آن را مانند مشکل فنی در نظر خواهید گرفت و درمانی موقتی برای آن پیشنهاد خواهید کرد، درحالی‌که مشکل اصلی همچنان پابرجاست.

در مسابقۀ نیمه‌نهایی کنفرانس شرق بسکتبال آمریکا، شیکاگو بولز در دو بازی از هفت بازی به نیویورک نیکس باخت. هدف شیکاگو آن بود که ثابت کند چیزی بیشتر از تیمی یک‌نفره است و می‌تواند بدون مایکل جوردن که در پایان فصل قبل بازنشسته شده بود، موفق شود.

در سومین مسابقۀ نیمه‌نهایی، امتیاز هر دو با فاصله دو ثانیه به پایان برابر بود. توپ در اختیار شیکاگو بود و آن‌ها برای حمله غافلگیرانه، تقاضای استراحت کرده بودند. مربی گروه، «فیلیپ جکسون» از اسکات پیپن (که پس از بازنشستگی مایکل جردن به‌عنوان بهترین بازیکن شیکاگو خودنمایی کرده بود) درخواست کرد تا توپ را به تونی پاس دهد تا او شوت نهایی را بزند. بازی در شرف ازسرگیری بود که جکسون متوجه شد پیپن در انتهای نیمکت نشسته است. جکسون از او پرسید: «بازی می‌کنی یا خیر؟» و او گفت: «خیر، بازی نمی‌کنم.» و این را با دلخوری گفت که از او نخواسته بودند پرتاب آخر را انجام دهد. با توجه به اینکه تنها چهار بازیکن در میدان باقی‌مانده بودند، جکسون به‌سرعت وقت استراحت دیگری گرفت و پاسور عالی «پیت مه‌یرز» را که ذخیره بود، به‌جای پیپن قرار داد. مه‌یرز پاسی به کوکاچ داد و چرخی زد و شوتی اعجاب‌انگیز انجام داد و باعث شد بازی را برنده شوند.

پس از بازی، هنگامی که بازیکنان به سمت رختکن می‌رفتند و به خاطر نافرمانی عجیب‌وغریب پیپن شوکه شده بودند، مربی گروه با خود می‌اندیشید که چه واکنشی در قبال پیپن انجام دهد: آیا باید پیپن را مجازات می‌کرد؟ آیا باید او را مجبور به عذرخواهی می‌کرد؟ آیا باید وانمود می‌کرد که هیچ اتفاقی رخ نداده است؟ همه به وی خیره شده بودند. هنگامی که مربی با نگاه‌های پرسش‌گرانه هم‌تیم‌های پیپن روبه‌رو شد، به‌طرف آن‌ها برگشت و گفت: «این اتفاق ما را رنجانده است و شما باید این قضیه را جمع‌وجور کنید‌».

جکسون می‌دانست اگر بخواهد بلافاصله این موضوع بحرانی را حل‌وفصل کند، آن هنگام بازیکنان گمان می‌کنند که این مشکل ریشه در اختلافات شخصی پیپن و جکسون دارد و او از عمق بحران آگاه بود. او مدام از خود می‌پرسید: بازیکنان و گروه شیکاگو بولز بدون وجود و حضور مایکل جردن چه موجودیت و شخصیتی داشت؟ موضوع این نبود که چه شخصی می‌بایست جایگزین جردن شود؛ زیرا ابداً چنین بازیکنی وجود نداشت، بلکه موضوع اصلی این بود که آیا بازیکنان به این امر واقف بودند که آن‌ها گروه هستند و تمام بازیکن‌ها موفقیت یا شکست گروه را رقم می‌زنند؛ بنابراین تنها همان بازیکنان می‌توانستند آن را حل‌وفصل کنند. یکی از بازیکنان «بیل کارت» توانست با سخنان احساسی و هیجان‌انگیز گروه را نجات دهد. همان‌گونه که جکسون به خاطر می‌آورد، این سخنرانی باعث شد تا بازیکنان بتوانند اتحاد و انسجام خود را به دست بیاورند و تا آخرین مسابقه (مسابقه هفتم) پابه‌پای گروه نیویورک نیکز رقابت و مبارزه کنند.

از سوی دیگر، اینکه جکسون کار پرداختن به مسائل پیپن و جردن را به گروه سپرد، دلیل دیگری هم داشت: اگر او مسئولیت حل این مشکل را خود به عهده می‌گرفت، دست‌کم برای آن لحظه خود او به مشکل تبدیل می‌شد. در این حالت موضع او به‌عنوان مربی احتمالاً تهدید نمی‌شد، اما در وضعیت‌های دیگر، پذیرفتن مسئولیت حل اختلاف سازمان با خطر همراه است. احتمالاً جناحی که شما علیه آن تصمیم گرفته‌اید از شما می‌رنجد و تقریباً همه شما را به خاطر آشوبی که تصمیمتان به بار می‌آورد، مسئول می‌دانند. از نظر خیلی‌ها، تنها راه برای خنثی کردن تهدید، خلاص شدن از شر شما خواهد بود.

اغلب مدیران اجرایی به‌رغم این خطر نمی‌توانند در مقابل این وسوسه که مشکلات بنیادی سازمانی را خودشان حل کنند، مقاومت کنند و افراد از شما انتظار دارند تکلیف مسائل را روشن و امور را مرتب کنید، موضع بگیرید و مشکل را حل‌وفصل کنید. بالاخره این وظیفه‌ای است که مدیران ارشد به خاطر انجام دادن آن حقوق می‌گیرند. هنگامی که این انتظارات را برآورده کنید، افراد شما را تحسین‌آمیز و شجاع، حتی رهبر، می‌نامند و این دل‌نشین است، اما به چالش گرفتن انتظارات کارکنان به شهامت و رهبری بیشتری نیاز دارد.

خطرات در کمین

ما چند تکنیک رهبری تشریح کردیم که شما می‌توانید از آن‌ها برای تعامل با افراد اطراف خود به‌ویژه آن‌هایی که ممکن است به ابتکارات شما لطمه بزنند، استفاده کنید. این تاکتیک‌ها به‌پیشبرد اهداف شما کمک می‌کند و مراقب هستند تا شما در جایگاهی باقی بمانید که آن‌ها را به بار بنشانید. ما از روی مشاهدات و تجربیات شخصی دردناک خود می‌دانیم که یکی از مطمئن‌ترین راه‌هایی که سازمان می‌تواند شما را به زمین بزند آن است که خود شما بگذارید خود شما مرگ خود را تسریع کنید.

هنگامی که کاملاً درگیر رهبری هستید و میزان آدرنالین شما به میزان بالایی افزایش پیدا می‌کند. کاملاً طبیعی است. شما قطعاً مانند انسان‌های معمولی درگیر ناکامی‌های معمول نمی‌شوید. بدین ترتیب، احساس شکست‌ناپذیری نمی‌کنید، اما همواره به یاد داشته باشید که چالش‌های ذهنی، جسمانی و عاطفی رهبران بسیار خشن و فرسایشی هستند؛ بنابراین علاوه بر سرکشی به اطراف، نگاهی عمیق نیز به درون خود و هزینه‌های پرداختی بیندازید، اما اگر نخواهید یا نتوانید این موضوع را در نظر خود تجزیه‌وتحلیل کنید، قطعاً این نفس شکست‌ناپذیر شما را به نابودی و شکست می‌کشاند. در واقع، این حالت می‌تواند نتیجه مطلوب دشمنان یا حتی دوستانتان به شمار آید؛ زیرا هیچ‌کس در قبال نابودی و حذف شما مسئول و جوابگو نخواهد بود.

تمایلات خود را مدیریت کنید 

همه ما انسا‌ن‌ها تمایلاتی داریم که صرفاً بیانگر نیازهای ما هستند اما گاهی اوقات این تمایلات ظرفیت و توانایی ما را دچار آسیب می‌کند. برخی از این تمایلات، خواه ارثی خواه نتیجه رشد تا حدی قدرتمند هستند که می‌توانند ما را دچار آسیب و صدمه کنند. از سوی دیگر، موقعیت‌ها و زمینه‌های تنش‌زا سطح هنجار نیازها را غیرواقعی افزایش می‌دهد، سطح توقعات ما را بالا می‌برند و انضباط فردی مطلوب ما را در خود هضم می‌کنند. تمایل به اعمال کنترل و تمایل به مهم جلوه دادن را می‌توان دو گونه از تمایلات بسیار متداول و خطرناک توصیف کرد.

هرکسی دوست دارد بر زندگی خود کنترل داشته باشد اما نیاز به کنترل در برخی افراد به شکل نامتناسبی زیاد است. آن‌ها ممکن است در خانواده‌ای بزرگ شده باشند که یا خیلی منظم یا به شکلی غیرعادی شلوغ بوده است؛ در هر حالت، این وضعیت افراد را به‌صورت استاد کنترل آشوب، نه‌تنها در زندگی‌شان بلکه همچنین در سازمان‌هایشان تربیت می‌کند. از طرفی دیگر، این نیاز به کنترل به منبع آسیب‌پذیری تبدیل می‌شود؛ البته توانایی بی‌نظمی به نظم ممکن است در ابتدا ویژگی مثبت تلقی شود. اگر شما بتوانید وارد سازمانی شوید که با آشوب روبه‌روست و مسئولیت را به عهده بگیرید، ممکن است همچون فرستادۀ خدا به نظر برسید. شما با پایین آوردن درد و رنج به سطحی قابل‌تحمل، جلوی سررفتن کتری را می‌گیرید.

شما در اشتیاق به برقرار کردن نظم ممکن است وسایل را باهدف اشتباه بگیرید. شما به‌عوض آنکه سطح درد و رنج در سازمان را به‌قدر کافی بالا نگه‌دارید تا به پیشرفت لازم دربارۀ مسائل دست بیابید، توجه خود را روی حفظ نظم به‌عنوان هدف متمرکز می‌کنید. اینکه مردم را مجبور کنید به بده بستان‌های دشواری دست بزنند که تغییر بنیادی ایجاب می‌کند، خطر بازگشت به بی‌نظمی را که شما از آن متنفرید، تشدید می‌کند. توانایی شما به تحت کنترل درآوردن وضعیت درعین‌حال با خواست افراد سازمان هم‌خوانی دارد؛ زیرا آن‌ها به‌طور طبیعی آرامش را به هرج‌ومرج ترجیح می‌دهند. متأسفانه این میل به کنترل شما را در مقابل میل سازمان به اجتناب از حل‌وفصل مسائل بحث‌برانگیز و به‌عنوان عامل تمایل به اجتناب، آسیب‌پذیر می‌کند. هرچند این وضع ممکن است بقای شما را در کوتاه‌مدت تأمین کند اما در بلندمدت ممکن است به‌حق متهم شوید که هنگامی که هنوز وقت بود، از پرداختن به چالش‌های سخت خودداری کردید.

اغلب افراد نیاز دارند خود را مهم و مورد تأیید دیگران بدانند. خطر اصلی در این حوزه این است که این تأیید و تحسین را نشانه‌ای بر بلندمرتبگی و بلندپایگی خود و اقداماتتان قلمداد می‌نمایید. احساس خودبزرگ‌بینی غالباً منجر به اغواگری می‌شود. همچنین احتمالاً نقش خلاقانه شک و تردید _ که نشانگر بخش‌هایی از حقیقتی است که در این صورت عدم وجود تردید و شک، قابل‌مشاهده نیستند _ را در بهبود وضعیت سازمانتان نادیده می‌گیرید. نداشتن شک و تردید باعث می‌شود تا جنبه‌های تأییدکننده را مشاهده کنید و این در حالی است که این انگاره قطعاً منجر به اقدامات اشتباه فاجعه‌باری خواهد شد.

از اثرات دیگر خودبزرگ‌بینی این است که افراد سازمان را ترغیب می‌کنید تا به شما وابسته شوند. هرقدر میزان نگرانی و دغدغه بیشتر باشد، میزان توقعات نیز بالا می‌رود. این وابستگی منجر به تحمیل خسارات و آسیب بر کل گروه و شخص شما خواهد شد. هنگامی که همکارانتان ضعف‌های شخصیتی شما را هویدا می‌کنند، آن هنگام است که این وابستگی سریعاً به‌تحقیر تبدیل می‌شود.

دو داستان معروف در زمینهٔ رایانه وجود دارد که نمایانگر خطر وابستگی و چگونگی پرهیز از این خطرات هستند. «کن اولسون» مؤسس شرکت تجهیزات دیجیتالی، موفق به راه‌اندازی شرکتی بزرگ شد که بیش از 120 هزار کارمند داشت و در اوج دوران شکوفایی خود به‌عنوان یکی از رقبای اصلی شرکت آی بی ام قلمداد می‌شد. اولسون که انسانی بخشنده بود، رفتار فوق‌العاده مهربانانه‌ای با کارمندانش داشت و دوشادوش آنان تلاش می‌کرد تا سیاست‌های اجرایی جهت افزایش خلاقیت، کار گروهی و رضایت کاری را به نحو احسن پیاده‌سازی نماید. این رفتار مناسب به همراه موفقیت روزافزون شرکت در خلال چندین سال گذشته باعث شد تا مدیران ارشد شرکت در همه تصمیم‌گیری‌ها و مسائل مهم، وی را به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار خود معرفی کنند و تمام تصمیم‌ها را به وی واگذار کنند. او عقیده داشت که بازار رایانه‌های شخصی بسیار راکد خواهد شد؛ زیرا کمتر شخصی به دنبال این‌گونه رایانه‌ها است. این عقیده در آن زمان معقول بود اما بعدها مشخص شد که این تصمیم در واقع آغازی بر پایان دوران شکوفایی شرکت بوده است. بااین‌حال، نکته اصلی چیز دیگری بود؛ زیرا همه انسان‌ها ممکن‌الخطا هستند. نکته اصلی این بود که اولسون توانسته بود جو وابستگی را در سازمان حاکم نماید که تقریباً هیچ‌کس جرئت و توانایی مقابله با تصمیم وی را نداشت.

اکنون بیایید تصمیم اولسون را با تصمیم بیل گیتس مبنی بر پرهیز از ورود شرکت مایکروسافت به دنیای کسب‌وکار اینترنتی مقایسه کنیم. بیل گیتس بلافاصله تصمیم خود را مورد بازبینی قرار داد و یک شرکت مونتاژ تأسیس کرد که هدف غایی و اصلی آن انجام و تحویل خدمات اینترنتی شرکت مایکروسافت بود. او به‌دقت صنعت متغیر و فوق‌العاده رایانه را پایش می‌کرد و صحبت‌ها و نظرات همکارانش را نیز با روی باز می‌پذیرفت و درنتیجه توانست نظر و تصمیم اولیه خود را بدون هیچ‌گونه صدمه دائمی به غرور و شهرتش تغییر دهد.

جایگاه خود را محکم و ثابت کنید 

برای اینکه بتوانید در مواجهه با دریاهای خشمگین و متلاطم طرح‌ها و اقدامات متحولانه باید راه‌هایی برای تثبیت جایگاه خود پیدا کنید. ابتدا باید پناهگاهی امن برای خود ایجاد کنید تا بتوانید به گام‌های پیشین خود در این مسیر نگاه کنید. آسیب‌هایی را که در این مسیر متحمل شده‌اید ترمیم کنید. ذخایر منابع احساسی خود را تجدید و قطب‌نمای اخلاقی خود را مجدداً تنظیم کنید. بهشت شما مکن است مکانی فیزیکی باشد، نظیر میز آشپزخانۀ خانۀ یک دوست یا برنامه روزانه پیاده‌روی. این پناهگاه هرچه باشد، باید از آن استفاده و محافظت کنید. متأسفانه به دنبال تسکین این درد رفتن، اغلب تجمل تلقی می‌شود. هنگامی که وضعیت زندگی تنش‌زا می‌شود و انسان‌ها زمان کافی برای به خود اندیشیدن ندارند. توسل به این پناهگاه‌ها امری اجتناب‌ناپذیر و مطلوب می‌نماید.

شما همواره به فردی معتمد نیاز دارید تا بتوانید با او درد و دل کنید. بدون اینکه مورد قضاوت قرار بگیرید یا از لو رفتن رازهایتان وحشت داشته باشید. هنگامی که مشکل حلاجی نشده روی میز قرار می‌گیرد با کمک دوست رازدار خود می‌توانید مؤلفه‌های ارزشمند را از مؤلفه‌های مزاحم تفکیک کنید. فرد معتمد که معمولاً همکار نیست، به شما روحیه می‌دهد و ارزیابی واقع‌گرایانه‌ای از شما ارائه می‌دهد. معتمد را با متحد اشتباه نگیرید؛ دوست رازدار از شما حمایت می‌کند و حمایت او تنها منحصر به اقدام یا طرح ابتکاری کنونی شما نمی‌شود. یکی از اشتباه‌های رایج مدیران این است که آن‌ها تصور می‌کنند که می‌توانند یکی از شرکای قابل‌اطمینان خود را به‌عنوان دوست رازدارشان برگزینند. این در حالی است که هنگامی که آن‌ها موضوعی مهم‌تر و جدیدتری از شما یا طرح شما پیداکرده و فوراً شما را ترک می‌کنند.

موضوع مهم‌تر این است که شما باید میان خود و وظیفه‌تان تفاوت قائل شوید: اولی در طوفان حوادث مانند لنگری محکم از شما محافظت می‌کند اما دومی هرگز نمی‌تواند از شما در طوفان حوادث پشتیبانی کند. تلفیق این دو کار آسانی نیست. سایر افراد، همکاران، زیردستان و رؤسا منجر به آشفته‌تر شدن اوضاع می‌شوند و به خود واقعی شما سروکار دارند. هرچه تلاش کنید تا عشق، ارزش و استعداد ذاتی خود را در نقش و موقعیت شغلی خود به مرحله اجرایی دربیاورید. ابداً امکان ندارد بتوانید نقش خود واقعی را در محل کار ایفا کنید. اگر از شخصی که طعم تلخ این حقیقت را چشیده باشد بپرسید که پس از کناره‌گیری از موقعیت شغلی مطلوب پیشین، چه تعداد تماس‌های تلفنی داشته است. او قطعاً پاسخ ناامیدکننده‌ای به شما خواهد داد.

این درسی بزرگ به ما می‌آموزد. هنگامی که افراد به شخص مهمی حمله می‌کنند، آن‌ها در واقع به نقش وی حمله می‌کنند و به خود واقعی او کاری ندارند. حتی هنگامی که حمله به شما بسیار شخصی است، باید آن را اساساً به‌عنوان واکنش‌هایی نسبت به میزان تأثیرگذاری شما در نقشتان بر زندگی افراد تفسیر کنید. درک این انتقاد به همان صورتی که واقعاً هست باعث می‌شود به ثبات و حس ارزش خود شما لطمه نخورد و این موضوع مهم است زیرا هنگامی که شما زهر حمله را احساس می‌کنید، محتمل است به برخورد دفاعی روی‌آورید و منتقدانتان را به باد حمله بگیرید، کاری که می‌تواند سقوط شما را تسریع کند.

انتقادها همواره حاوی نکاتی درست و منطقی دربارۀ عملکرد افراد است؛ برای مثال، این امکان وجود دارد که قادر به پرداختن موضوعی خاص در سازمان نبوده‌اید و بااینکه سرعت تغییرات اعمالی را به شکل غیرقابل‌توجیهی افزایش داده‌اید. در این صورت، انتقاد مطروحه به موضوع موردنظر اشاره دارد و ابداً شخص شما را هدف قرار نداده است. همچنین هنگامی که افراد به شخص شما حمله می‌کنند. این احتمال وجود دارد که آن‌ها تنها قصد خنثی کردن تهدیدات ناشی از دیدگاه متحولانه شما را داشته باشند. آیا هنگامی که در حال تحویل چک حقوقی یا بیان خبرهای خوب هستید نیز موردانتقاد و حمله قرار می‌گیرید؟ بدین ترتیب، می‌توان ادعا کرد که افراد هنگامی که به شخصیت، شیوه رفتاری و قضاوت‌های شما حمله می‌کنند که از پیام و سلوک شغلی شما منزجر شده باشند.

زمانی که حملات شخصی را به خود می‌گیرید، نادانسته در یکی از راه‌هایی قدم گذاشته‌اید که می‌توانند شما را از صحنه خارج کنند. شما خودتان را به مسئله دعوت کرده‌اید. شیوۀ مقابله‌گری هارت و بیل‌کلینتون، نامزدهای ریاست جمهوری آمریکا با اتهامات زن‌بارگی را با یکدیگر مقایسه کنید. هارت با عصبانیت به ضد حمله دست زد و وجدان گزارشگرانی را که به او اتهام زده بودند، زیر سؤال برد. این پاسخ دفاعی شخصی رفتار او را زیر ذره‌بین قرار داد. کلینتون در تلویزیون ملی اساساً پذیرفت که از بحث اصلی دور افتاده است و خطای خود را در این میان قبول مرد. برخورد استراتژیک او با وضعیت به او امکان دارد کانون کارزار تبلیغاتی را به مسائل خط‌مشی برگرداند. هرچند هر دو حمله بسیار شخصی بودند، فقط کلینتون متوجه شد که این حملات در اساس حمله به نقش‌هایی است که نمایندۀ آن‌ها است و نقشی که او درصدد ایفای آن است.

بنابراین هرگز دشواری تفاوت میان خود و نقش خود و همچنین پاسخ‌گویی غیر متعصبانه به حملات شخصی را از یاد نبرید. همچنین هنگامی که یکی از افراد نزدیک و آشنا چنین انتقادهایی را مطرح می‌کند. سعی کنید با خونسردی از کنار آن انتقاد عبور کنید. بدین ترتیب، اگر موافق به مدیریت چنین انتقادهایی شده‌اید، قطعاً خواهید توانست خود را از محیط‌هایی متلاطم نجات دهید، آرامش و تمرکز خود را حفظ کنید و توانایی به چالش کشیدن افراد را در موضوعات و موقعیت‌های دشوار به دست آورید.

چرا رهبری کنیم؟

اگر «راهنمای نجات از خطرات رهبری» باعث شود که به رهبری ترش‌رو تبدیل شوید، نویسندگان در مسیر و هدف خود شکست‌خورده‌اند. ما هنوز به هیجان ایجاد انگیزه در کارمندان سازمان برای دستیابی به راه‌حل‌های خلاقانه نپرداخته‌ایم. این نویسندگان امیدوارند که به‌خوبی این کزلب را تبیین کرده باشند که اساس رهبری عبارت است از ارائه خبرهای ناگوار و به چالش کشیدن سؤالات دشوار به‌گونه‌ای که منجر به تحریک و تهییج کارمندان و عدم نابودی و حذف پیام‌رسان گردد. این نویسندگان هنوز دربارۀ دلایل بر عهده گرفتن این مسئولیت بحث نکرده‌اند.

البته بسیاری از افرادی که در پی کسب موقعیت‌های شغلی رده‌بالا هستند نیز به سمت قدرت تمایل پیدا می‌کنند اما بدان دست نمی‌یابند. اگر این افراد نگاهی به خویشتن خویش بیندازند، آن هنگام متوجه خواهند شد که رهبران در پی ایجاد تغییراتی مثبت در زندگی دیگران هستند.

هنگامی که رئیس‌ها و معاونان شرکت‌ها به اواخر 50 سالگی خود می‌رسند، آن هنگام نگاهی به عقبه کاری و موفقیت‌های شغلی خود در بازار می‌اندازد. اگرچه اغلب آن‌ها به موفقیت‌های چشمگیری دست‌یافته‌اند، برخی از این افراد از عملکرد خود راضی نیستند. همچنین آن‌ها بر این عقیده هستند که موفقیت‌های اندکی به دست آورده‌اند و از خویشتن این سؤال را می‌پرسند که آیا آن‌ها می‌بایستی در پیگیری اهداف سازمانی یا تعریف دیدگاه‌های جاه‌طلبانه‌تر شرکتی با جدیت و جسارت بیش‌تری عمل می‌کردند.

فرض اساسی ما در این مقاله آن است که شما می‌توانید رهبری کنید و زنده بمانید _ نه اینکه فقط نبضتان بزند، بلکه واقعاً زنده بمانید _ بااین‌حال، ابزارهای محافظت‌کنندۀ دیرینه بشری آن‌ها را از تجربۀ لذت‌بخش زندگی کردن محروم می‌کند. شک‌گرایی که غالباً در پوشش واقع‌گرایی ظاهر می‌شود، قاتل خلاقیت و جسارت است. تکبر که اغلب به شکل دانش فراگیر ظهور می‌کند، قاتل کنجکاوی و میل به پرسش است. قساوت که گاهی اوقات در قالب تجربیات کهنه نمایان می‌شود، دل‌رحمی برای دیگران را سرکوب می‌کند

حقیقت تله این است که درک و تفهیم پاداش و لذت رهبری بدون وجود درد و رنج بی‌معنی خواهد بود. بدین ترتیب، مقاومت در این حوزه و به جان کشیدن درد و رنج این مسیر ارزشش را دارد؛ زیرا این مسیر منتهی به ایجاد و اعمال تغییراتی مثبت در زندگی دیگران می‌گردد و زندگی شخصی شما را نیز دچار تحول مثبت خواهد کرد.

?How to lead change

Part : Survival for leaders

Second part

Harvard Business Review