پنج پیامی که رهبران باید مدیریت کنند. قسمت دوم

«نتایج» یکی دیگر از مفاهیم قدرتمند است که اگر به‌درستی مدیریت نشود در درازمدت سلامت شرکت را به خطر می­‌اندازد. زمانی که یک مدیر اجرایی ارشد به کارمندان بگوید: «باید روی نتایج معین تمرکز کنید»، سایر مدیران ارشد اغلب به‌اشتباه این­گونه برداشت می­‌کنند: «هر کاری که برای برآورده ساختن انتظارات سرمایه­‌گذاران لازم است، انجام دهید». رهبران با بی‌­توجهی به رابطه بین رفتار کارمندان و نتایج و عدم بهره­‌گیری از فرصت­‌های یادگیری، شانس ایجاد ارزش‌­های بلندمدت را برای شرکت خود از دست می‌­دهند.

یکی از مدیرعامل­‌هایی که می‌­شناختم، معتقد بود که هدف شغل او فقط انجام پیش‌­بینی­‌ها و دادن وعده‌­های دلیرانه برای کسب نتایج مطلوب سه‌­ماهه و دستیابی به آن اهداف به هر طریق ممکن است. هر بار پس از گذشت نه ماه از زمان تعیین اهداف، زمانی که پیش‌­بینی‌­ها محقق نمی­‌شدند، متخصصانفروش و امور مالی را تحت‌فشار بسیار زیاد قرار می­داد. شعار او این بود: «من این نتایج را می‌­خواهم. چگونگی آن مهم نیست؛ به هر طریق ممکن باید به آن­‌ها دست‌یابیم». او با این اوضاع حتی توقع داشت که شرکتش پیشرفت کند.

دقیقاً عکس این اتفاق ­افتاد؛ زیرا مدیرعامل مفهوم «نتایج» را کوته‌­بینانه تعریف کرده و نتوانسته بود به‌درستی به بخش فروش انگیزه ببخشد یا زحمات تیم فروشش را جبران کند و به همین دلیل، نیروهای فروش، بابت کم­کاری پشیمان نبودند. شرکت نیز هیچ تنبیهی برای آن‌­ها در نظر نگرفت و روش‌­های ناکارآمد باعث شد که نتایج مالی، مجدداً محاسبه شوند که حاکی از کاهش قابل‌توجه درآمد بودند. درآمد هر سه ماه روی 10 میلیون دلار ثابت شد و درنهایت، شرکت با قیمتی کمتر از درآمد سالیانه‌­اش فروخته شد.

نتایج مثبت مستمر در درازمدت از طریق راهبردهای هوشمندانه و تمرکز پیوسته روی کیفیت اجرا حاصل می­‌شود. یک گلف باز حرف‌ه­ای مانند تایگر وودز را در نظر بگیرید که بزرگ­‌ترین برگ برنده­‌اش برای پیروزی در رقابت‌­های قهرمانی بزرگ، تسلط بر هدف‌­گیری، طرز قرارگیری و نحوه چرخش بدن است. به‌محض اینکه توپ از زمین بلند شود، دیگر هیچ راهی برای کنترل آن وجود ندارد؛ ممکن است هرجایی فرود بیاید. به‌طور مشابه، رهبران اثربخش می‌­دانند که بهتر است نتایج سه­‌ماهه را به‌عنوان معیاری برای پیشرفت بلندمدت استفاده کنند؛ نه اینکه فقط نگران پیروزی کوتاه­‌مدت در بازار باشند. با استفاده از نتایج به‌عنوان ابزاری تشخیصی در خدمت بهبود فعالیت‌­های آتی و با درخواست از کارکنان برای مشارکت در این تجزیه‌وتحلیل، رهبران اثربخش به ترویج صداقت می‌­پردازند و نیروهای خود را در گفت‌­وگویی آزاد درگیر می­‌کنند. در این شرایط احتمال بیشتری وجود دارد که کارکنان ایده‌­های خوبی ارائه بدهند و شرکت فصل‌به‌فصل بتواند فرای انتظارات مالی عمل کند.

مدیرعامل‌­ها برای انجام وظایف رهبری خود نقش‌­های مختلفی را می­‌پذیرند و انجام می­‌دهند؛ ولی چون در اطرافشان افراد زیادی به دنبال دریافت بازخورد و تأیید هستند، گاهی در دام می‌­افتند و فکر می­‌کنند مسئولیت آن­‌ها این است که پاسخگوی تمامی سؤالات باشند (این موضوع، بیشتر در مورد مدیرعامل­‌های کارآفرینی صدق می­‌کند که معمولاً بنیان­‌گذار شرکت نیز هستند؛ چرا که هویتشان به‌شدت به شرکت خورده است). این «آقایان عقل کل» به‌اشتباه، خودشان را داور نهایی تمام اختلافات، تصمیمات و معضلات می­‌دانند. این موضوع باعث می­شود که این مدیران منزوی شوند و به دلیل ناآگاهی در برخی زمینه‌­ها اطلاعات نامعتبر بدهند و نظرهای مفید در نطفه خفه می­‌شوند.

مدیرعاملی که او را فرضاً جیم می­‌نامیم، زمانی مدیر یک شرکت نرم­‌افزاری بسیار موفق بود که الآن ورشکست شده است. در تمام عمرش او را فوق­‌العاده باهوش می­‌خواندند و واقعاً هم همین­طور بود. مدرک ام‌­بی‌­آی را از دانشگاه استنفورد و دکترایش را از دانشگاه ام‌­آی‌­­تی گرفته و مخترع 10 نرم‌­افزار بود. همانند کیمیاگران به هر چیزی که دست می­زد، طلا می­‌شد. چون معتقد بود خیلی باهوش است، فکر می­‌کرد خودش می­‌تواند مصلحت شرکت را تشخیص دهد. درواقع، ازآنجایی‌که جیم در سایر حوزه‌­های رهبری، اطلاعات چندانی نداشت، هویتش را به هوش سرشار خود گره‌زده بود.

جیم، بهترین و باهوش‌­ترین افراد را از دانشکده­‌های مهندسی و بازرگانی استخدام می­‌کرد؛ ولی به حرف­‌های تیم خود گوش نمی­‌داد. برای مثال، جیم در تعیین راهبرد اصلاً مهارت نداشت؛ ولی فکر می­‌کرد که راه­‌های مبارزه با تهدیدهای رقابتی را بهتر از سایرین می‌­شناسد. هنگامی‌که مدیران پیشنهاد می­‌کردند که از رقابت خودداری کند به آن‌­ها اعتنایی نمی­‌کرد و باقدرت برگرفته از جایگاه خود بحث را خاتمه می‌­داد. او در مورد یکی از شرکت‌­های رقیب می­‌گفت: «آن‌­ها به‌هیچ‌عنوان نمی‌­توانند با فناوری ما رقابت کنند. من رئیسشان را ملاقات کرده‌­ام و می‌­دانم که ما می­‌توانیم آن­‌ها را شکست دهیم. بعداً توضیح می‌­دهم که باید چه‌کار کنیم». گرچه کلامش قوی و قانع‌­کننده به نظر می­‌رسید، ولی از حقیقت بازار دور بود و تیمش نیز این موضوع را می­‌دانست. پس از مدتی، مدیران او به‌طور ضمنی پی بردند که او نه به سخنان آن­‌ها گوش می‌­دهد و نه برای آن‌­ها اهمیتی قائل است. پس به‌تدریج شرکت را ترک کردند و کوله­‌باری از سرمایه­‌های فکری را با خود بردند. جیم بدون توجه به درک رفتار خود از خروج کارکنانش متعجب بود و با خودش می­‌گفت افرادی که شرکت را ترک کردند، متوجه نیستند.

برعکس، رهبران اثربخش می‌­دانند که نقششان دریافت پاسخ‌­های لازم از دیگران است. آن­‌ها در راستای تحقق این هدف به‌طور شفاف و به‌صراحت به دنبال همکاری به چالش کشیدن و مشارکت افراد تحت مسئولیت خود هستند و از قدرت خود برای پیشبرد فرایند تصمیم‌­گیری استفاده می­‌کنند؛ نه برای سلطه‌­گری. هرقدر که این فرایند با همکاری بیشتر و به‌دوراز سیاست انجام گیرد، رهبر کمتر منزوی بوده و احتمال موفقیت راهبرد تجاری آن‌­ها بیشتر خواهد بود.

درک جیم از نقش خود به‌عنوان رهبر را با درک مدیرعامل یک شرکت تحقیقات فناوری که او را کریس می‌­نامیم، مقایسه کنید. کریس نیز هوش و اعتمادبه‌­نفس بالایی داشت. در دانشگاه هاروارد، نفر اول کلاس و در جنگ خلیج‌فارس، قهرمان نظامی بود. اما به‌جای اینکه مغرورانه هوش خود را به رخ بقیه بکشد، کنجکاوی­اش را ابراز می‌­کرد. در جلسات کاری به همه تفهیم کرده بود که قصد ندارد از قدرت خود به‌عنوان مدیرعامل استفاده کند و مانند سایرین، فقط برای ارائه ایده‌­های خودش آن‌جا حضور دارد. قبل از بیان نظر خود به دیدگاه تمام افراد گوش می‌­داد. سؤالاتی مطرح می‌­کرد و نظرات را به چالش می­‌کشید. در یکی از ملاقات­‌ها با تیم بازاریابی به سخنان آن­‌ها در مورد روابط عمومی، بازاریابی و مدیران تبلیغاتی گوش داد. سرانجام هنگامی‌که به سخن آمد به این نکته اشاره کرد که شرکت نسبت به رقیب، مبلغ بیشتری برای تبلیغ محصول پرچم­دار خود خرج کرده؛ اما هنوز در سهم بازار رقبا نفوذ نکرده است. گروه کوچکی تشکیل داد و از آن‌­ها خواست که طی یک هفته علت را جویا شوند. او که می­‌دانست «پاسخ رئیس» مانع خلاقیت گروه است و به‌جای سودآوری موجب ضرر می­‌شود، در مقابل وسوسه نسبت به اعلام نظریه خود مقاومت کرد.   

وقتی از تیمش خواست تا مشکل را تشخیص دهند، کسی را متهم یا سرزنش نکرد. با این کار به دیگران فهماند که وظیفه او کمک به تیمش برای پردازش اطلاعات است. آشکارا به کارکنانش ثابت کرد که کار او ارائه پاسخ به آن­‌ها نیست؛ بلکه کمک برای یافتن بهترین راه­‌حل است. رویکرد واقعی مشارکتی او باعث شد تا افراد باهوش حاضر در اطرافش نظرات خود را بیان کنند. این کارگروه، نظریات حساب­‌شده و معقول و برنامه‌­های جامعی برای بازیابی عملکرد ارائه دادند که قانع­‌کننده‌­ترین آن­‌ها به اجرا درآمد. این امر سبب شد که سهام بازارشان در سه ماه بعدی به حد مطلوب برسد. در این فرایند، ایده‌­های متعدد دیگری نیز برای کارزارهای موفقیت‌­آمیز بازاریابی مطرح شدند. درنتیجه رهبری کریس، شرکت به یکی از قوی­‌ترین مراکز سرمایه فکری در عرصه فناوری تبدیل شد. اکنون شرکت او به‌عنوان منبع منحصربه­‌فردی از اطلاعات بازار شناخته می­‌شود و هزینه هنگفتی برای انتشاریافته‌هایش دریافت می­‌کند. کریس مانند رهبران سطح پنجمی که جیم کالینز معرفی می­‌کند، در دوران مدیریت خود، غرورش را از کارش جدا کرد. رهبرانی نظیر کریس می‌­دانند که مسئولیتشان پرسیدن سؤالات بزرگ است و نیز می­‌دانند که کارمندان، زمانی به این سؤالات پاسخ می­‌دهند که به هنگام ارائه پاسخ، احساس امنیت کنند. بر این اساس، کل تیم، شرکت را به‌پیش خواهند برد.

موضوع چهارم : مدیریت زمان 

84 دستاورد عالی 

برای اینکه بدانید دستاورد یک مدیرعامل با تعیین انتظارات معقول به هنگام مدیریت محدودیت زمان چیست، فرض کنید که هفت نیروی کاری دارید که تحت نظر مستقیم شما کار می­‌کنند و هر یک متعهدند که هر فصل حداکثر سه طرح مهم را به سرانجام برسانند. اگر این افراد و تیم­‌هایشان بتوانند به اهداف خود جامه عمل بپوشانند در عرض یک سال، شاهد 84 دستاورد قابل‌توجه خواهیم بود و نتایج به­‌دست­‌آمده بدون شک حیرت‌­انگیز هستند. دشمن اصلی به سرانجام رساندن این 84 موفقیت، وسوسه کار روی هدف هشتادوپنجم، پیش از اهدافی با اولویت بالاتر یا به ازای قربانی کردن آن اهداف است. برای اینکه افراد در مسیر بمانند، رهبر باید اهداف را شفاف و مشخص سازد و از آن­‌ها بخواهد نخست، اقدامات خود را متوجه مهم‌­ترین اولویت‌­ها کنند.

چوب چهارکاره جدید آر-7 در سالگرد افتتاح شرکت معرفی شد و نقد بسیاری در موردش نوشتند. گلف­‌بازان تور اروپا و پی­‌جی­‌ای به‌سرعت آن را خریداری کردند. تا پایان مسابقات تور اروپا و پی­‌جی‌­ای در سال 2004، نصف گلف‌­بازان حرف‌ه­ای دنیا این چوب جدید را تهیه‌کرده بودند که محبوبیت آن را در میان جامعه گلف تضمین می­‌کرد. به دنبال آن، محصولات متعدد دیگری روانه بازار شدند که مکمل چشم‌­انداز تیم برای خط تولید آن­ چوب­‌ها بودند. غذایی که کمی قبل‌­تر درباره آن بحث کرده بودیم، اکنون به‌درستی پخته، آماده و صرف شده بود. امروزه این شرکت نسبت به رقبای جهانی خود، سرعت رشد بیش‌تری دارد و چوب مدل آر-7، پرچم­دار این شرکت چند صد میلیون دلاری است.

الن این پیام را به کارکنانش فرستاده بود که باید با زمان جنگید و توقعات بی‌جایی داشت. اما پیام مارک کینگ این بود که زمان دشمن ما نیست، بلکه فقط یک حقیقت است و برای رفع مشکل، متغیرهای قابل‌کنترل دیگری وجود دارند که می­‌توان از آن‌­ها استفاده کرد. الن زمان را هیولایی وحشتناک و سرکش تلقی می­‌کرد که فقط باید باقدرت با آن مقابله کرد؛ درحالی‌که کینگ آن را به‌عنوان پدیده­ای قابل‌کنترل و انعطاف‌­پذیر می­‌نگریست. هر دو نفر آن­‌ها چشم­‌انداز قدرتمندی از چهره موفقیت داشتند؛ ولی کینگ تمایل داشت که در راستای بهبود کیفیت با زمان معامله کند (به مطلب «84 دستاورد عالی» مراجعه کنید).

موضوع پنجم: فرهنگ سازمانی

درنهایت، قدرت ارتباطات شفاف در حکم استفاده از اهرم قدرت است. مدیرعاملی که به‌دقت و صراحت با 10 نیروی کاری تحت نظر مستقیم خود ارتباط برقرار می­‌کند و هر یک از این 10 نفر با همان دقت با 40 کارمند مستعد دیگر در ارتباط‌اند، تعهد و انرژی سازمان را با چشم­اندازی روشن درباره اهداف، اولویت‌­ها و فرصت­‌های واقعی شرکت تنظیم کرده و در زمان، هزینه و منابع شرکت صرفه­‌جویی می­‌کند و زمینه را برای رویدادهای فوق‌­العاده آماده می­‌سازد.