علم اقناع را تحت اختیار خود قرار دهید. قسمت دوم

به پیشنهادات، شکلی فعال، علنی و داوطلبانه دهید.

دوست داشتن نیرویی قدرتمند است، اما فرایند اقناع مستلزم چیزی فراتر از این است که افراد به شما، ایده شما یا محصولتان حس خوبی داشته‌باشند. افراد نباید تنها شما را دوست داشته‌باشند، بلکه باید نسبت به اجرای آنچه از آن­‌ها می­‌خواهید متعهد باشند. لطف کردن در حق دیگران یکی از روش­‌های مطمئن ایجاد احساس تعهد در دیگران نسبت به شماست. روش دیگر دریافت تعهد علنی از آن­‌هاست.

تحقیق من نشان داده است که بیشتر افراد، زمانی که موضعی می‌­گیرند یا نظرشان در مورد موضعی به‌صورت علنی یا رسمی ثبت می­‌شود، ترجیح می‌دهند که به آن پایبند باشند. مطالعات دیگر این یافته را تأیید می‌­کنند و نشان می­‌دهند که حتی تعهد کوچک و به نظر جزئی می­‌تواند اثر قدرتمندی بر اقدامات آتی داشته‌باشد. محققان در سال 1983 در بولتن شخصیت و روان­شناسی اجتماعی توضیح دادند که از نیمی از ساکنان یک مجموعه آپارتمانی بزرگ خواستند تا برای حمایت از تأسیس یک مرکز تفریحی مخصوص افراد معلول طوماری را امضا کنند. چون این هدفی خوب و درخواستی کوچک بود، تقریباً همه با امضای آن موفقت کردند. دو هفته بعد در روز ملی جمع‌­آوری کمک برای افراد معلول به تمام ساکنان این مجموعه مراجعه نمودند و از آن­‌ها خواستند به این هدف کمک مالی کنند. 92 درصد افرادی که آن طومار را امضا کرده بودند، کمک مالی کردند که درصدی قابل‌توجه است. درصورتی‌که فقط کمی بیش از نصف افرادی که از آن‌­ها درخواست امضای تقاضا نشده بود در این کار مشارکت کردند. ساکنان این مجموعه آپارتمانی احساس می­‌کردند که باید به تعهد خود عمل کنند؛ چون آن تعهدات فعال، علنی و داوطلبانه بودند. این سه خصوصیت ارزش بررسی جداگانه دارند.

شواهد تجربی قدرتمندی وجود دارند که نشان می‌­دهند انتخابی که به‌صورت فعالانه صورت گرفته باشد (تصمیمی که با صدای بلند اعلام، نوشته یا تصریح‌شده است)، نسبت به همان انتخاب درزمانی که به زبان نیامده با احتمال بسیار بیش‌تری به رفتار شخص در آینده جهت می‌­دهد. دلیا کیوفی و رندی گارنر در بولتن شخصیت و روان­شناسی اجتماعی آزمایشی را مطرح کردند که در آن از گروهی از دانشجویان دانشگاه خواسته شد که جهت درخواست شرکت داوطلبانه در پروژه آموزشی ایدز در مدارس دولتی، یک فرم چاپی را پر کنند. گروه دیگری از دانشجویان با تیک نزدن بخشی که در آن نوشته بود «خواهان شرکت در چنین برنامه‌­ای هستند» برای همان پروژه داوطلب شدند. چند روز بعد، زمانی که داوطلبان برای شرکت در این پروژه آموزشی فراخوانده شدند، 74 درصد افرادی که حضور داشتند، دانشجویان گروهی بودند که تعهد خود را در آن فرم نشان داده بودند.

مفهوم این تحقیقات برای مدیری که می­‌خواهد زیردست خود را به پیروی از راهکاری خاص ترغیب کند، شفاف است: تعهد او را به‌صورت مکتوب درآورید. فرض کنید از کارمندتان می‌­خواهید که گزارش‌­های خود را سروقت ارسال کند. وقتی به توافق رسیدید از او بخواهید تا تصمیم خود را در قالب یادداشتی خلاصه کرده و برای شما بفرستد. با انجام این کار، احتمال احقاق تعهد او بسیار بالاست؛ چون به‌عنوان یک قاعده، افراد به کارهای مکتوب تعهد دارند.

تخصص خود را نشان دهید. فرض نکنید که افراد خودشان به تخصص شما پی می‌­برند.

دو هزار سال پیش، ورژیل، شاعر رومی، این پند ساده را به افرادی که به دنبال انتخاب صحیحی هستند، ارائه کرد: «به متخصصان باور داشته باشید». این توصیه ممکن است خوب باشد یا نباشد؛ ولی عملاً برای توصیف رفتاری که مردم دارند، نمی‌­توان آن را نادیده گرفت. برای مثال، زمانی که رسانه‌­های خبری دیدگاه یک متخصص شناخته‌­شده را درباره یک موضوع ارائه می‌­کنند، تأثیر آن بر نظر عموم چشم‌گیر است. تنها یک گزارش خبری که از نظریات کارشناسان در نیویورک‌تایمز انتشار یافت با نرخ 2 درصد موجب تغییر افکار عمومی در سطح کشور شد که این موضوع بر اساس مطالعه‌­ای در سال 1993 در فصلنامه نظر عموم مطرح‌شده است. محققان در مقاله‌ای که در سال 1987 در نشریه علوم سیاسی آمریکا به چاپ رسید، اشاره کردند زمانی که دیدگاه این کارشناس روی آنتن تلویزیون ملی رفت، نظر عمومی حتی حدود 4 درصد تغییر کرد. اشخاص بدبین ممکن است استدلال کنند که این یافته‌­ها تنها نشان­‌دهنده سلطه­‌پذیری عموم مردم هستند؛ اما توضیح منصفانه‌­تر این است که در میان پیچیدگی سرشار زندگی معاصر، یک کارشناس خوب، میانبر ارزشمند و مؤثری جهت اتخاذ تصمیمات خوب ارائه می‌­کند.

ازآنجایی‌که برای اطاعت از متخصصان دلایل خوبی وجود دارد، مدیران اجرایی باید به‌سختی تلاش کنند تا مطمئن شوند پیش از تلاش برای اعمال‌نفوذ، تخصص خود را ثابت کرده‌­اند. معمولاً نکته عجیب این است که اغلب افراد به‌اشتباه فرض می­‌کنند دیگران از تجربه آن­‌ها خبردارند و به آن احترام می­‌گذارند. این اتفاق در بیمارستانی که من و برخی از همکارانم در آنجا مشاوره می­‌دادیم، روی داد. مسئله­‌ای که کارمندان واحد فیزیوتراپی را آزار می‌­داد این بود که بسیاری از بیماران آن­‌ها که قبلاً دچار سکته شده بودند به‌محض خروج از بیمارستان، تمرینات روزانه خود را ترک می­‌کردند. هرقدر هم بر اهمیت تمرین منظم در خانه و نقش اصلی آن در بازگشت به حالت عادی زندگی تأکید می­‌کردند در مغز آن­‌ها فرونمی‌رفت.

مصاحبه با برخی بیماران در یافتن مشکل به ما کمک کرد. آن­‌ها با سوابق آموزشی و پژوهشی پزشکان خود آشنا بودند، اما درباره تخصص درمانگرانی که آنان را وادار به تمرین می‌­کردند، اطلاعات کافی نداشتند. حل مسئله ناآگاهی ساده بود: از رئیس واحد فیزیوتراپی خواستیم تا تمام جوایز، مدارک و گواهی­‌های آموزشی کارمندان خود را روی دیوار اتاق‌­های درمان نصب کند. نتیجه تکان­‌دهنده بود: تبعیت از دستورات ورزشی 34درصد افزایش یافت و از آن زمان به بعد هرگز کاهش نیافته است.

عامل خوشحالی ما صرفاً افزایش تبعیت بیماران از دستورات ورزشی نبود؛ بلکه چگونگی آن مایه مسرت ما بود. ما هیچ‌یک از بیماران را فریب نداده یا وادار به انجام کاری نکردیم. ما فقط به آن‌­ها آگاهی بخشیدیم. هیچ‌چیز ابداع نشد. هیچ‌گونه زمان یا منابعی در این فرایند مصرف نشد. تخصص کارمندان حقیقت داشت و ما فقط باید کاری می­‌کردیم که این تخصص در معرض دید قرار بگیرد.

وظیفه مدیرانی که می­‌خواهند ادعاهای خود را درباره تخصصشان ثابت کنند نسبتاً دشوار است. تنها نصب مدارک و مدارج علمی روی دیوار و انتظار برای توجه اشخاص کفایت نمی­‌کند وکمی ظرافت نیاز است. در خارج از ایالت متحده، مرسوم است که افراد پیش از اینکه وارد اولین مذاکره کاری با یکدیگر شوند، زمانی را صرف معاشرت اجتماعی کنند. مثلاً پیش از جلسه اصلی یا مذاکره برای صرف شام دور هم جمع می‌­شوند. این گردهمایی­‌ها می­تواند  بحث‌­ها را آسان­‌تر کند و از تندی اختلافات بکاهد (یافته‌­های فوق در خصوص دوست داشتن و شباهت را به خاطر آورید) و همچنین می­‌توانند فرصتی برای اثبات تخصص به دست بیاورند. این فرصت می­‌تواند به‌صورت بیان داستانی درباره حل موفقیت‌­آمیز مشکلی مشابه با موضوع کاری جلسه فردا یا  فرصتی برای توصیف سال­‌‌های سپری‌­شده در خصوص کسب تسلط بر رشته‌­ای پیچیده باشد، البته نه با بلوف­‌زنی؛ بلکه در قالب بخشی از یک گفت­‌وگوی معمولی امتیاز دادن و گرفتن.

بدیهی است که همیشه برای جلسات معارفه طولانی زمان وجود ندارد. اما حتی طی گفت‌­وگوی مقدماتی که پیش از بیشتر جلسات صورت می‌­گیرد، تقریباً همیشه فرصتی برای اشاره به سوابق و تجربیات شما در قالب بخش طبیعی یک معاشرت اجتماعی وجود دارد. این افشای اولیه اطلاعات شخصی به شما فرصت می­‌دهد تا توان تخصصی خود را در ابتدای کار مطرح کنید به‌گونه‌ای که وقتی بحث به سمت موضوع در دست بررسی می‌­‌‌‌‌‌رود، نظر شما با احترامی درخور مواجه شود.

n اصل کمیابی

افراد معمولاً برای چیزهای کمیاب تقاضای بیش‌تری دارند.

کاربرد

در نهایت ، متخصصان اقناع ناجی هستند.

به لطف چند دهه تحقیق تجربی فراوان توسط دانشمندان علوم رفتاری، درک ما از چگونگی و چرایی اقناع هرگز تا این اندازه گسترده، عمیق یا با جزئیات نبوده است؛ اما این دانشمندان اولین دانشجویان این رشته نیستند. تاریخ مطالعات درباره اقناع، کهن و غرورآفرین است و قهرمانان و ازجان‌­گذشتگان بسیاری در این راه فعالیت کرده‌­اند.

دانشجوی مشهور نفوذ اجتماعی با نام ویلیام مک­گوایر در ویرایش سوم فصلی از کتاب راهنمای روان­شناسی اجتماعی (انتشارات دانشگاه آکسفورد 1985) ادعا می‌­کند که در میان بیش از چهار هزار سال تاریخ ثبت­‌شده غرب چهار قرن وجود دارند که در آن­‌ها مطالعه درباره اقناع یا متقاعدسازی در قالب یک صنعت شکوفا شد. دوره اول مربوط به آتن باستان در عصر پریکلس، دوره دوم در سال‌­های جمهوری روم، دوره سوم در زمان رنسانس اروپا و آخرین دوره که بیش از صد سال طول کشیده و به‌تازگی پایان‌یافته است؛ قرنی که شاهد ظهور آگهی‌­ها، اطلاعات و کارزارهای رسانه­‌های جمعی در مقیاس گسترده بوده است. نقطه اوج هر یک از سه قرن پیشین ازنظر مطالعه منظم درباره اقناع، یکی از دست­‌آوردهای بزرگ بشر بوده است که با دستور قتل اساتید اقناع توسط حاکمان سیاسی به ناگاه افول ­کردند. سقراط فیلسوف احتمالاً معروف‌­ترین متخصص متقاعدسازی است که خلاف نظر قدرتمندان عمل می‌­کرد.

اطلاعات در خصوص فرایند اقناع یک تهدید محسوب می‌­شود؛ چون نوعی پایگاه قدرت را به وجود می‌­آورد که به‌طور کامل با پایگاه قدرتی تحت کنترل حاکمان سیاسی متفاوت است. حاکمان قرون گذشته که معدود رقبایی را باقدرت تأثیرگذاری در برابر خود می­‌دیدند در از بین‌بردن آن‌­ها هیچ تردیدی به خود راه نمی­‌دادند؛ چون این استادان افرادی بودند که به‌درستی می­‌دانستند چگونه با به کار بردن جملات هوشمندانه، اطلاعات راهبردی بجا و از همه مهم‌­تر، بینش روان­شناسی، نیروهایی را هدایت کنند که سران کشور هرگز قادر نبودند آن­‌ها را تحت سلطه انحصاری خود درآورند.

شاید این ادعا که در عصر حاضر متخصصان اقناع دیگر با تهدیدی از سوی صاحبان قدرت مواجه نیستند، ابراز اعتماد بیش‌ازحد به طبیعت انسانی باشد. ولی چون حقیقت درباره متقاعدسازی دیگر تنها در اختیار عده معدودی افراد باهوش و باانگیزه نیست، متخصصان این حوزه می­‌توانند کمی راحت­‌تر نفس بکشند.درواقع، چون بیش‌تر افراد صاحب قدرت به باقی‌ماندن در مسند خود علاقه‌­مندند به‌جای از بین بردن مهارت‌­های متقاعدسازی، بیش‌تر مایل به یادگیری آن­‌ها هستند.

ترکیب اصول